4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Трудовая адаптация на российских предприятиях чаще всего отсутствует и вводное обучение не проводится. На иностранных предприятиях введение в должность проводится обычно непосредственным руководителем и связывается с испытательным сроком. Вводное (первичное) обучение является обязательным элементом кадровой политики и проводится по отработанной программе.

При управлении конфликтами и стрессами используются методы предотвращения конфликтов: предотвращение конфликтов на различных уровнях (организационный, психологический); поддержание сотрудничества (методы согласия, практической эмпатии, сохранения репутации партнера и др.); институализация отношений; принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты; юмор. К стратегическим методам разрешения конфликтов относят: разъяснение требований к работе; применение механизма координации; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений. Тактические методы разрешения конфликтов конкретизируют стратегические: метод ухода от конфликта; метод уступок и приспособления; метод сглаживания и др.

К методам принуждения относят административные методы управления персоналом, когда основным требованием к объекту управления является исполнительность и организованность, принимаемые решения основаны на строгом соблюдении нормативно-методических документов и регламентов. С усилением конкуренции жесткий стиль управления применяется современными динамичными компаниями при осуществлении организационных изменений, планировании численности персонала, его аттестации, контроле выполнения сроков заданий, проектов, когда управление носит антикризисный характер и др.

Таким образом, методы управления персоналом рекомендуется классифицировать по трем признакам: а) степени свободы личности - на методы принуждения, побуждения, убеждения; б) по принадлежности к общей функции управления- управление, осуществляемое по выполнению задач стратегического маркетинга, планирования, организации процессов и т.д.; в) по принадлежности к специфической функции управления персоналом - маркетинг рынка труда прогнозирование потребностей, отбор кадров, их обучение и т.д.

Методом оценки работника, дошедшим до российского менеджмента с запада является метод управления посредством установки целей (МВО - management by objectives). Управление посредством установки целей заключается в совместном определении (работником и его руководителем) ключевых целей работника на определенный период. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности работника на следующий период и отвечать следующим требованиям: конкретность (предметность); измеримость; достижимость, но напряженность (по оценкам психологов, наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%); значимость; определенность по времени. По истечении аттестационного периода работник и руководитель оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана работника. Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и, прежде всего к ее руководству. Для полноценного внедрения МВО на предприятии необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Некоторые специалисты по управлению предлагают поэтапный подход к внедрению МВО, что позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов". Рассмотренные методы аттестации эффективны в крупных иерархических структурах, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды (например, предприятие - монополист на данном рынке).

Современные динамичные компании применяют нетрадиционные методы аттестации персонала, в большей степени соответствующие реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного работника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность работника к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. К таким методам относятся: "360 градусов"; психологические методы оценки потенциала работника; система грейдов, ассессмент-центр и др.

Методика "360 градусов" заключается в оценке работника со стороны его непосредственного руководителя, подчиненных, коллег и даже клиентов.

Кроме того, работник должен выставлять сам себе отметки по тем же критериям. Для каждой должности отдел персонала составляет список профессиональных и личностных компетенций (10-12 наиболее важных для данной должности). Аттестация проводится раз в полгода. Баллы ставятся по системе, принятой в компании. В большинстве случаев используется шкала от 1 до 5. Пятерка ставится, когда качество выражено сильно, а единица, если его нужно развивать. Обработка данных проводится с помощью методов математической статистики - вычисляются средние данные, разброс оценок; средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой работника. Завершающий этап - обязательная беседа с сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития.

Внедрение данной методики, во-первых, связано с психологическими трудностями, не всем нравится, что их оценивают другие люди. Во-вторых, для облегчения проведения данной аттестации в организационном плане разработаны специальные автоматизированные программы, которые стоят не дешево, но зато эту программу можно использовать годами.

Система грейдов предполагает определение важных факторов, по которым необходимо оценить работника (например, в российской IT - компании IBS - это знания, опыт, компетенции, выполнение поставленных задач сотрудником) . Затем по всем этим параметрам работника оценивают и вычисляют его ценность для компании. Это и будет его грейд. Каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ. Внедрение системы требует времени и больших средств, но она позволяет решать вопросы формирования кадрового резерва, объединяет интересы сотрудника и компании. Аттестация заканчивается рейтингом текущей эффективности сотрудника. Аттестационный лист подписывается руководителем и аттестуемым.

Ассессментт - центр (Assessment center) - это комплексный метод оценки персонала. Он состоит из различных деловых игр и упражнений, которые моделируют ключевые моменты реальной деятельности менеджеров. В отличие от аттестации, в ассессмент-центре оцениваются не профессиональные знания и результаты работы, а деловые и личностные качества. Первая и очень важная часть ассессмента - это выработка критериев (компетенций), по которым будут оцениваться менеджеры. Каждая компетенция оценивается в баллах - от 0 до 4. Создается обстановка, при которой эти качества могут проявиться в полной мере, идет наблюдение и оценивание.

