В АО «Винзавод Иссык» основополагающим документом системы управления качеством является Политика в области качества предприятия, в которой содержатся основные направления, приоритеты и принципы деятельности предприятия в области управления качеством продукции.

Политика в области качества АО «Винзавод Иссык» утверждена Генеральным директором предприятия и доведена до всех сотрудников предприятия.

Политика в области качества периодически (не реже одного раза в год) анализируется и, при наличии существенных изменений в приоритетах, принципах и целях деятельности предприятия, пересматривается.

Основные приоритеты в области качества, которые декларируются в Политике в области качества, устанавливаются в виде конкретных целей предприятия в области качества.

Цели в области качества разрабатываются в ходе анализа системы менеджмента качества со стороны руководства предприятия. При установлении целей учитываются потребности клиентов, результаты анализа удовлетворенности клиентов, стратегические и оперативные планы развития предприятия. Также при определении целей в области качества принимаются во внимание результаты внутренних аудитов системы управления качеством, показатели качества продукции и результаты деятельности предприятия по процессам.

Цели в области качества отражаются в документе «Цели и сводный план мероприятий по системе менеджмента качества ТОО «МедАспапОптика», который утверждается Генеральным директором предприятия. Со стороны руководства Предприятия проводится контроль и анализ достижения целей в области качества (например, при анализе системы управления качеством со стороны руководства, по отчетам о выполнении запланированных мероприятий, другими способами). При необходимости, цели в области качества пересматриваются.

Кроме того, разрабатываются и составляются цели по структурным подразделениям предприятия, которые утверждаются Директорами соответствующему направлению деятельности подразделения.

Представителем высшего руководства предприятия по систему управления качеством является заместитель генерального директора по качеству. Он подчиняется напрямую генеральному директору завода и входит в состав высшего руководства.

В полномочия заместитель генерального директора по качеству входит:

- организация, координация и контроль работы всех структурных подразделений предприятия по разработке, внедрению и функционированию системы управления качеством;

- контроль и проведение проверок соответствия деятельности подразделений и сотрудников предприятия требованиям, установленным в руководящей и регламентирующей документации по системе управления качеством;

- подготовка и представление высшему руководству отчетов о функционировании системы управления качеством для анализа результативности и совершенствования системы;

- подготовка предложений по совершенствованию системы менеджмента качества предприятия;

- обеспечение соответствия системы управления качеством и регламентирующей документации требованиям стандартов серии ISO 9001:2000;

- организация проведения и сопровождения внешних аудитов системы качества со стороны компаний-регистраторов.

В случае возникновения ситуаций и проблем, выходящих за рамки полномочий заместитель генерального директора по качеству, такие вопросы выносятся на уровень генерального директора предприятия.

Учитывая приоритетность и важность деятельности в области управления качеством, функционирование системы менеджмента качества находится под личным контролем генерального директора предприятия.

Оценка функционирования систему управления качеством проводится в ходе совещаний по анализу системы управления качеством со стороны руководства предприятия с участием генерального директора и руководителей основных структурных подразделений, которые проводятся не реже одного раза в полугодие.

В качестве исходной информации для совещаний по анализу системы управления качеством со стороны руководства выступают:

- анализ результативности процессов системы управления качеством;

- отчеты руководителей подразделений предприятия о результатах деятельности в рамках системы управления качеством.

В отчеты включается информация по анализу рекламаций и удовлетворенности клиентов, результатам внутренних и внешних аудитов системы управления качеством, результаты анализа выполнения запланированных мероприятий в области качества, результаты выполнения корректирующих и предупреждающих мероприятий и др.

По результатам анализа системы управления качеством со стороны руководства определяются цели предприятия в области качества, принимаются решения в виде мероприятий по повышению качества продукции и удовлетворенности потребителей, выделению дополнительных ресурсов для достижения установленных целей, формируются планы в области качества.

Входная информация для совещаний по анализу системы управления качеством со стороны руководства, а также принятые и запланированные по его результатам решения и мероприятия документируются.

