Управление качеством продукции на предприятии

Сущность и содержание стандартизации и сертификации продукции. Современные тенденции управления качеством продукции в зарубежной и отечественной практике. Экономическая характеристика и анализ системы управления качеством на предприятии, ее улучшение.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 27.10.2015
Размер файла 106,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Принципы управления качеством, на формирование которых оказывает влияние протяжении более трех десятилетий, задачи создания высококачественной продукции решаются путем системного подхода. Что же касается методов обеспечения качества, то многолетняя мировая практика показывает, что во многом они сходны и можно проследить определенные тенденции в этом деле.

Понятие «хорошее качество» сегодня складывается из выполнения изделием требуемых функций, поддержания экономически оправданной цены и целесообразного уровня эксплуатационных расходов, защиты окружающей среды, безопасности изделия, обеспечения качества на стадии сбыта и послепродажного сервиса.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции (или услуги), которая обеспечивает удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей. Если учесть, что потребности могут быть общественными и индивидуальными (заказчика, потребителя), то и в управлении качеством должны осуществляться разные подходы к ним. В зарубежных странах обеспечение таких общественных потребностей как охрана окружающей среды, экономия энергии и материалов, безопасность практически всегда находится в руках правительства и проводится через технические регламенты и разного рода руководства и правила, обязательные к выполнению. Выявление конкретных потребностей покупателей - это задача фирм, и решение ее возложено главным образом на отделы маркетинга.

При организации системного управления качеством фирма задается вопросом, что же она вкладывает в понятие «качество» и каковы его критерии. Обобщая накопленный опыт, профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин определяет пять наиболее существенных критериев качества:

- соответствие стандарту; соответствие техническим показателям лучших товаров-аналогов;

- степень точности соблюдения всех производственных процессов;

- соответствие качества требованиям покупателей;

- соответствие качества платежеспособному спросу.

Для поддержания уровня качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Несоблюдение этого правила приводит к коммерческому провалу. Так, закупка лицензии без «ноу-хау» равнозначна нарушению технологического критерия, новейшая продукция, отвечающая спросу, может быть не реализована из-за слишком высокой цены и т.д. Принято считать, что непроданный товар не может считаться товаром высокого качества независимо от его технического уровня и других положительных характеристик.

Опираясь на принятую концепцию качества и его критерии, фирма разрабатывает стратегию качества. Работа начинается с комплексного исследования рынка, которое обычно фирма заказывает специализированным консультационным центрам. Стратегия строится в соответствии с выбранным сегментом рынка или рыночной «нишей».

Стратегическое планирование качества считается настолько важным, что оно стало частью общего стратегического планирования деятельности фирмы. При разработке стратегии качества устанавливаются конкретные цели и сроки их выполнения. Например: к концу определенного периода добиться, чтобы конкретные товары по уровню качества не уступали аналогам трех основных конкурирующих фирм, или же, например, за пять лет сократить в два раза расходы, связанные с низким качеством продукции.

Важное значение в стратегии качества придается четкому определению ответственных лиц, а также контролю реализации программы повышения качества. Но, пожалуй, наиболее важным моментом, считается отношение руководства фирмы к проблеме качества.

Стратегия реализуется в программах повышения качества. Программа, как правило, рассчитана на различные сроки (от 2-18 месяцев и более).

Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организациями, или заказывают их.

Например, в США программы «Ноль дефектов» предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее популярных программ, составленная Ф. Кросби для фирмы «Хьюлитт-Паккард» (США), включала такие положения, как убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого, определение уровня дополнительных затрат на качество, разработку приемов мотивации качественного труда, конкретизация методов контроля, всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа «ноль дефектов», установление единого «дня размышлений» (дня качества), разработка индивидуальных программ бездефектной работы, поощрение достигнутых результатов и т.д. Вся работа в рамках программы заканчивается обычно анализом проделанного, подведением итогов, внедрением программы на следующий срок.

Отношение к таким программам в разных странах неоднозначно. В Германии, например, небольшие фирмы, применяют такие программы, а ведущие компании принципиально против принципа «ноль дефектов». Отказ от подобных программ мотивируется тем, что «работник, не совершающий ошибок, вряд ли желателен на предприятии. Кто работает много, тот ошибается больше». Отрицая, таким образом, реальное воплощение в жизнь принцип «ноль дефектов» и разрабатывая свои собственные программы, фирмы все же опираются на те принципы, которые можно считать общепринятыми в управлении качеством продукции.

Основные из них - это учет отраслевой структуры производства, общего уровня технологии, степени профессиональной подготовки кадров, четкого взаимодействия сотрудников (принцип «эстафетной палочки»), наличия специальной группы менеджеров по качеству, в которую включают представителей основных подразделений. Сюда же относят принцип предотвращения дефектов, обязательного стимулирования работников.

Незаинтересованность работников в повышении качества выпускаемой продукции рассматривается как свидетельство низкого уровня руководства предприятием (фирмой).

В ряде случаев программы носят целевой характер, как, например, на фирме «Фольксваген» (ФРГ), где группа менеджеров по качеству составила 28 целевых программ. В их число входили программы по внедрению статистических методов контроля, обучению персонала, разработке фирменных стандартов, созданию кружков качества, организации производства по принципу «just in time» и т.д. Выбор той или иной программы и включение ее в действующую систему управления качеством зависели от затрат на ее реализацию и эффективность внедрения. Приоритетность программ определялась на основе экспертных оценок. С этой целью каждая программа оценивалась в баллах (от 1 до 5) по пяти критериям:

- сильна ли фирма в этой области;

- насколько улучшения в этой области необходимы;

- какое воздействие окажет программа на последующие этапы;

- степень удовлетворения нужд потребителя;

- экономическая эффективность.

Выявляются сильные и слабые стороны той или иной программы, проводится анализ ее совместимости с действующей системой управления качеством, а совместимость между собой нескольких программ служит основанием для их одновременного внедрения. Такую практику можно рассматривать как метод непрерывного улучшения качества и совершенствования действующей системы управления качеством продукции.