Новые методики аттестации в управлении персоналом, описанные выше, ежегодно корректируются для решения проблем ликвидации узких мест предприятия, функционирующего в условиях конкуренции.

Таким образом, механизм управления персоналом в коммерческих организациях проявляется в следующем: управление персоналом ориентировано на перспективу, персонал рассматривается как важнейший ресурс организации, способный принести конкурентные преимущества, построение системы управления направлено на грамотное и эффективное управление персоналом организации. К критериям эффективности системы управления персоналом относятся: требование непрерывного повышения квалификации; постоянное повышение качества труда; ориентация на активизацию инновационной деятельности; ориентация деятельности на удовлетворение требований (потребностей) внешних и внутренних потребителей; способность структур к быстрым изменениям; высокий риск инвестирования; постоянное ожидание более сильного конкурента и др.

В условиях рыночной конкуренции в управлении персоналом следует применять инструменты инновационной экономики: экономические законы; законы организации; научные подходы; принципы; современные методы и технологии. Целями организационно-экономической системы управления персоналом предприятия должны быть: обеспечение предприятия качественными (конкурентоспособными) кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, повышение конкурентоспособности персонала, товаров, предприятия. Далее проведем практическую оценку функционирования системы управления и ее эффективности на примере действующего предприятия.

инновационный персонал организационный система



Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом ооо «саюл Красноярск»

2.1 Общая характеристика организационной структуры и анализ основных показателей деятельности ООО «САЮЛ Красноярск»

Общество с ограниченной ответственностью «САЮЛ Красноярск» зарегистрировано 29 июня 2007 года в г.Красноярск.

Учредителями предприятия являются юридическое лицо ООО «САЮЛ Москва» и ИП Смартова В.В., совокупная доля которых в уставном капитале составляет 100%. Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке и в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством, настоящим Уставом, разработанными на их основе внутренними нормативными актами.

Основным видом деятельности ООО «САЮЛ Красноярск» является реализация женской одежды и аксессуаров торговой марки «Woolstreet» в собственной розничных магазинах, расположенных в крупнейших торговых центрах г. Красноярска .

Общую организационную характеристику предприятия можно представить в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Общая организационная характеристика ООО «САЮЛ Красноярск»

Показатели	Характеристика
А	Б
Наименование предприятия	ООО «САЮЛ Красноярск»
Дата регистрации	29 июня 2007 в г. Красноярск, ОГРН 1247891457
Юридический адрес	660000, Россия, город Красноярск, ул. Сурикова, 12
Организационно-правовая форма	Общество с ограниченной ответственностью
Вид деятельности	Реализация женской одежды и акссесуаров

Для достижения целей на предприятии, как в социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде структуры управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяет эффективность системы управления, ее гибкость, эластичность, адаптивность. Рассмотрим структуру управления ООО «САЮЛ Красноярск» (рис. 2.1). Как видно из нижерасположенного рисунка, данная структура строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему и является линейно-функциональной. Ее характеризует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.

Линейно - функциональная система управления может использоваться как в сравнительно крупных масштабах, так и на предприятиях малого и среднего бизнеса. Она определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при этом однозначности подчинения функций.

К преимуществам такой системы управления можно отнести: высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов; высокую компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; согласованность действий исполнителей; личную ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения; построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.

Первый уровень

Второй уровень

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «САЮЛ Красноярск»

К недостаткам можно такой системы можно отнести: возможную заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации; чрезмерно развитую система взаимодействий по вертикали; трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службам; высокие требования к квалификации руководителей; опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение нагрузки по координации их работы.

Для формирования экономической характеристики деятельности объекта исследования проведем анализ эффективности его хозяйственной деятельности, с точки зрения обеспеченности его трудовыми ресурсами и материально-технической базой.

Трудовые ресурсы. Согласно штатному расписанию в настоящее время списочная численность работников ООО «САЮЛ Красноярск» составляет 19 человек.

Характеристика кадрового состава ООО «САЮЛ Красноярск» по основным категориям персонала (административный, производственный, вспомогательный) представлена в таблице 2.2.

Из таблицы 2.2 видно, что на протяжении двух лет численность работников на предприятии изменилась незначительно (+ 1 человек), что было вызвано нехваткой торгово-оперативно персонала. В результате численность персонала в 2011 году составила 19 человек.