Выполнение описанных выше мероприятий осуществляется в соответствии с действующей в АО «Винзавод Иссык» «Процедурой анализа системы управления качеством со стороны руководства предприятия.

Данная процедура устанавливает распределение полномочий и ответственности персонала, последовательность и сроки выполнения мероприятий по проведению анализа системы управления качеством со стороны руководства.

Управление продукцией АО «Винзавод Иссык» на выходе из участков производственных цехов, которая не отвечает требованиям технической документации, и продукцией, включает следующие мероприятия:

- регистрацию факта выявления продукции несоответствующего качества в журнале регистрации несоответствующей продукции;

- изоляцию несоответствующей продукции (помещение в специально отведенное место);

- анализ несоответствующей продукции, по результатам которого принимается решение о дальнейших действиях в отношении такой продукции (с регистрацией принятого решения в журнале регистрации несоответствующей продукции);

- помещение продукции в специально отведенное место на складе и маркировку продукции;

- анализ несоответствующей продукции, по результатам которого принимается решение о дальнейших действиях в отношении такой продукции (с регистрацией принятого решения в соответствующих актах).

В случае, когда фактическое или потенциальное несоответствие продукции выявлено после ее поставки клиентам, на совещаниях руководства предприятия проводится анализ того, насколько выявленные несоответствия критичны для использования продукции по назначению, и принимается решение о необходимости информирования клиентов о выявленных несоответствиях и дальнейших действиях в отношении такой продукции. Все действия, предпринятые в отношении продукции, соответствующим образом документируются (в протоколах совещаний, распоряжениях руководства, переписке с клиентами, др. документах).

Для устранения причин существующих и потенциальных несоответствий продукции и процессов деятельности и предупреждения их возникновения в дальнейшем по выявленным несоответствиям проводятся корректирующие и предупреждающие действия.

Корректирующие и предупреждающие действия выполняются в следующих случаях:

- при поступлении рекламаций от заказчиков, относящихся к качеству продукции;

- по результатам анализа удовлетворенности потребителей системой обслуживания;

- по результатам контроля и анализа качества работы поставщиков основного сырья и материалов;

- при выпуске продукции несоответствующего качества;

- по результатам анализа выполнения планов производства продукции;

- по результатам анализа отказов в работе производственно-технологического оборудования;

- по результатам анализа работоспособности контрольного и измерительного оборудования;

- по результатам анализа эффективности обучения персонала;

- по результатам контроля параметров производственной среды и соблюдения правил техники безопасности; в случаях производственного травматизма;

- по результатам контроля выполнения требований регламентирующей документации.

Процедура выполнения корректирующих и предупреждающих действий по каждому из перечисленных случаев включает следующие основные этапы:

- регистрацию фактических и потенциальных несоответствий в системе менеджмента качества;

- анализ причин выявленных фактических или потенциальных несоответствий;

- оценку необходимости осуществления каких-либо мероприятий по устранению причин фактических и потенциальных несоответствий;

- планирование и осуществление необходимых корректирующих и (или) предупреждающих мероприятий;

- регистрацию результатов выполненных корректирующих и (или) предупреждающих мероприятий;

- анализ и оценку результативности выполненных корректирующих и (или) предупреждающих мероприятий.

Выполнение описанных выше мероприятий осуществляется в соответствии с действующей на Предприятии «Процедурой корректирующих и предупреждающих действий». Данная процедура устанавливает распределение полномочий и ответственности персонала, последовательность и сроки выполнения корректирующих и предупреждающих действий.

Таким образом, проведенный анализ системы управления качеством в АО «Винзавод Иссык» показал, что на предприятии создана и успешно функционирует довольно современная, система, отвечающая практически всем современным требованиям. Вместе с тем, следует отметить, что выявленный низкий процент брака продукции АО «Винзавод Иссык» объясняется большими финансовыми затратами на обеспечение качества продукции, которые в 2010 году привели к росту себестоимости выпускаемой продукции.