Как уже отмечалось, программы повышения качества и системы управления качеством должны быть интегрированы в производство, если же система не является неотъемлемой частью производственного процесса и он может продолжаться при ее ликвидации, значит, такая система никому не нужна.

Продолжая анализировать опыт западногерманских фирм, следует отметить, что работа по внедрению систем обеспечения качества ведется поэтапно, на каждом этапе реализуется определенная программа, подготовленная группой менеджеров по качеству. Каждый этап завершается внедрением конкретных мер, повышающих эффективность работы по качеству, что может быть выражено, например, через снижение расходов на качество.

На первом этапе в задачу менеджеров входит детальное изучение всех случаев нарушения предусмотренных нормативов. На втором этапе уже возможно составить калькуляцию расходов на качество, причем задача должна решаться таким образом, чтобы снизить их на данный момент хотя бы на 2%, доказав тем самым действенность и эффективность начатой работы. На последующих этапах группа менеджеров решает проблему качества более углубленно и масштабно, добиваясь значительного снижения расходов на качество. Заключительным этапом следует считать внедрение комплексной системы управления качеством продукции как органической части производства.

Качество оказывает влияние на главные показатели работы предприятий - их рентабельность, перспективы производства, долю на рынке и др. Но степень этого влияния заметно зависит от того, как определена очередность внедрения мероприятий по улучшению качества. Так, специалисты Германии уделяют наибольшее внимание качеству сырья, конструкторской обработке, уровню технологии, отлаженной работе складов, материалопотоков, всех вспомогательных служб.

Обеспечение качества складывается из проектирования качества, контроля качества, управления качеством и реализуется через систему обеспечения качества. В настоящее время уже отказались от идеи установления единой нормированной системы обеспечения качества: каждое предприятие должно найти свою форму организации работы по качеству, учитывающую его специфику. Эффективность этой работы в любом случае обеспечивается лишь тогда, когда за качество отвечает не только служба качества, но и все другие подразделения предприятия, в том числе и каждый отдельный сотрудник.

Главную ответственность за качество продукции несет руководство предприятия, которое устанавливает систему обеспечения качества, формулирует принципиальные цели предприятия в области качества.

Специалисты немецкого общества по качеству (DGQ) представляют общий цикл обеспечения качества состоящим из двух контуров.

«Внешний» контур: качество изделия - качество проектирования - качество производственных заданий - качество заготовок - качество изготовления - качество испытания - качество храпения на складе и при отгрузке - качество монтажа - качество технического обслуживания - качество изделия.

«Внутренний» контур: уровень требований к изделию - реклама на рынке - разработка - конструирование - подготовка производства - закупка - склад материалов - изготовление - испытательная станция - склад товаров - отгрузка - перевозка - монтаж у потребителя - техническое обслуживание - уровень требований к изделию.

Служба по качеству на крупном предприятии складывается из трех подразделений, решающих крупные блоки проблем, связанных с техникой обеспечения качества, контролем качества, содействием обеспечению качества.

К технике обеспечения качества относятся: планирование качества и контроля (планирование качества до реализации, включая надежность, проектирование контроля, проектирование поверочных средств); управление качеством (управление качеством изделий, поставляемых субпоставщиками, и управление качеством собственного производства); информация о качестве (расходы на качество, обработка и анализ данных о качестве, документация). Блок контроля качества включает лаборатории для контроля надежности, испытаний материалов, типовых испытаний и проверки, опытных образцов и для серийных испытаний. Под содействием обеспечения качества понимаются обучение и повышение квалификации, мотивация качественного труда, специальные задачи службы по качеству.

На современном этапе считается, что службы качества должны отвечать требованиям, изложенным в стандартах ИСО 9000-9004.

Отличительной особенностью японских программ повышения качества является их направленность на предотвращение дефектов, a не обнаружение их путем контроля. Результатом этого является то, что отказы у японских автомобилей возникают в 10 раз реже, чем у американских. Японские автомобили прочно завоевали американский рынок (доля их доходит до 70%), то же самое можно сказать о японских станках (доля США в их экспорте из Японии около 40%), спорттоварах, радиоприемниках, мотоциклах. Но такие успехи в достижении высокого качества товаров не были для Японии результатом внезапного скачка. Путь к ним длился десятилетия, а сегодня весь мир изучает и пытается использовать японский опыт комплексного управления качеством Uw4. Программы повышения качества, разрабатываемые в 80-е годы фирмами США, обычно учитывают японский опыт.

Для Японии характерен контроль качества технологических процессов, что явно превалирует над контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя. Каждый на своем рабочем месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции - твой потребитель. «Нормальному человеку стыдно работать плохо» - характерная философия, усвоенная сотрудниками всех фирм. Конечно, такую философию может исповедовать человек с творческим отношением к своему труду, которое реализуется у него, как правило, через «кружки качества». И, конечно же, громадное значение придается компетентности специалистов всех рангов в вопросах управления качеством продукции.

Для японской экономики последних десятилетий присущ, принцип поиска в управлении качеством новых методов, которые учитывали бы изменения экономических и общественных усилий и позволяли бы быстро реагировать на них. В современной экономической ситуации ключевыми моментами в обеспечении качества считается соответствие товара требованиям потребителя и экономичность системы. А система обеспечения качества, согласно японскому стандарту - это совокупность средств, позволяющих экономично создавать товары и предоставлять услуги, удовлетворяющие потребности покупателя.

Новые методы обычно последовательно вводятся в уже действующую систему управления качеством, и практика показывает, какие из них наиболее эффективны. Путем совершенствования методов и средств добиваются как можно более полного удовлетворения требований потребителей при соблюдении условия повышения экономичности производственного процесса.