Таблица 2.2 Анализ динамики, состава и структуры персонала фабрики по категориям работников

Категории персонала	2010 год	2011 год	Отклонение, +/-	Темп изменения, %
	численность, чел.	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.
А	1	3	4	5	6
Административно- управленческий персонал	7	7	37	0	100
Торгово-оперативный персонал (обслуживающий )	8	9	47	1	112,5
Вспомогательный персонал	3	3	16	0	100
Итого	18	19	100	1	105,56

На предприятии большую часть работников занимает производственный персонал. Наглядно динамика структуры персонала на ООО «САЮЛ Красноярск» рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика структуры численности ООО «САЮЛ Красноярск» по категориям, %

На долю основного персонала приходится 47% общей численности работников предприятия в 2010 году и в отчетном году изменился на 12% (или 1 человека). Увеличение удельного веса работников данной группы в 2011 году оценивается позитивно, так как именно от данной категории работников зависит технологический процесс, а соответственно и эффективность коммерческой деятельности предприятия.

В динамике численность вспомогательного персонала осталась неизменной. Материально-техническое обеспечение.

Оценку материально-технического обеспечения целесообразно начать с анализа имеющихся у предприятия основных и оборотных фондов. К основным фондам данного предприятия относятся: торговое оборудование и другие виды основных фондов, в частности инвентарь. Далее проведем анализ основных фондов ООО «САЮЛ Красноярск» более подробно, для чего проведем анализ их динамики, состава и структуры (табл.2.3).

Таблица 2.3 Анализ динамики состава и структуры основных фондов ООО «САЮЛ Красноярск»

Виды основных фондов	2010	2011	Отклонение (+ ; -)	Темп изменения, %
	сумма, тыс. руб.	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.
А	1	3	4	5	7
Оборудование	5 126	17 226	93	12 100	336
Производственный и хозяйственный инвентарь	575	815	4	240	142
Транспортные средства	216	418	2	202	194
Итого	5 917	18 459	100	12 542	312

Как видно из таблицы основные фонды рассматриваемого предприятия включают в себя три категории. Удельный вес оборудования в общей величине основных средств увеличился в динамике практически в три раза и составил 17226 тыс.руб. в конце отчетного года. Их стоимость выросла с 5126 тыс. руб. в конце 2010 года до 17226 тыс. руб. в конце 2010 году. Рост стоимость оборудования в отчетном году объясняется проведенной на предприятии модернизацией торгового оборудования, а также в связи с открытием нового магазина. Категория производственный и хозяйственный инвентарь занимает незначительную долю в общей величине основных средств организации. Это 4 % в конце 2011 года. В денежном выражении их стоимость составила 815 тыс. руб. в отчетном периоде, что больше базисного периода на 240 тыс. руб. в денежной форме или на 42% в относительном выражении. В целом основные фонды ООО «САЮЛ Красноярск» в динамике выросли почти в 2,5 раза, а именно на 12542 тыс. руб. в денежной форме. Рост стоимости основных средств свидетельствует о расширении материально-технической базы предприятия и интенсивного роста ООО «САЮЛ Красноярск».

Далее осуществим анализ финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого производственного предприятия. Краткая экономическая характеристика деятельности ООО «САЮЛ Красноярск» представлена в таблице 1.4. Анализ осуществлен на основе данных отчетности предприятия торговли, а именно «Отчета о прибылях и убытках» за 2010 год и «Бухгалтерского баланса» за 2010 и 2011 годы.

Таблица 2.4 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «САЮЛ Красноярск»

Показатель	Ед. изм.	2010 год	2011 год	Отклонение (+ ; -)	Темп изменения, %
Выручка	тыс. руб.	166 071	201 448	35 377	121,30
Себестоимость	тыс. руб.	114 611	133 411	18 800	116,40
Численность работников	чел.	68	80	2	106,06
Производительность труда одного работника	тыс. руб. / чел.	5 032,5	5 755,7	723,2	114,37
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс. руб.	8,80	10,40	1,60	118,18
Валовая прибыль
- сумма	тыс. руб.	51 460	68 037	16 577	132,21
- уровень	%	30,99	33,77	2,79	Х
Издержки обращения (коммерческие и управленческие расходы)
- сумма	тыс. руб.	38 671	54 051	15 380	139,77
- уровень	%	23,29	26,83	3,55	Х
Прибыль (убыток) от продаж
- сумма	тыс. руб.	12 789	13 986	1 197	109,36
- рентабельность продаж	%	7,70	6,94	-0,76	Х
Прочие доходы	тыс. руб.	436	255	-181	58,49
Прочие расходы	тыс. руб.	887	9 852	8 965	1110,71
Прибыль (убыток) до налогообложения
- сумма	тыс. руб.	12 338	4 389	-7 949	35,57
- рентабельность до налогообложения	%	7,43	2,18	-5,25	Х
Отложенные налоговые активы	тыс. руб.	24	499	475	2079,17
Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	945	-	-945	Х
Текущий налог на прибыль	тыс. руб.	2 082	3 692	1 610	177,33
Чистая прибыль (убыток) отчетного года
- сумма	тыс. руб.	9 287	198	-9 089	2,13
- рентабельность конечной деятельности	%	5,59	0,10	-5,49	Х