Как показал анализ качества продукции АО «Винзавод Иссык», проведенный в данной главе, в 2010 году по сравнению с 2009 годом существенно повысилось качество продукции о чем говорит снижение количества бракованных изделий, что положительно характеризует деятельность предприятия по контролю и повышению качества выпускаемого товарного продукта. В целом можно сказать, что АО «Винзавод Иссык» не нуждается в совершенствовании системы управления качеством, но с целью еще большей минимизации брака и сокращения затрат на производство продукции, в следующей главе рассмотрим мероприятия по увеличению эффективности управления качеством в АО «Винзавод Иссык».

3. Основные направления совершенствования управления качеством продукции АО «Винзавод Иссык»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса управления качеством на предприятии

Современное представление о деятельности организации базируется на процессном подходе, согласно которому эта деятельность представляет собой структурированную сеть процессов, «поглощающих» ресурсы и создающих продукцию, которая представляет ценность для потребителя. Механизм формирования ценности продукции основан на преобразовании свойств ресурсов в рамках процессов в силу различных причин происходят и «потери ценности», представляющие собой, по сути, «потери качества».

Это говорит о том, что управлять нужно не там и тогда, где потери качества уже произошли, и ценность уменьшилась, а там, где эти потери качества совершаются.

Все существующие подходы к управлению качеством могут быть разделены на два вида: административный и экономический.

Административный подход к управлению качеством предполагает обязательное повышение качественных параметров соответствующего объекта на уровне, стремящемся к 100%. Для выпускаемой предприятием продукции такой подход предполагает реализацию следующих укрупнённых процедур:

- весь цикл жизни соответствующего изделия разбивается на отдельные этапы, для каждого из которых определяются основные стадии и факторы, способствующие образованию тех или иных отклонений (дефектов);

- вся совокупность возникающих дефектов структурируется по отдельным уровням и группам;

- для каждой однородной группы возможных дефектов проектируется комплекс мер по их предотвращению и доведению результирующего уровня качества до 100%.

При административном подходе получение брака рассматривается как чрезвычайное происшествие, которое следует устранить любой ценой. Таким образом, само качество как объект управления при данном подходе рассматривается как нормативная конечная цель.

Экономический подход к проблемам управления качеством основывается на позициях экономической рациональности. Работа по предотвращению образования дефектов при данном подходе проводится примерно так же, как и при административном, однако в данном случае расчётный уровень качества не задаётся неизменным на уровне 100%, а ставится в зависимость от экономически целесообразной величины затрат, необходимой для его достижения.

Конечный выбор предприятия относительно качественного уровня выпускаемой им продукции при экономическом подходе может варьироваться в зависимости от принятия этим предприятием стратегии своего экономического развития и, в конечном счёте, определяется балансом его целевых интересов как социально-экономической системы. Такой выбор может иметь следующие основные варианты своей направленности:

1. Предприятие может сконцентрироваться на умеренном уровне качества выпускаемой продукции, что позволит ему осуществить глубокое проникновение на рынок за счёт относительно невысокой цены, существенно нарастить объёмы производства и в конце концов обеспечить получение запланированного объёма валовой прибыли.

2. Предприятие может выбрать стратегию обеспечения высокого качества и, пожертвовав в краткосрочном периоде возможностью извлечения максимальной прибыли, приобрести на рынке хорошую репутацию.

3. Предприятие может использовать наиболее рациональную с экономической точки зрения стратегию и выпускать продукцию такого качества, которая будет обеспечивать максимизацию валового дохода.

Таким образом, при экономическом подходе качество как объект управления рассматривается не как неизменный норматив, а, скорее, как инструмент, позволяющий предприятию достигать целей своего функционирования с учётом их конкретной специфики.

В хозяйственной практике предприятий административный и экономический подходы к проблемам управления качеством не реализуются изолированно один от другого, а тесно между собой интегрированы, в результате чего качество рассматривается как обязательный атрибут работы любой организации, но при этом политика качества характеризуется большей или меньшей степенью экономической рациональности.