Для стратегического планирования качества на японской фирме характерным является то, что ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством продукции несет руководство высшего звена, оно же контролирует сроки выполнения принятого курса и принимает при необходимости корректирующие меры. Эта работа осуществляется по циклу Деминга («планирование - исполнение - контроль - корректирующее действие») и носит название «хосин канри» («развертывание политики»).

В начале каждого финансового года фирмы проводят анализ проблем и разрабатывают свои долгосрочные планы и задачи на 3-5 лет вперед. Эти планы учитывают при разработке краткосрочного плана (на 6-12 месяцев). При подготовке краткосрочных планов сочетаются принципы «сверху вниз» и «снизу вверх». Проект плана готовит руководство высшего звена, затем обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей кружков качества.

Такая процедура позволяет детализировать проекты планов, подготовить окончательный вариант плана фирмы, который утверждается руководством высшего звена. Таким образом, планирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют «перебрасывание мяча»). Важной особенностью такого способа планирования считается возможность для каждого работника фирмы включить в план действий «свою» задачу, которая, как правило, обязательно учитывается руководителем фирмы, что стимулирует творческие возможности сотрудников.

Сложность современного производства приводит к тому, что на каждом отдельном предприятии фирмы должна создаваться своя система обеспечения качества, учитывающая его специфику, но в то же время она должна быть частью (звеном) фирменной системы обеспечения качества продукции, как совокупности таких гибко взаимодействующих систем.

Японский подход к управлению качеством наглядно виден на примере организации обеспечения качества цветных телевизоров, а также других видов электронной бытовой техники.

Эти отрасли называют в Японии зрелыми, для них характерно полное обновление моделей через каждые 4-5 лет. Здесь явно прослеживаются две категории причин: во-первых, дальнейшее приспособление к спросу потребителей и, во-вторых, удовлетворение требований радио- и телевизионных корпораций. Например, к запросам потребителя можно отнести увеличение размера экрана, разделение экрана и «управляющей части» телевизора, совмещение телевизоров с домашними компьютерами, снижение влияния повышенной этажности жилых домов на качество изображения и др.

Удовлетворение новых потребностей приводит к созданию новых интегральных схем, что, в свою очередь, должно согласовываться с разработкой новых моделей телевизоров. Что касается телевещательных корпораций, то их влияние на обновление моделей телевизоров связано с такими факторами, как возникновение стереотелевидения, двуязычного вещания, использование спутниковой трансляции, передач с субтитрами. Все это вызывает необходимость совершенствования конструкции и создания телевизионных приемников супервысокого качества изображения. Одновременно возникает проблема обеспечения надежности телевизионной аппаратуры.

Решение этой проблемы начинается с проектирования телевизора, когда учитываются его функциональные возможности, себестоимость, срок службы, безопасность, климатические условия, техническое обслуживание, уровень потребителей. С другой стороны, принимаются во внимание состояние технологии производства, конъюнктура рынка.

Большое значение придается не только разработке проекта, но и оценке технического уровня и качества изделия на до производственной стадии. С этой целью опытный образец проходит испытания на надежность в условиях, близких к эксплуатационным, и в среде повышенной активности.

Большое значение в обеспечении надежности придается взаимодействию производителя готовых изделий и поставщиков электронных компонентов. Прежде всего, надо отметить, что в Японии существует порядок одобрения фирмой-изготовителем практически всех изменений в производственном процессе фирмы-поставщика, так как считается, что они могут стать причиной выпуска дефектных изделий. Но надо отметить, что такая система не должна ограничивать самостоятельность деятельности поставщика, поэтому одобрению подлежат, в основном, те нововведения, которые по оценке фирмы-потребителя в наибольшей степени могут повлиять на качество конечной продукции. Наряду с этим, принято правило об обмене информацией между фирмами-изготовителями электронных компонентов о доле дефектных изделий в партиях. На основании анализа таких данных разрабатываются межфирменные стандарты, которые устанавливают предельную долю дефектных изделий в партии. Партия компонентов, отвечающая требованиям таких стандартов, принимается, а та партия, в которой уровень дефектов превышает стандартный предел, подлежит доработке, чем обеспечивается надежная преграда появлению дефекта в готовом изделии.

Еще одно мероприятие в обеспечении надежности изделий - система инспектирования фирмой-изготовителем готовой продукции технологического процесса производства электронных компонентов фирмы-поставщика. Для этой цели создаются группы специалистов (по видам электронных компонентов), которые направляются на заводы, где осуществляют систематический, несколько раз в год, надзор за всеми стадиями технологического процесса, принимают меры по устранению различного рода нарушений и неисправностей, а по результатам работы составляют контрольные карты, подтверждающие способность технологического процесса обеспечить стабильный уровень качества компонентов. Система инспектирования с признанием высокого качества продукции фирмы-поставщика повышает ее престиж, что, в свою очередь, заставляет ее постоянно заботиться об обеспечении надежности изделий.

Различные элементы регулярного менеджмента начали внедряться в деятельность отечественных компаний вначале 90-х годов. Однако до сих пор большинство из них только подходит к созданию современного управленческого учета, регулярного маркетинга и организации продаж, управления персоналом и т.д. Налаживание же в казахстанских компаниях системы менеджмента по принципам TQM предполагает активную опору на многие элементы менеджмента, которые были обычны для западных компаний 80-х годов.

Переломным моментом в развитии бизнеса и менеджмента стал кризис августа 1998 г. Подорвав спекулятивный сектор отечественной экономики и конкурентоспособности импорта, он создал психологические и экономические предпосылки для развития отечественных производителей. Это способствовало росту интереса к стратегическим вопросам бизнеса и к проблеме качества, а также к подходам и методам их решения, что выражается в самых разных формах:

- сосредоточение усилий широкого круга компаний и предприятий на

- налаживании производства продукции, конкурентоспособной по своим характеристикам;

- изучение с целью возможного использования западных компаний,

- которые поставляют на мировой рынок продукцию, превосходящую по своим параметрам отечественную;

- активизация деятельности по разработке и внедрению системы

- качества (СК), отвечающих требованиям стандартов ИСО серии 9000. В экономически развитых странах эти системы являются не только источником получения конкурентных преимуществ, но и обязательной инфраструктурной основы для эффективного взаимодействия компаний в условиях стремительного углубляющегося разделения труда;

- постепенное осознание менеджерами необходимости освоения

- новой философии качества и на ее основе формирование в компаниях принципиально новой для отечественной практики организационной культуры.