На основании проделанных расчетов можно сделать следующие выводы об эффективности хозяйствования ООО «САЮЛ Красноярск»:

Выручка в отчетном году составил 201448 млн. руб., что на 21,3% в относительной форме или на 35377 млн. руб. в абсолютном выражении больше оборота прошлого года. Рост продаж вызван расширением ассортимента, ценовым фактором. Валовая прибыль в отчетном году выросла на 32,21% в относительной форме по сравнению с прошлым годом или на 16577 тыс. руб. в денежной форме и составила 68037 тыс. руб. в 2011году. Уровень валовой прибыли увеличился на 2,79% и составил 33,77% в 2011 году. Данная динамика связана с ростом уровня оптовой торговой надбавки на товары, реализуемые ООО «САЮЛ Красноярск».

Негативно оценивается развитие издержек обращения предприятия. За отчетный период их величина растет быстрее, чем оборот реализации, а именно на 39,77%. В денежном выражении прирост издержек обращения составил 15380 тыс. руб., в результате чего они составили 54051 тыс. руб. в 2010 году. Данная ситуация обусловила увеличение уровня издержек обращения в 2010 году на 3,55% до 26,83% в общем обороте предприятия. Рост уровня затрат является негативным моментом и свидетельствует о перерасходе денежных средств, имеющихся у организации.

В результате отмеченных изменений прибыль от продаж ООО «САЮЛ Красноярск» выросла на 9,36% в относительной форме или на 1197 тыс. руб. в абсолютном выражении и составила 13986 тыс. руб. в 2010 году. Одновременно наблюдается снижение рентабельности продаж с 7,7% в 2009 году до 6,94% в 2010 году. Данная динамика свидетельствует о снижении эффективности основного вида деятельности предприятия, а именно реализации одежды.

После уплаты налога на прибыль в размере 2082 тыс. руб. в прошлом году и 3692 тыс. руб. в отчетном году, предприятие получило чистую прибыль. Она составила в отчетном году лишь 198 тыс. руб., что ниже чистой прибыли, полученной в прошлом году на 9089 тыс. руб. в денежной форме. Такая ситуация не позволяет фирме формировать фонды для дальнейшего развития, пополнять собственные оборотные средства и так далее. Рентабельность конечной деятельности предприятия в динамике снизилась на 5,49% до 0,1% в 2010 году. Уменьшение рентабельности конечной деятельности предприятия свидетельствует о снижении эффективности работы ООО «САЮЛ Красноярск».

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений. Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации - это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации.

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлением организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения поставленных задач, и также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой следующую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что предприятие хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Таким образом, в своем существовании организация ставит перед собой ряд целей, объединить которые можно главной целью: предоставление на рынок индустрии моды - красивой, удобной и модной одежды для женщин старше 30 лет.

2.2 Анализ и оценка основных направлений формирования системы управления ООО «САЮЛ Красноярск»

Важным элементом в системе управления выступает организационная структура управления. Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной. Структура управления формируется под влиянием набора факторов (см. рисунок 2.3.). С учетом воздействия факторов в ООО «САЮЛ Красноярск» сформировалась линейно-функциональная структура управления (см. рисунок 2.1.)

Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем. Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации. Решение проблем структурного характера - это поиск компромисса между дилеммами, то есть справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые.



Рисунок 2.2 - Целевой портрет ООО «САЮЛ Красноярск»

1. Имеют место недостаточность координации в связи с отсутствием специалиста, который следил бы за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствовал организационным нововведениям;

2. Наличие недостаточности координации в связи с неучастием сотрудников, выполняющих производственную работу, в планировании.

3. Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации в связи с наличием отдельных сотрудников или групп сотрудников, имеющих конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации, в отношении целей и приоритетов.

На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «САЮЛ Красноярск».

Рисунок 2.3 - Факторы формирующие структуру управления

В данном случае речь идет о рабочих, которые имеют одну цель - заработную плату. Получается, что цель их деятельности не совпадает с целью предприятия (максимальное удовлетворение потребностей муниципальных и частных заказчиков путем в оказания всех видов высококачественных строительных и ремонтных работ).

Для оценки эффективности системы управления в целом целесообразно применение экспертного метода по специальной системе показателей (таблица 2.5.).