Можно выделить несколько признаков, характерных для реализации управления организацией по качеству:

- при организации управления необходимо акцентировать внимание на потребительской направленности продукции - на «продукцию для рынка», согласно которой основное внимание следует уделять требованиям потребителей;

- при управлении качеством в любом его проявлении - не только качеством продукции, но и качеством работы, обслуживания, информации, работы подразделений и персонала;

- управление качеством невозможно без регулирования цен, доходов и издержек. При достаточно высоком уровне качества продукция не может удовлетворить заказчика, если на неё установлена слишком высокая цена, т.е. нельзя определить качество, не учитывая цены.

Для любой организации, заинтересованной в выпуске качественной продукции, концепция и политика качества должны строится на нижеследующих принципах:

1. Качество не является ни функцией технического отдела, ни функцией отдела качества. Качество представляет собой систематический процесс, охватывающий всю организацию, а также потребителя и поставщиков.

2. Процесс обеспечения качества необходимо построить таким образом, чтобы была возможна качественная работа отдельных сотрудников и всех отделов и подразделений организации в целом. Самым крупным недостатком программы обеспечения качества некоторых организаций является отсутствие связи между структурными звеньями.

3. Повышение качества должно обеспечиваться на этапах маркетинга, разработки, проектирования, производства и обслуживания, а не только на стадии изготовления.

4. В процессе борьбы за качество продукции во главу угла должны быть поставлены требования потребителя (покупателя продукции).

5. Повышение качества продукции на современном уровне требует применения новых технологий: от методов обеспечения качества конструкции до автоматизированного управления, измерения и контроля качества.

6. Широкомасштабное повышение качества возможно только при помощи и участи всех сотрудников организации. Улучшение качества достигается только через взаимопомощь, совместное участие всех сотрудников организации.

7. Высокий уровень качества достижим только тогда, когда организация разработает чёткую, ориентированную на потребителя систему управления качеством и внедрит её во всех звеньях.

Причины появления потерь качества весьма разнообразны: ошибки при определении требований к продукции, нарушение технологии, «человеческий фактор», несовершенство системы управления и законодательства. Общим является то обстоятельство, что все эти виды потерь качества проявляются при выполнении отдельных процессов и привносятся в продукцию одновременно и параллельно с созданием ее ценности.

С помощью обобщенной функции потерь качества увязываются элементарные потери качества с результативностью менеджмента качества в целом. Выявляя с помощью полученной функции «узкие места», мы можем предотвращать потери качества, вместо того, чтобы тратить силы и средства на восстановление уже потерянной ценности.

В зависимости от того, насколько правильно организован учет брака и его документальное оформление, предприятие оперативно может определять причины брака, его размеры и затраты на исправление. Анализ этих данных помогает разработать корректирующие и предупреждающие меры для устранения причин брака.

Мероприятиями же для уменьшения количества брака являются:

- повышение квалификации работников производства (повышение их материального благосостояния для уменьшения текучести кадров;

- тщательная теоретическая подготовка и работа с опытными сотрудниками нового персонала;

- повышение материальной заинтересованности в производстве качественной продукции (премии за работу без брака, однако в разумных пределах, так как это может привести к сокрытию брака);

- улучшение условий труда, тщательный выбор поставщиков упаковки и налаживание с ними долгосрочных хозяйственных связей, улучшение технологии производства продукции;

- обновление, модернизация, своевременный ремонт и добросовестная наладка и настройка действующего оборудования и т.д.

Существует и другой путь снижения потерь от брака, хотя и худший - при заданном уровне брака могут снижаться потери от него путем увеличения сумм возмещения стоимости за счет виновных лиц и продажи забракованной продукции по цене ее возможного использования.

Возмещения за забракованную продукцию можно взыскивать с работников предприятия - виновников брака, и потери от брака в большинстве случаев резко могли бы уменьшиться. Но здесь существуют свои проблемы.

Несмотря на то, что причины брака всегда очевидны, их виновников и причины их возникновения найти, не всегда возможно, так как в большинстве случаев, на взгляд авторов, вообще существует довольно слабая связь между причинами и виновниками претензий. На практике установление причины и виновников брака продукции гораздо сложнее, чем в теории, так как нередко оно носит субъективный характер.