Для большинства отечественных производителей создание СК сейчас ассоциируется по стандартам ИСО серии 9000. Непосредственные нормативы к сертификации СК при этом могут быть разные. Например:

- требования потребителей при заключении контрактов (договоров);

- стремление повысить конкурентоспособность продукции;

- необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах и прочих подобных мероприятиях, которые могут закончиться контрактом и служат рекламой предприятию;

- условие получения государственного заказа, льготного кредитования или страхования;

- осознанное желание высшего руководства предприятия привести условия своего производства в соответствие с международными требованиями;

- стремление обеспечить сертификацию продукции, обязательным условиям которой является сертификация СК и др.

Обобщая накопленный в Казахстане опыт решения проблемы качества, можно выделить несколько групп предприятий, которые тратят значительные деньги и усилия на внедрение СК и получение сертификатов их соответствия требованиям стандартов ИСО серии 9000. Их классификация, не претендуя на полноту и непротиворечивость, охватывает только те предприятия, которые реально пытаются что-то сделать в этой области, а не имитировать соответствующую активность.

К первой группе относятся крупные предприятия традиционных отраслей, для которых характерен самый высокий процент заинтересованных в получении сертификата на СК по стандартам ИСО серии 9000 (основная причина - активная работа на экспорт).

Ко второй группе относятся компании, которые принимают решения о внедрении СК «впрок» или для выхода на зарубежные рынки, но не имеют реального опыта работ там и поэтому не очень четко понимают, что такое принцип TQM и зачем нужен сертификат на СК по стандартам ИСО серии 9000.

Третья группа компаний, которая существует в РК, но их еще мало, - это компании, которые не только хотят, но и могут внедрять СК и обеспечивать ее эффективное функционирование. Эта группа компаний, конечно же, является наиболее перспективной. Их идеологию и передовой опыт системного подхода к решению проблем эффективного производства продукции, конкурентоспособной по качеству и цене, необходимо распространять и на другие предприятия Казахстана.

Обобщая основные проблемы применения стандартов ИСО серии 9000 и принципов TQM в казахстанских компаниях, следует отметить, что главные сложности обусловлены доминированием организационной культуры, сложившейся в советское время, и неразвитостью системы регулярного менеджмента, ориентированного на условия конкурентного рынка. Поэтому переход к менеджменту по стандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM требует параллельного формирования основных функциональных стратегий и общей стратегии фирмы.

К сожалению, у большинства казахстанских компаний пока отсутствует внутренняя потребность в радикальной перестройке общего подхода к своей деятельности. Лишь некоторые компании, отнесенные к третьей группе осознают необходимость своей реальной конкурентоспособности на мировом рынке и готовы упорно работать не ради формального получения сертификата на СК, а чтобы действительно стать конкурентоспособным предприятием не только на отечественном, но и зарубежных рынках

2. Анализ управления качеством продукции на АО «Винзавод Иссык»

2.1 Экономическая характеристика АО «Винзавод Иссык»

АО» Винзавод «Иссык» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банка, круглую печать, штамп и бланки со своим наименованием, собственный товарный знак, знак обслуживания и другие символы юридического лица. Оно может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и выполнять обязанности, выступать в качестве истца или ответчика в суде, арбитражном или третейском суде неся при этом ответственность своим имуществом.

Юридический статус компании - частная собственность. Дата регистрации и перерегистрации компании - первичная регистрация осуществлена - 25.11.1992 г. перерегистрация - 27.01.1999 г.

Для ведения хозяйственной деятельности предприятие обладает необходимыми зданиями, сооружениями, механизмами (варочный, бродильно-лагерный цеха, цех розлива вин, тарный цех, заводская котельная, компрессорный цех, механический цех, автохозяйство, административное здание), а так же земельным участком площадью 3,127 га.

Водоснабжение - идеальная горная вода. На территории завода имеется заводская скважина для снабжения его горной водой. Электроснабжение и газоснабжение - централизованное. Однако, чтобы найти источник финансирования капитальных вложений для продолжения технического перевооружения завода, освоено производство бутилированной воды и безалкогольных напитков. Для их производства построено промышленное здание и установлена впервые в республике немецкая эксклюзивная линия по розливу напитков в стерильном производстве.

Стратегия АО «Винзавод Иссык» - стать лидирующей компанией в центрально-азиатском регионе, осуществляющей производственную и дистрибьюторскую деятельность в соответствии с международными стандартами качества. Для реализации поставленной стратегии компания стремится к достижению следующих целей: расширение сырьевой базы, внедрение передовых методов выращивания сырья; создание эффективной дистрибьюторской сети, покрывающей территорию Казахстана, Сибирского и Уральского регионов России; развитие торговой марки «Иссыкские вина» создание новых брендов и новых видов предприятия;

Экономический анализ - это определение резервов, ключ к улучшению хозяйственной деятельности предприятия в современных условиях. Первым абсолютным показателем доходности является доход от реализации продукции. Он показывается в отчете о результатах финансово-хозяйственной деятельности за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и т.п. налогов и обязательных платежей, а также стоимости возвращенных товаров. Общее состояние производственного потенциала АО «Винзавод Иссык» можно оценить по нижеследующей таблице 1.

Таблица 1 - Анализ показателей экономического состояния АО «Винзавод Иссык» за 2011-2012 гг.

Показатели

Ед.

изм.