Таблица 2.5 Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Достижение цели	1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,9 0,8 0,6 0,5
Качество функционирования	1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.	0,5 0,7 0,6 0,8 0,6
	6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9.Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,8 0,8 0,6 0,5
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3.Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,3 0,2 0,4 0,9 0,8 0,8 0,7 0,8
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,6 0,8 0,5
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,8 0,7 0,7
Итого		21,3

Сумма нормы при данной оценке составляет 27 баллов. На основании полученных данных можно сделать вывод, что ООО «САЮЛ Красноярск» имеет достаточно эффективную структуру управления. Однако, для повышения ее эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

- оптимизация затрат на управление;

- необходимость повышения квалификации управленческого персонала - оптимизация затрат подготовку управленческого персонала;

- обращение к консалтинговым к компаниям за управленческим консультированием оптимизация затрат на управленческое консультирование.

На характер организационной культуры влияют многие факторы, среди которых первым и важнейшим является национальная культура страны.

В ООО «САЮЛ Красноярск» основу составляет трудовой коллектив, состоящий из людей, объединенных общими целями, определенными экономическими и другими интересами. В процессе длительной совместной деятельности постепенно происходит интеграция (путем внешней и внутренней адаптации большей части коллектива), в процессе которой вырабатывается общая организационная культура.

В ООО «САЮЛ Красноярск» выявлены следующие характеристики корпоративной культуры:

1) осознание себя и своего места в организации;

2) коммуникационная система и язык общения;

3) внешний вид, одежда;

4) осознание времени, соблюдение временного распорядка;

5) характер взаимоотношения между людьми;

6) ценности и нормы;

7) уровень развития работника и его карьерного потенциала;

8) трудовая этика и мотивирование;

В связи с этим необходимо провести SWOT-анализ внутренней среды ООО «САЮЛ Красноярск» и составить матрицу (рис. 2.3)

Модифицируя практику управления, что необходимо для успешного развития организации, следует иметь ввиду, что любое изменение отражается на ее корпоративной культуре, как составляющей системы управления ООО «САЮЛ Красноярск».

Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализировать корпоративную культуру, являются:

- формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика документированные на предприятии.

- «почетная доска», внутренняя газета, веб-сайт компании

На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «САЮЛ Красноярск»:

		Возможности О	Угрозы Т
		1.Высококачественное обслуживание клиентов	2. Интегр-ть компании в единую систему, для достижения определенных целей	1.Четко разделение по должностным обязанность - низкая обратная связь между стр-ми	2.Командное управление, основанное на авторитарном стиле
Сила S	1. Лидерство организации в своей отрасли	пропаганда бизнес-ориентированности всех действий организации	налаживание командной работы	налаживание обмена информацией для достижения общих целей организации	обеспечение корпоративного отдыха со всеми струткурными подразделениями
	2.Гибкость и быстрота изменений в ответ на требования среды	обеспечение постоянного развития путем налаживания обратной связи с внешней и внутренней средой	повышение мобильности внутри компании	налаживание обмена информацией для достижения общих целей компании	Проведение регулярных опросов сотрудников
Слабые стороны W	1. Низкая адаптивность новых сотрудников в компании	разработка программы адаптации новых сотрудников	обучение стандартам и принятым нормам	программа поддержки новых сотрудников, психологическая служба	обеспечить знакомство со всеми отделами в первый день работы
	2. Отсутствие постоянного обучения и повышения квалификации сотрудников	внедрение программы профессионального обучения и переподготовки специалистов	налаживание собственного центра обучения	внедрение стандарта ответственного и инициативного поведения	оценка адаптивности нового сотрудника и приемлемости им норм принятой этики

Рисунок 2.3 - SWOT-матрица анализа корпоративной среды

1. Недостаточно четкое разграничение полномочий между должностями, перегруженность отдельных звеньев структуры.

2. Затрудненность адекватной и своевременной реакции на изменения внешней и внутренней среды.

3. Недостаточный уровень мотивации сотрудников, отсутствие системы нематериального стимулирования труда.

4. Несвоевременное поступление информации «сверху» и недостаточный ее объем.

По большей части основное влияние на формирование корпоративной культуры в нашем примере играет служба персонала предприятия, деятельность которой была исследована и проанализирована. Подводя итоги проведенным исследованиям, выявим основные характеристики культуры организации и перспективы ее развития (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Характеристика корпоративной культуры ООО «САЮЛ Красноярск» и перспективы ее развития

Культура	Характеристика	Перспективы организации
Принятая корпоративная культура	Развитая атрибутика культуры; патриотизм, командный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды организация может стать неэффективной
Культура ведения бизнеса	Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлении деятельности

В то же время, как субъект экономических отношений ООО «САЮЛ Красноярск» развивается под влиянием внешних факторов и на основе внутренних особенностей, которые в разной мере и в противоположных направлениях влияют (или могут повлиять) на деятельность организации. Для начала следует оценить условия внешней среды прямого и косвенного влияния и определить, сдерживают или стимулируют они деятельность предприятия, то есть необходимо провести анализ СТЭП - факторов и особенностей непосредственного окружения предприятия, прежде чем приступить к совершенствованию его структуры.