Причинами могут являться как преступный замысел, так и просто невнимательность, и часто провести грань между ними проблематично, трудно разграничить нарушение технологического процесса и небрежное, невнимательное отношение к работе. В случае работы бригады на одном участке один человек может оказаться бракером, а при коллективной материальной ответственности за брак списание потерь придется проводить со всей бригады.

Кроме того, в условиях невысокой оплаты труда работники предприятия при вычетах из зарплаты за брак увольняются, а новые работники в процессе освоения профессии допускают брак в еще больших размерах.

Именно поэтому, а также, возможно, по ряду других причин виновники производственного брака не наказываются ни материально (в виде взыскания денежных средств), ни административно (в виде хотя бы выговоров). Но кроме видимых затрат и прямого действительного ущерба при браке предприятие несет издержки в виде неполученных доходов (упущенной выгоды), которые согласно Трудового кодекса РК взысканию с работников не подлежат, однако брак ведет к уменьшению доверия к качеству продукции и к предприятию в целом у покупателей. Отсутствие каких-либо взысканий с виновного персонала организации приводит к ослаблению контроля, снижению ответственности со стороны работников.

Однако на практике нередко возникают вопросы о правомерности исключения из налогооблагаемой прибыли потерь от брака в ситуациях, когда организация имеет возможность предъявить требования о возмещении этих потерь за счет виновных лиц (работников, поставщиков и др.), но принимает решение такого требования не предъявлять.

Отказ должностных лиц организации от предъявления соответствующих требований вызван различными причинами, наиболее распространенными из которых являются: опасения предъявления встречного иска со стороны поставщиков бракованной продукции, опасения нарушить устойчивые хозяйственные связи с поставщиками бракованной продукции, неподкрепленная документально уверенность в невозможности исполнения требований о возмещении стоимости бракованной продукции ввиду тяжелого финансового положения, низкой производительности работы судебных исполнителей и др., неприменение санкций к виновникам возникновения потерь от брака, неосведомленность должностных лиц организации относительно возможности возмещения потерь от брака за счет виновных лиц.

Далее, для повышения эффективности хозяйствования, в том числе и за счет снижения потерь от брака, необходима организация управленческого учета затрат по центрам ответственности. Учет по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и в конечном итоге повышать результаты экономической деятельности предприятия.

Для снижения потерь от брака в первую очередь необходимо выделение производственных центров ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию. Кроме контроля за затратами на производство бракованной продукции и исправление исправимого брака, выделение производственных центров ответственности имеет психологический воспитательный эффект, так как руководитель производственного центра ответственности (например, начальник цеха), зная о том, что данные затраты скажутся на результатах работы руководимого им подразделения, оценивал целесообразность каждого потраченного или не сэкономленного подразделением тенге.

Система учета по центрам ответственности организуется на базе следующих основных принципов:

- определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что руководитель должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие;

- введение в состав реквизитов документа фамилии руководителя или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

- обязанность руководителя центра ответственности составлять бюджеты на определенный период и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе бюджетов, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Таким образом, в процессе учета по центрам ответственности допускается выделение на предприятии определенного их количества. Это позволяет добиться столь необходимых в ходе бюджетирования ясности и гласности в распределении затрат (принцип прозрачности), а также идентифицировать затраты и результаты деятельности предприятия с уровнем ответственности его руководителя. В ходе учета затрат по центрам ответственности исчисляются значения не только затрат, но и общего объема произведенной продукции и финансовых результатов.

В АО «Винзавод Иссык» структурные подразделения можно выделить в качестве отдельных производств - центров ответственности. Необходимо внести в «Положение о специализированных производствах» и «Должностной инструкции директора специализированного производства» изменения по закреплению ответственности и отделов за конкретными лицами. В целом принципы организации производств, их цели, взаимодействия между собой будут сохранены. Из данных Положений будет следовать, что общее управление в АО «Винзавод Иссык» будет осуществляться на основании разработанных бюджетов для всех центров ответственности. Каждый руководитель производства (центра ответственности) должен разработать собственный бюджет своей будущей деятельности, где определит объемы производства, предстоящие затраты, планируемую прибыль. После согласования в централизованной учетно-финансовой экономической службе и утверждения директором, данный бюджет может стать руководством к действию на следующий период. Руководитель производства будет нести персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей, данное положение должно быть закреплено в Должностных инструкциях.