2011

2012

Отклонение

(+,-)

%

Доход от реализации предприятия

тг

631836524

853263242

221426718

135,0

Себестоимость предприятия

тг

501467059

727808076

226341017

145,1

Валовый доход

тг

130369465

125455166

-4914299

96,2

Расходы периода

тг

89439170

63428832

-26010338

70,9

Доход от основной деятельности

тг

40930295

62026334

21096039

151,5

Доход от неосновной деятельности

тг

59989

461971

401982

770,1

Совокупный доход до налогообложения

тг

40990284

62488305

21498021

152,4

Чистый доход

тг

28693199

43741813

15048614

152,4

Затраты на 1 тг реализованной продукции

тг

0,93

0,92

-0,01

98,9

Рентабельность продукции

%

26,0

5,1

+0,6

-

Рентабельность продаж

%

4,5

5,1

+0,6

-

Рентабельность производства

%

7,6

7,9

0,3

-

Численность работающих

чел.

1242

1283

41

103,3

в т.ч. рабочих

чел.

1060

1095

35

103,3

Производительность труда 1-го работающего

тг

508725,1

665053,2

156328,1

130,7

Производительность труда 1-го рабочего

тг

596072,2

779235,8

183163,6

130,7

Фонд заработной платы работающих

тг

292174000

351377000

59203000

120,3

в т.ч.: ФЗП рабочих

тг

237556000

283643000

56087000

119,4

Среднемесячная заработная. плата 1-го работающего

тг

19603,7

22822,3

3218,6

116,4

Среднемесячная заработная плата 1-го рабочего

тг

18675,8

21586,2

2910,4

115,6

Среднегодовая стоимость основных средств

тг

235647980

254745400

19097420

108,1

Среднегодовая стоимость оборотных средств

тг

171080435

203796320

32715885

119,1

Фондоотдача

тг

2,68

3,35

0,67

125,0

Выше приведенная таблица показывает, что в общей сложности картина хозяйственной деятельности положительна. Можно судить по ряду показателей, которые характеризует и отражает это. Так в 2012 году по сравнению с 2011 годом доход от реализации продукции возрос на 35%, т.е. на 221426718 тг больше, чем в предыдущем году. Это обусловлено с увеличением объема производства и клиентуры предприятия. В свою очередь себестоимость предприятия увеличивается за счет увеличения элементов себестоимости (зар. платы рабочим, суммы амортизации, и т.д.). А расходы периода снижаются на 26010338 тг., что благотворно влияет на формирование прибыли предприятия. Этот показатель достигнут за счет экономии на административных расходах, примерно на 30%.

Доход от основной деятельности данного предприятия имеет положительную сторону в связи с увеличением на 21096039 тг, в процентном соотношении составляет 51,5%, тем самым отражая благоприятные изменения финансово-хозяйственной деятельности предприятия АО «Винзавод Иссык», в следствии увеличения объема предоставленных работ и услуг.

Доход от неосновной деятельности в отчетном периоде стал на 401982 тг. выше, т.е. на 770% больше, чем в 2011 году. Это говорит об эффективной деятельности предприятия, составляющее не занятое в производственном процессе. В свою очередь чистый доход имеет положительный результат на 15048614, что на 52,4% больше по сравнению с 2011 годом, тем самым показывая хорошую картину деятельности предприятия. Списочная численность работников возросла на 41 человек, т.е. на 3,3% выше по сравнению с предыдущим годом, и в том числе списочный состав рабочих составляет в сопоставлении с 2011 годом на 35 человек больше, характеризуя хорошую, подготовленную кадровую политику. Рост производства достигнут также за счет производительности труда, который в 2012 году составил 779235,8 тг на одного рабочего, что больше показателя 2011 года на 30,7%.

Рентабельность предприятия уменьшилась на 8,8%. Рентабельность продаж или оборота также снизилась на 5,9% по сравнению с 2011 годом. Рентабельность производства, по другому, доходность капитала, в 2012 году составила 27,4%, что на 4,7% ниже уровня 2011 года.

Основным показателем в котором непосредственно сопоставляются результаты работы и затраты на производство, является показатель затрат на 1-тг реализованной продукции. Величина этого показателя определена на уровне 0,93 тг в 2011 году и 0,92 тг в 2012 г., наблюдается снижение на 0,01 тг. Уровень использования основного капитала определяется, с одной стороны прогрессивностью проводимой предприятием по формированию структуры фондов, а с другой - организацией и технологией производства предприятия. В таких условиях руководству, прежде всего, необходимо узнать как используются основные средства на тот или иной момент времени. Для этих целей существует целая система показателей оценки характера использования основного капитала. Фондоотдача, что отражает эффективность использования основных средств, которая в данном случае имеет положительный результат, а именно 3,35 тг. приходится на 1 тг основных средств и на 25% выше результата предыдущего года.

Таким образом, проанализировав основные технико-экономические показатели АО «Винзавод Иссык» на основе данных бухгалтерского баланса, отчета о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2011-2012 годы, пришли к выводу, что в целом они сдвинулись в положительную сторону, характеризуя и отражая эффективность деятельности производства. Для дальнейшего осуществления своей деятельности и эффективного функционирования для данного предприятия нужно не сбиваться со взятого темпа, и постепенно наращивать свой производственный потенциал. Только в этом случае наше предприятие достигнет своей цели, не потеряв свою экономическую безопасность и быть в числе наиболее успешных предприятий.

Структура основных средств - это соотношение отдельных групп основных средств в их общем объеме.

Для начала, проводим анализ эффективности использования основных средств.

Данные таблицы 2 показывают, что фондоемкость показывает хороший результат, с каждым годом уменьшаясь, ведь этот показатель должен стремиться к минимуму в нормальных условиях функционирования предприятия, что и отражается в данных - 0,30 тг на отчетный период и на 0,07 тг меньше по сравнению с предыдущим.

Фондовооруженность же отражает высокую или низкую техническую оснащенность предприятия в расчете на одного человека, и она в целом удовлетворяет всем параметрам характеристики АО «Винзавод Иссык».