Так как любое изменение структуры должно происходить с учетом всех внешних и внутренних факторов (табл.2.6, табл.2,7).



Таблица 2.6 Анализ влияния факторов макросреды на деятельность ООО «САЮЛ Красноярск» (СТЭП - факторы)

Группы факторов	Факторы	Характер влияния
		Движущее	Сдерживающее
1. Социальные	1.1. Численность населения г. Красноярска около 1 000 000 чел.	«+»Потенциально широкий рынок
	1.2. Повышение рождаемости	«+»Увеличение объема сбыта
	1.3. Рост мобильности населения		«-»Повышение текучести кадров
	1.4. Повышение уровня образования населения	«+»Повышение трудовой дисциплины;«+»Облегчение внедрения новых технологий
2. Экономические	3.1. Увеличение реальных доходов населения	«+»Повышение потребности в обеспечении безопасности	«-»Повышение требований к качеству сервиса и увеличения числа конкурентов
	3.2. Увеличение платежеспособности населения	«+»Повышение объемов реализации
	3.3. Экономический рост по стране в целом	«+»Интенсивное развитие торгового потенциала
	3.4. Сокращение безработицы		«-»Получение квалифицированных кадров по более высокой цене
4. Политические	4.1. Ориентация на рыночную экономику	«+»Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности
	4.2. Проявление в органах власти лоббизма от различных политических групп		«-»Влияние на выработку политического курса и законотворчество



Таблица 2.7 Анализ факторов микросреды, влияющих на деятельность ООО «САЮЛ Красноярск»

Группы факторов	Факторы	Характер влияния
		Движущее	Сдерживающее
1. Потребители	1.1. Рост рынка	«+»Возможность увеличения доли рынка, объемов продаж
	1.2. Увеличение объемов и увеличения реализации	«+»Возможность увеличения объемов продаж, а, следовательно, увеличение прибыли, возможность снижения цены
	1.3. Наличие контингента постоянных клиентов	«+»Обеспечение стабильности объемов продаж
	1.4. Высокая чувствительность на изменение цен		«-»В случае повышения - отток потребителей
2. Конкуренты	2.1. Повышение уровня конкуренции		«-» невысокая доля рынка предприятия определяет высокую чувствительность к ужесточению конкурентной борьбы; «-»Угроза сокращения доли рынка.
	2.2. Угроза появления новых конкурентов		«-»Возможность сокращения объемов деятельности
3. Партнеры	3.1. Наличие степени надежных деловых партнеров	«+»Минимизация потерь при ведении рисковых операций
	3.2. Наличие надежных банков	«+»Повышение устойчивости финансового положения
	3.3. Неоднозначность политики органов местного самоуправления		«-»Нестабильность ведения торговой деятельности
4. Рабочая сила	5.1. Повышение общего уровня профессионализма рабочей силы	«+»Повышение вероятности найма более квалифицированных кадров

Таким образом, из проведенного анализа и представленных данных видно, что перспективная деятельность организации должна строиться на основе учета множества факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия. Следует отметить, что одной из главных ролей в определении степени влияния конкретного фактора на деятельность предприятия, является значимость этого фактора с точки зрения самой организации. На основе обработки результатов экспертных оценок можно выделить наиболее важные составляющие окружающей среды:

1. Факторы косвенного воздействия:

а) движущие:

- повышение покупательной способности населения;

- рост реальных денежных доходов населения.

б) сдерживающие:

- низкий уровень правового регулирования экономики.

2. Факторы прямого воздействия:

а) движущие:

- увеличение объемов реализации;

- наличие надежных партнеров и привлечение новых;

- наличие контингента постоянных покупателей.

б) сдерживающие:

- высокая чувствительность потребителей на изменение цен;

- повышение уровня конкуренции.

Таким образом, можно увидеть, что основными как движущими, так и сдерживающими факторами являются экономические факторы - ситуации вокруг возможного изменения спроса населения на товарный ассортимент данной организации в условиях жесткой конкурентной борьбы. Перспектива развития анализируемого предприятия в большей степени зависит от взаимосвязи с клиентом, поэтому любые изменения, в том числе и структурного характера, должны изначально быть клиентоориентированы на максимальное удовлетворение спроса, как в качестве предоставляемого ассортимента , так и в качестве обслуживания.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию формирования системы управления персоналом в ООО «САЮЛ Красноярск»

Важным моментом в улучшении качества менеджмента является уровень работы с новыми сотрудниками, так как именно от кадрового потенциала зависит успех исследуемого предприятия. Являясь естественной средой для персонала организации, корпоративная культура может вызвать неприятие у нового сотрудника, чтобы преодолеть сложности интеграции в коллектив, ему необходима помощь (тем самым и организация приобретает полезный опыт, развивающий организационную культуру). Здесь имеется ввиду проведение тренингов, объединяющих коллег по работе, совместных спортивных и познавательных мероприятий и т.д.