Итак, каждому предприятию в целях сокращения и полной ликвидации потерь от брака, вызываемых нарушением технологического процесса, несоответствием перерабатываемого сырья, отсутствием должного контроля за качеством материалов и их хранением и другими факторами, необходимо:

- осуществлять мероприятия по улучшению технологического процесса и устранению недостатков в подготовке и организации производства, вызывающих брак;

- наладить тщательный контроль за качеством продукции в процессе ее изготовления и соблюдением технологического режима на отдельных стадиях производства;

- организовать точный и своевременный учет брака (окончательного и исправимого) во всех цехах и на всех переделах, а также причин и конкретных виновников брака;

- организовать учет затрат по центрам ответственности;

- выявить полную сумму потерь от брака во всех цехах предприятия и принять меры к возмещению причиненного предприятию ущерба;

- строго соблюдать установленный порядок учета потерь от брака.

Система управления затратами АО «Винзавод Иссык» в большинстве использует перечисленные методы снижения затрат, за исключением одного - постоянного обновления технологических линий.

3.2 Совершенствование системы качества на предприятии

Качество как степень удовлетворенности потребителя может и должно быть измерено и оценено. Цель системы управления качеством АО «Винзавод Иссык» - максимальная удовлетворенность потребителя, т.е. максимальная оценка качества.

В то время как главная цель оценивания в рамках менеджмента качества - обеспечение условий для принятия управляющих решений, что, собственно и обеспечивает результативность и эффективность системы управления качеством. Иными словами, получаемая оценка должна служить исходными данными для выработки целенаправленных корректирующих и предупреждающих действий. Это - ключевой момент, который придает оцениванию определенный статус, формулирует требования к получаемой оценке, без выполнения которых она становится практически бесполезной (оценка ради оценки).

Стратегия, обеспечивающая достижение максимального эффекта, ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для предприятия, представляет собой управление процессами.

К сожалению, большинство видов деятельности требует не вертикальной, а горизонтальной организации работы. Распределение элементов работ, образующих единые процессы, по подразделениям при существующей вертикальной организационной структуре приводит к просчетам и дублированию, что отрицательно сказывается на эффективности и качестве. Стратегия, обеспечивающая достижение максимального эффекта, ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для предприятия, представляет собой управление процессами.

В прошлом основное внимание уделялось управлению производственным процессом. Но эффективность может обеспечиваться только за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, услуг, которые предлагаются потребителю.

Деятельность всех служащих и рабочих может рассматриваться как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Многие виды деятельности служащих, такие, как проектно-конструкторские работы, реализация продукции, кадровые вопросы, обработка данных и документов, не уступают по сложности и добавленной стоимости производственным процессам.

«Процесс - это серия операций (видов деятельности), которые осуществляются над исходным материалом (вход процесса), увеличивают его ценность и приводят к определенному результату (выходу процесса). Ценность исходного материала увеличивается за счет применения квалифицированного труда и знаний».

В обязанности управляющего процессом входят обеспечение функционирования всего процесса во взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, совершенствование и повышение эффективности процесса.

Большинство процессов в организациях либо не имеет управляющих, либо эти функции выполняются несколькими сотрудниками, а это тоже означает, что они не выполняются.

Первоочередной задачей управляющего процессом является четкое определение его границ с учетом первоначального ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результатов.

Например, процесс найма на работу начинается с осознания необходимости принятия на работу нового сотрудника и заканчивается после того, как вновь поступивший на работу прошел первоначальные подготовку, обучение и приступил к работе. Когда границы процесса определены, можно начинать комплектовать группу по усовершенствованию процесса.