Экономическая эффективность основных средств является составной частью результатов использования производственных ресурсов. При определении экономической эффективности основных средств используется система стоимостных показателей.

Таблица 2? Эффективность использования основных средств за 2011-2012 гг.

Показатели

Ед. изм.

2011 г.

2012 г.

Откл. (+;-)

Темпы изм., %

Доход от реализации продукции

тг.

631836524

853263242

221426718

135,0

Среднегодовая стоимость основных средств

тг.

235647980

254745400

19097420

108,1

Фондоотдача

тг.

2,68

3,35

0,67

125,0

Фондоемкость

тг.

0,37

0,30

-0,07

81,1

Фондовооруженность

тг.

189732,7

198554,5

8821,8

104,6

Используя данные нижеследующей таблицы 3 мы сможем анализировать состав и структуру основных средств предприятия. Основную долю в структуре основных средств предприятия АО «Винзавод Иссык» занимают здания и сооружения. Их доля в 2012 году составила 64,9% от всей суммы основных средств и была на 3,5% больше чем в 2011 году.

Таблица 3? Состав и структура основных средств АО «Винзавод Иссык»

Показатели

2011 г.

2012 г.

Отклонение

тыс. тг.

%

тыс. тг.

%

тыс. тг.

%

Здания и сооружения

144562,1

61,4

165235,4

64,9

20673,3

3,5

Машины и оборудования

58246,8

24,7

61352,4

24,1

3105,6

-0,6

Производственные инструменты

24512,7

10,4

27142,1

10,6

2629,4

0,2

Другие

8326,4

3,5

1015,5

0,4

-7310,9

-3,1

Всего

235648,0

100,0

254745,4

100,0

19097,4

-

Второе место в структуре занимают машины и оборудование, их доля в 2012 году была на 0,6% меньше по сравнению с прошедшим годом и была равна 24,1%. Доля производственных инструментов также увеличилась на 0,2% в 2012 году. Другие основные средства предприятия уменьшились в отчетном году и составили 1015,5 тыс. тг., что на 7310,9 тыс. тг. меньше чем в 2011 году.

Используя данные предприятия можно оценить и степень состоянии основных средств.

Состояние основных средств на определенную дату характеризует коэффициент годности основных средств Кг.ф..

Кг.ф. = (254745,4-19975,4) / 254745,4 = 0,92, (1)

то есть годность основных средств составляет 92,1%. Обратным показателем коэффициента годности является коэффициент износа Ки.ф., который определяется отношением суммы износа к первоначальной стоимости основных средств.

На 01.01.2012 г. Ки.ф. = 19975,4 / 254745,4 = 0,078

т.е. основные средства предприятия изношены на 7,8%. Однако экономический метод оценки износа не всегда объективен, поэтому износ может быть более точно оценен путем обследования фактического технического состояния объекта.

Интенсивность обновления основных средств характеризуется коэффициентом обновления Кобн., который рассчитывается отношением стоимости вводимых основных средств к стоимости основных средств, действующих в конце анализируемого периода:

Кобн. = Фвв / Фк = 19097,4 / 254745,4 = 0,07 (2)

- средства были обновлены на 7,5%.

Доля выбывших средств определяется коэффициентом выбытия. Он исчисляется отношением стоимости выбывших средств к стоимости основных средств на начало года:

Квыб. = Фвыб. / Фн = 7310,9 / 254745,4 = 0,03 (3)

Практически выбытия основных средств в этом периоде не осуществлялось.

Показатели эффективности использования основных средств также дают представление об эффективности работы предприятия. Основой для исчисления этих показателей является среднегодовая стоимость основных средств. Она рассчитывается по формуле:

Ф = Фнач. + (Фвв. х t1 / 12) - (Фвыб. х t2 / 12) (4)

Средняя стоимость основных средств в 2007 году составила - Ф = 254745,4 тыс. тг.

Фондоотдача характеризует выпуск предприятия в тенге с каждого тенге вложенного в основные средства; рассчитывается отношением объема выпуска к среднегодовой стоимости основных средств:

2011 г. Фо. = 631836,5 / 235648,0 = 2,68 тг. (5)

2012 г. Фо. = 853263,2 / 254745,4 = 3,35 тг.

? Фо = 3,35 / 2,68 х 100 = 125%

Показатель фондоотдачи в 2012 году составил 3,35 тенге на каждый тенге основных средств и по сравнению с прошлым годом она возросла на 25%.

Фондоёмкость показывает величину затрат основных средств на каждый тенге выпущенной предприятия:

2011 г. Фё. = 235648,0 / 631836,5 = 0,37 тг. (6)

2012 г. Фё. = 254745,4 / 853263,2 = 0,30 тг.

? Фё. = 0,30 / 0,37 х 100 = 81,1%

Фондовооруженность определяет техническую оснащенность предприятия и рассчитывается как отношение среднегодовой стоимости основных средств к численности ППП:

2011 г. Фв. = 235648,0 / 1242 = 189,7 (тыс. тг./чел.) (7)

2012 г. Фв. = 254745,4 / 1283 = 198,5 (тыс. тг./чел.)

? Фв. = 198,5 / 189,7 х 100 = 104,6%

Фондовооруженность в отчетном 2009 году увеличилась на 4,6% (8,8 тыс. тг.) и составила 198,5 тыс. тг. основных средств на одного человека промышленно-производственного персонала.

Фондорентабельность характеризует степень доходности основных средств и рассчитывается как отношение дохода к среднегодовой стоимости основных средств:

2011 г. Р = 130369,5 / 235648,0 х 100 = 55,3% (8)

2012 г. Р = 125455,2 / 254745,4 х 100 = 49,2%

? Р = 49,2 / 55,3 х 100 = 89,05%

Фондорентабельность в отчетном периоде уменьшилась на 10,95%.