По случаю принятия нового сотрудника рекомендуется проведение неформальных мероприятий, в обстановке которых, поможет новому сотруднику ближе познакомиться с коллективом, узнать об организации.

Существует несколько практических инструментов для ознакомления новых сотрудников с ценностями, нормами и правилами организации, которые могут быть рекомендованы для практического применения в ООО «САЮЛ Красноярск»

Ориентационный тренинг - относительно краткая беседа; в случае группового приема сотрудников - групповая лекция или тренинг. Задача мероприятия - проинформировать о ценностях, традициях и общепринятых нормах поведения в организации, критериях успеха. Важно доказать, что все сказанное соответствует действительности.

Специальный «Справочник сотрудника» - своего рода учебник для начинающих, где подробно описано все или почти все, что нужно знать новому сотруднику. Для справочника характерна большая детализация, чем при проведении тренинга6 подробно расписаны правила внутреннего распорядка, использования материалов и оборудования. При составлении текста важно не переборщить и избежать впечатления об излишней авторитарности в стиле управления организацией.

Периодические мотивационные мероприятия. Дают возможность напомнить давно работающим сотрудникам о ценностях компании и подкрепить их примерами и иллюстрациями.

Формирование организационной структуры начинается с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и руководством, с уважительного отношения начальника к своим подчиненным, с признания компании их заслуг и разнообразного поощрения за достижения. С отношения персонала к труду, к безопасности процессов в организации, в конечном итоге корпоративном стиле компании - логотип, цвет, символика и т.д.

В связи с этим требуется реорганизация отдела персонала в ключевых компетенциях взаимодействия с персоналом организации. На сегодняшний отдел персонала ограничивался подбором, набором и оформлением персонала. Профессиональной ориентированностью, развитием и обучением сотрудников занимались менеджеры магазина.

Рисунок 2.4 - Программно-целевой подход к совершенствованию организационной структуры

Если рассматривать жизнеспособность предложенного проекта по усовершенствованию системы управления ООО «САЮЛ Красноярск» с позиции положения компании на перенасыщенном рынке текстильных товаров, то он является просто необходимым при существующих условиях, поскольку зрелый этап существования организации, в связи с тенденциями роста, требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении предприятием. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении предприятием связана с количественными изменениями.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

По оценкам экспертов, периодическое обучение, проведение тренингов и коучингов способно повысить не только культуру обслуживания, но и объем продаж на 80%.

Обучение может быть как индивидуальным, так и корпоративным. Индивидуальное обучение подразумевает приглашение тренер-мастера в удобное время для персонала время непосредственно в организацию

Корпоративное обучение включает в себя групповое посещение занятий, тренингов и курсов в обучающих центрах.

Так же возможен вариант найма в штат своего тренера, который, как правило, играет роль не только тренера, но и психолога на предприятии. Рассмотрим затраты, преимущества и недостатки видов обучения (таб. 2.8)



Таблица 2.8 Возможные варианты обучения сотрудников ООО «САЮЛ Красноярск»

	Индивидуальное обучение	Корпоративное обучение	Внутренний тренер
Преимущества	Возможность обучения в «домашней среде», рассмотрение рабочих вопросов, обсуждение ситуаций, обучение методом «ролевая игра» проходит среди своих.	Возможность рассказать не только свои ситуации, но и послушать, как другие их решают. Разнообразие программ обучения.	Знание специфики магазина и постоянных покупателей, оперативность обучения при необходимости, коучинг
Недостатки	Требует регулярных занятий. Из-за дороговизны интенсивность сводится к 2-3 занятиям в год	Отсутствие «домашней среды», регулярность сводится к минимуму. Из-за дороговизны интенсивность сводится к 2-3 занятиям в год	Новая штатная единица, требующая всех выплат и необходимость собственного развития. Потеря авторитета тренера
Эффективность	Довольно высокая, если обучать регулярно	Высокая	В маленькой компании эффективно первые три месяца, далее только с развитием и расширением компании
Затраты	Среднерыночная стоимость индивидуальных групповых занятий - 7-8 тыс. рублей, необходимо 2-3 занятия в год, то есть = 24 000 руб	Стоимость корпоративных тренингов от 15 000 до 25 000. то есть 75 000	Зарплата тренера составляет 20-25000, ФОТ составит 300 000 руб.

Таким образом, для ООО «САЮЛ Красноярск» выгодно обучать своих сотрудников индивидуальными групповыми занятиями, годовые затраты которые составят 24 000-26 000 тыс. в год. Осуществление предлагаемых мероприятий приведет к совершенствованию организации труда и обслуживания покупателей в ООО «САЮЛ Красноярск».