Управляющий процессом несет ответственность за создание группы по усовершенствованию процесса, включающей представителей всех подразделений, которые связаны с этим процессом. Каждый член группы назначается руководителем соответствующего подразделения и является его представителем в группе, которая несет ответственность за определение действий, обеспечивающих совершенствование процесса. Основными обязанностями группы являются:

1. Разработка маршрутной схемы процесса.

2. Определение участков контроля и линий обратной связи.

3. Аттестация процесса.

4. Разработка и внедрение планов совершенствования процесса.

5. Подготовка отчетов о качестве результатов процесса, его

эффективности и изменениях в нем.

6. Разработка и внедрение системы, действующей по принципу «точно

вовремя».

7. Группа по усовершенствованию процесса начинает свою деятельность с разработки его маршрутной схемы. На схеме должны быть указаны все связи работника с процессом. В качестве примера можно привести пять этапов процесса найма на работу.

8. Руководитель готовит черновик приказа о приеме на работу.

9. Секретарь печатает приказ.

10. Руководитель проверяет и подписывает приказ.

11. Секретарь направляет приказ начальнику более высокого уровня на

подпись.

12. Начальник более высокого уровня проверяет правильность его подготовки, уведомляет руководителя о наличии необходимой суммы для оплаты труда сотрудника, принимаемого на работу, подписывает приказ.

Аналогично можно разбить на этапы и другие части процесса.

Следующей задачей группы по усовершенствованию процесса является определение процедур, необходимых для выполнения каждой операции. Определяется и наличие документации, устанавливающей требования к подготовке и обучению персонала, выполняющего каждую операцию.

Такой анализ позволяет группе составить перечень проблем, выявленных непосредственно на рабочих местах, разработать перечень предложений по усовершенствованию процесса, определить соответствие программы обучения и подготовки кадров, а также выявить преимущества и недостатки процесса.

Определение точек измерения и линий обратной связи. Группа по усовершенствованию процесса должна установить возможные источники ошибок и после этого распределить точки измерения результатов операций как можно ближе к источникам ошибок. Затем группа должна построить цепь обратной связи, позволяющую исполнителям исправить ошибки, допущенные в пределах их области деятельности. Такая система обеспечивает группу информацией, которая позволяет руководству принимать решения о целесообразности вложения средств в модернизацию оборудования, обучение кадров, изменения процедур, предупреждающих повторение ошибок.

В непроизводственных сферах особенно часто имеется немного точек измерения, а там, где они есть, обратная связь либо незначительна, либо отсутствует вообще. Но в наиболее эффективно действующих организациях это не так. Например, на многих авиалиниях определяют время, затраченное на заказ авиабилетов по телефону, фиксируют число рейсов, отправляющихся с задержкой в пять минут по расписанию и прибывающих с задержкой в 15 минут. Сотрудники авиалиний занимаются решением многих других проблем, связанных с удовлетворением требований пассажиров.

Количественные измерения предпочтительнее качественных, при отсутствии измерений, связанных с допущенными ошибками, необходимо полагаться на мнение потребителя.

Важно расположить точки измерения в непосредственной близости от выполняемой работы. Идеальным вариантом представляется точка измерения, являющаяся частью операции. Сокращение времени обратной связи дает двойной эффект. Во-первых, сотрудник прекращает делать ошибки и, во-вторых, в уже дефектное изделие прекращается поступление дополнительных ресурсов.

Важным элементом любой системы измерений и обратной связи является система независимой проверки, что гарантирует соблюдение используемых процедур. Большинство сотрудников не хотят искажать данные, но стремление представить руководству лишь желательную информацию велико.

Группа по усовершенствованию процесса должна также убедиться в наличии необходимой документации на изделие или иной результат труда, проверить ее на соответствие требованиям потребителя, определить эффективность обратной связи с потребителем, позволяющей оценивать степень удовлетворения потребителя и узнавать об изменениях предъявляемых им требований.