Уровень механизации производства характеризуется коэффициентом механизации производства. Он рассчитывается отношением объема предприятия, выработанного на комплексно-механизированных линиях к общему объему выпуска:

в 2011 году он составил: Кмех. = 432851,2 / 631836,5= 0,685 (9)

в 2012 году - Кмех. = 587421,6 / 853263,2 = 0,688

Т.е. в 2012 году 68,8% предприятия выпущено с помощью комплексно-механизированных линий, что на 0,03% больше, чем в прошлом году.

2.3 Исследование системы управления качеством на АО «Винзавод Иссык»

Организация работ по управлению качеством включает в себя следующие этапы:

1. Разработка системы качества, т.е. - определение структур, входящих в систему качества, их функций и методов работ. При этом для создания систем качества, отвечающей современному уровню в АО «Винзавод Иссык» используются рекомендации Международных стандартов ИСО серии 9000, а точнее 9001:2000, в которых обобщен опыт создания таких систем, накопленный в развитых странах;

2. Этап внедрения системы качества, в течение которого проводятся внутренние проверки (аудиты) Системы менеджмента качества и, - ее доработка по результатам аудита;

3. Завершающим этапом можно считать сертификацию Системы менеджмента качества на соответствие стандарта ИСО 9001:2000. АО «Винзавод Иссык» благополучно прошел сертификацию в 2008 году, которая проводилась Немецкими органами по сертификации TUV CERT. Получение такого сертификата от авторитетного независимого органа существенно укрепило позиции нашего предприятия на рынках сбыта, так как дало заказчикам дополнительную уверенность в возможностях АО «Винзавод Иссык» стабильно обеспечивать требуемый уровень качества продукции.

Сертификация Систем менеджмента качества - это независимая оценка, проводимая для подтверждения наличия и функционирования системы управления качеством в соответствие с требованиями стандарта.

После внедрения Системы менеджмента качества группа аудиторов, назначенная приказом Генерального директора, проводят плановые внутренние проверки каждый месяц, в соответствии с графиком их проведения, для поддержания, эффективного функционирования и совершенствования системы. После сертификации Системы менеджмента качества на заводе каждый год организовываются инспекторские проверки с целью подтверждения выданного сертификата.

Поскольку обязательная сертификация в соответствии с Законом РК «О сертификации» имеет цель - подтверждение соответствия товара обязательным требованиям стандарта по безопасности, то важно знать, в какой степени ответственность за качество продукции, прошедшей обязательную сертификацию на безопасность, возлагается на организацию по сертификации и в какой степени она остается за изготовителем.

Во всех подразделениях АО «Винзавод Иссык», включаемых в систему управления качеством, на регулярной основе проводятся внутренние аудиты системы управления качеством. Периодичность проведения внутренних аудитов устанавливается в графиках внутренних аудитов, при составлении которых учитывается важность процессов деятельности подразделений в достижении целей и задач предприятия в области качества, а также результаты предыдущих аудитов. В дополнении к плановым аудитам системы управления качеством при существенных изменениях в структуре, реорганизации процессов деятельности предприятия (др. основаниям) проводятся внеплановые внутренние аудиты.

Аудиты проводятся внутренними аудиторами, компетентность которого соответствует установленным на предприятии требованиям к знаниям, умениям и навыкам аудиторов системы управления качеством АО «Винзавод Иссык». Внутренние аудиторы проходят обучение с целью повышения уровня их профессиональной подготовки и компетентности в области управления качеством.

По результатам аудитов оформляются отчеты; выявленные в ходе аудитов фактические и потенциальные несоответствия в системе управления качеством АО «Винзавод Иссык» регистрируются. Для устранения выявленных несоответствий осуществляются корректирующие и (или) предупреждающие действия, проводится оценка результативности выполнения корректирующих и (или) предупреждающих действий. Результаты анализа причин несоответствий, выполненные по их устранению корректирующие и (или) предупреждающие действия и результаты оценки результативности выполненных действий документируются.

Выполнение описанных выше мероприятий осуществляется в соответствии с действующей на предприятии «Процедурой внутренних аудитов системы управления качество в АО «Винзавод Иссык». Данная процедура устанавливает распределение полномочий и ответственности персонала, последовательность и сроки выполнения мероприятий по проведению внутренних аудитов системы управления качеством, документооборот процесса внутренних аудитов.

В соответствии с процессным подходом деятельность АО «Винзавод Иссык» по изготовлению продукции представляется в виде совокупности взаимодействующих процессов - последовательных отдельных операций, направленных на получение требуемого результата деятельности. Основными процессами деятельности предприятия являются:

- продажа продукции и обслуживание клиентов - все виды деятельности по привлечению клиентов, получению и рассмотрению заявок от клиентов, передаче заданий на производство продукции, рассмотрению и урегулированию рекламаций клиентов;

- технологическая подготовка производства - все виды деятельности по разработке технической документации на производимую продукцию, изготовлению и оценке опытных образцов изделий, совершенствованию существующих технологических процессов;

- производство продукции - все виды деятельности по диспетчеризации производства, изготовлению продукции, передаче на контроль качества и хранению продукции на складе до отгрузки потребителям;

- доставка продукции клиентам - все виды деятельности по поставке готовой продукции клиентам;

- закупка сырья и материалов - все виды деятельности по выбору поставщиков, заключению контрактов с поставщиками, приемке и хранению ресурсов на складе предприятия, передаче сырья и материалов в производство;

- ввод-вывод из эксплуатации, ремонт оборудования и объектов инфраструктуры - все виды деятельности по закупке оборудования, запасных частей и комплектующих, вводу в эксплуатацию оборудования и объектов инфраструктуры, обеспечению работоспособности производственного, энергетического оборудования и объектов инфраструктуры, выводу из эксплуатации оборудования и объектов инфраструктуры, охране труда и промышленной безопасности;

- управление персоналом - все виды деятельности по отбору и найму персонала, введению в должность новых сотрудников, а также обучению персонала;

- контроль и управление качеством - все виды деятельности по контролю качества закупаемого сырья и материалов и контролю качества выпускаемой продукции.