Как уже отмечалось выше, культуру нельзя разложить на составляющие, измерить, или описать определенными формулами, ее самое простое определение - это способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет вести себя в организации, зависит не только от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждое действие сотрудника, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых «ритуалов». Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе.

Еще одним немаловажным моментом в улучшении уровня управления является весьма популярная западная модель управления по целям SMART, которая в России применятся лишь в крупных корпорациях

Сущность данной модели заключается в том, что основными объектами операционной деятельности, ее процедурами осуществляется по системе SMART, то есть управления по целям.

Цель - это предвосхищение желаемого результата деятельности. Ожидаемый результат - это ожидаемые факты, которые подтвердят, что мы движемся в правильном направлении.

Постановка целей должна подчиняться определенным правилам и осуществляться строго в формате SMART. Согласно этому формату цели должны быть:

S (specific) - ясными и однозначно определенными;

M (measurable) - поддающимися количественной оценке;

A (achievable) - реалистичными, но напряженными;

R (relevant) - относящимся к профессиональной деятельности работника (его зоне ответственности) и связанным с задачами общества в целом;

T (time-bounded) - для каждой цели должен быть определен срок ее достижения и контрольные точки оценки результата (задача должна мониториться в процессе ее реализации).

Строго говоря, управление происходит с применением оценочного листа и мониторинга промежуточных результатов достижения сотрудником поставленных на год (месяц, квартал) задач. В оценочный лист также вносятся рекомендации оценивающего руководителя. Они ориентируют сотрудников на:

- обучение с целью повышения компетентности в профессиональной сфере;

- освоение тренингов, развивающих практические навыки;

- включение их в новые проекты организации;

- ротацию и организацию стажировок на смежных должностях

- коучинг / наставничество.

Выводом во внедрении системы управления по целям осуществляет следующие функции:

- обеспечение четкости и определенности направления деятельности для работников с помощью постановки целей в формате SMART;

- соотносит цели работника с целями подразделения;

- обеспечивают регулярную обратную связь между оценивающим руководителем и оцениваемым работником;

- предоставляет возможность работнику более успешно развиваться;

- позволяет своевременно и объективно вознаграждать успешную работу.

Поэтому система управления по целям является действительно эффективным инструментом менеджмента.

Резюмируя вышеизложенное, отметим, что в условиях рыночных отношений любая организация, предоставляющая услуги должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Именно поэтому для повышения эффективности деятельности ООО «САЮЛ Красноярск» была разработана целевая комплексная программа, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, и главным образом, повысило бы его конкурентоспособность в разрезе системы управления.

Поскольку ООО «САЮЛ Красноярск» находится в рамках жесткой конкуренции, основными направлениями данной целевой комплексной программы стали:

- внесение коррективов в организационную структуру;

- дифференциация функций управления;

- совершенствование структуры управления;

- повышения эффективности деятельности;

- упрочнения своих рыночных позиций, приобретение новых покупателей;

- укрепление финансовой устойчивости;

- выработка конкурентной стратегии;

- повышение качества предоставляемых услуг и общей производительности труда;

- повышения роли отдела персонала в системе управлении предприятием, как то -реорганизация отдела персонала.

Также на процесс формирования данной программы повлиял комплексный анализ деятельности ООО «САЮЛ Красноярск», проведенный в первой части данного курсового проекта. То есть программа формировалась с учетом недостатков, выявленных в ходе анализа, и ее конкретные предложения были сформулированы для преодоления существующих недостатков.

Помимо всего прочего, разработанная комплексная программа соответствует стратегии усиления позиций на рынке.

Итак, подводя итоги, следует отметить, что комплексная программа совершенствования системы управления ООО «САЮЛ Красноярск» является достаточно эффективной. Она имеет четыре направления, каждое из которых, в свою очередь, устраняет определенные существующие недостатки.

Расширение способностей специализации структурного отдела персонала позволяет решить ряд проблем, сдерживающих процесс совершенствования деятельности ООО «САЮЛ Красноярск» . К ним относятся:

- проблема повышения квалификации персонала;

- возможность увеличения объемов производства не расширяя при этом штат сотрудников;

- проблема повышения качества оказываемых услуг;

- проблема повышения эффективности трудовой деятельности;

- проблема усовершенствование системы материального стимулирования;

- повышение конкурентоспособности.

Повышение квалификации управленческого персонала позволит устранить проблему недостаточной грамотности управленческого персонала и тем самым усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях данной целевой комплексной программы. Подобное нововведение незаменимо при условии соблюдения второго направления программы, а точнее при расширении способностей специализации структурного персонала.



Заключение

Понятие управление персоналом предприятия предполагает под собой целенаправленную деятельность его руководящего состава, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку философии, концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления работниками предприятия.