В соответствии с установленным порядком на регулярной основе проводится мониторинг и анализ результативности процессов. По результатам мониторинга и анализа планируются и реализуются мероприятия по совершенствованию процессов деятельности предприятия, с целью получения требуемых результатов функционирования процессов.

Документация по функционированию систему управления качеством АО «Винзавод Иссык», в которой устанавливаются требования к продукции принципы и порядок выполнения работ по процессам деятельности, влияющим на качество продукции и обслуживание потребителей, включает следующие виды документов.

Вся документация проходит проверку и утверждается уполномоченным персоналом в соответствии с действующими на Предприятии регламентами управления документацией.

Для обеспечения возможности быстрого восстановления документации в случае ее порчи или утери в Службе системы управления качеством ведутся электронные базы данных руководящей и регламентирующей документации.

В подразделениях предприятия документы хранятся в специально отведенных и доступных для сотрудников местах. Оперативный контроль комплектности, сохранности и пригодности документации для использования осуществляется руководителями подразделений и сотрудниками, ответственными за работу с соответствующей документацией. В дополнении к этому проверка соответствия ведения и хранения подразделениями документации системы управления качеством установленным правилам и требованиям осуществляется при проведении внутренних аудитов системы управления качеством, в ходе ежегодных проверок хранения технической документации.

Вся документация по системе менеджмента качества периодически анализируется на актуальность и, при необходимости, пересматривается в соответствии с действующими на предприятии процедурами.

При утверждении и введении в действие новых версий документов устаревшие версии документов изымаются из всех структурных подразделений, в которых хранятся соответствующие документы, и уничтожаются. Оригиналы всех устаревших документов передаются на архивное хранение, где хранятся постоянно с целью сохранения знаний и в юридических целях.

Для предоставления доказательств соответствия требованиям системы управления качеством, установленным на предприятии (в том числе, требованиям стандарта ISO 9001:2000), а также результативного функционирования системы управления качеством на предприятии ведутся записи по качеству по процессам деятельности, которые влияют на качество продукции или обслуживание потребителей.

На предприятии ведутся следующие основные виды записей по качеству:

- записи по функционированию и результативности системы управления качеством, включающие цели и планы предприятия в области качества, планы и отчеты по внутренним аудитам системы менеджмента качества, включая результаты предыдущих аудитов, записи по внешним аудитам системы управления качеством, записи по анализу системы управления качеством со стороны Руководства предприятия, и др.;

- записи по процессу продаж и обслуживанию клиентов, включающие контракты и заявки клиентов, результаты анализа способности предприятия выполнить требования клиентов, историю взаимоотношений с клиентами, результаты оценки и анализа удовлетворенности клиентов, претензии клиентов, др.;

- записи по закупкам сырья, полуфабрикатов и материалов, включающие контракты и заявки поставщикам, записи по выбору и оценке поставщиков, историю взаимоотношений с поставщиками, записи по результатам контроля качества ресурсов, записи по контролю качества сырья и материалов, др.;

- записи по процессу производства продукции, включающие записи по приемке-передаче ресурсов в производство, производственные программы и сменные задания по выпуску продукции, записи по результатам контроля качества продукции, записи по выпуску бракованной продукции, записи по передаче готовой продукции на склад, др.;

- записи по управлению контрольным и измерительным оборудованием, включающие графики поверок и калибровок контрольного и измерительного оборудования, записи по результатам поверок и калибровок, ремонтам контрольного и измерительного оборудования, др.;

- записи о несоответствии требований к продукции, записи о санкционировании её использования или не использования, записи о повторной верификации в случае её применения после исправления.

- записи о результатах корректирующих и предупреждающих действий.

Документы, используемые в деятельности предприятия, порядок их создания, движения и хранения определены в соответствующих процедурах, положениях и инструкциях по выполнению работ. В дополнение к регламентным документам по всем подразделениям предприятия составлены перечни документации подразделений, в которых отражены наименования видов документов подразделения и сроки хранения этой документации.


Подобные документы

  • Задачи стандартизации и сертификации продукции. Современные тенденции управления качеством продукции в зарубежной и отечественной практике. Состав основных средств АО "Винзавод Иссык", меры снижения потерь от брака, учет по центрам ответственности.

    дипломная работа [102,7 K], добавлен 28.10.2015

  • Основы управления качеством на предприятии. Качество продукции как объект управления. Содержание системного подхода к управлению качеством. Тенденции управления качеством в зарубежной и отечественной практике. Механизмы внедрения современных систем.

    курсовая работа [86,5 K], добавлен 13.06.2013

  • Качество продукции и современные тенденции ее управления в зарубежной и отечественной практике. Анализ деятельности ОАО "Железобетон", организация разработки систем стандартизации и сертификации. Рекомендации по совершенствованию менеджмента качества.

    дипломная работа [249,0 K], добавлен 08.02.2011

  • Системный подход к управлению качеством продукции: взаимодействие всех отделов и органов управления предприятием. Основные функции, цели и задачи системы управления качеством продукции. Документация систем управления качеством, система сертификации.

    контрольная работа [626,0 K], добавлен 17.07.2013

  • Процессы управления качеством продукции, оценка современных подходов. Значение стандартизации продукции. Сертификация в общепринятой международной терминологии. Элементы обеспечения внедрения TQM. Анализ управления качеством продукции ООО "Юггазторг".

    курсовая работа [828,2 K], добавлен 19.12.2012

  • Конкурентоспособность продукции фирмы и новая стратегия управления качеством. Особенности в управлении качеством продукции. Классификационные и оценочные показатели качества продукции. Аккредитация испытательных лабораторий или органа по сертификации.

    реферат [31,5 K], добавлен 16.06.2010

  • Теоретические основы управления качеством продукции на производственных предприятиях как фактор повышения их конкурентоспособности. Организация службы управления качеством продукции на производственном предприятии. Показатели стандартизации и унификации.

    дипломная работа [255,3 K], добавлен 13.03.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.