Условием совершенствования деятельности АО «Винзавод Иссык» является изменение систем управления и контроля текущих процессов. Завод сразу немного неправильно выстроил свою организационную структуру, т.е. по некоторым видам деятельности вертикальное построение, а где-то горизонтальное, что приводит к просчетам и дублированию, а, следовательно, отрицательно сказывается на эффективности и качестве. Все процессы на предприятии не имеют владельцев, т.к. эти функции выполняются несколькими сотрудниками, а это означает, что они не выполняются.

Вероятно что, если бы АО «Винзавод Иссык» выстроил организационную структуру по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, то это обеспечило бы предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое. При этом обеспечение эффективности проходит за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации, как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, работ и услуг, которые предлагаются потребителю.

Рассмотрим деятельность всех служащих и рабочих как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Допустим, что ответственным за процесс «Продажи продукции и обслуживание клиентов», т.е. Владельцем будет Директор по маркетингу и сбыту, тогда с него одного будет спрос, он должен будет организовать работу своих отделов, касающихся данного процесса. Владелец процесса «Закупки сырья и материалов» - Коммерческий директор, технический директор владелец процесса «Производства продукции», а заместитель генерального директора по качеству будет являться владельцем процесса «Контроль и управление качеством», а также начальником службы системы управления качеством. Отсюда следует, что в его обязанности будет входить обеспечение функционирования всего процесса взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, совершенствование и повышение эффективности процесса.

Целью деятельности процесса контроля и управления качеством будет являться:

- осуществление входного контроля сырья и материалов.

Предотвращение использования производственными участками сырья и материалов несоответствующего качества;

- осуществление контроля качества на всем протяжении выпуска

продукции. Предотвращение выпуска из производственных участков предприятия продукции несоответствующего качества.

Из поставленных целей следует, что первоочередной задачей зам. генерального директора по качеству является определение его границ с учетом первоначального ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результатов.

Владелец процесса будет осуществлять мониторинг хода и результатов деятельности по процессу и анализ результативности процесса контроля и управления качеством. Для этого определим критерии результативности процесса.

Критериями результативности процесса контроля и управления качеством являются:

- процент сырья и материалов не прошедших входной контроль;

- процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при их переработке образовался брак изготавливаемой продукции;

- процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного процесса или после поставки продукции потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству;

- количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период.

Каждый критерий результативности процесса доставки продукции клиентам будет иметь количественный или качественных показатель, на основе которых осуществляется оценка степени достижения процессом, установленных целей и заданных результатов.

Мониторинг процесса по качеству будет осуществляться в ходе:

1. повседневного оперативного контроля своевременности, полноты,

результатов и качества выполнения работ процесса доставки продукции клиентам;

2. ежедневных селекторных совещаний с руководителями цехов и

других основных подразделений АО «Винзавод Иссык»;

3. ежеквартальных совещаний по качеству.

При возникновении несоответствий в процессе, заместитель генерального директора по качеству в оперативном порядке будет принимать решения по устранению несоответствий: давать задания и распоряжения соответствующим сотрудникам, взаимодействовать с руководителями и сотрудниками других подразделений предприятия, к компетенции которых относится решение вопросов по устранению несоответствий в процессе.

Для того, чтобы служба системы управления качеством получила свое развитие, нужны немалые затраты, которые соответственно окупятся, т.к. в связи с процессным подходом качество продукции улучшится.

Подготовка персонала должна быть направлена на обучение всех категорий работающих приемам и методам, необходимым для качественной работы на конкретном рабочем месте.

Подготовка и повышение квалификации персонала, в том числе и новых работников, способствует пониманию Политики в области качества, а также освоению методов и средств, обеспечивающих полноценное участие персонала в функционировании системы менеджмента качества. Подготовка кадров должна осуществляться на основе определения потребностей в подготовке кадров по категориям работающих:

- руководящий (административно-управленческий) персонал;

- технический персонал;

- руководители производственных подразделений;

- производственный персонал.

Обучение персонал в АО «Винзавод Иссык» может осуществляться по пяти направлениям:

- подготовка новых рабочих;

- переподготовка;

- обучение вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации рабочих;

- повышение квалификации руководителей и специалистов.

Ответственность за своевременное обучение своих работников несут руководители подразделений.

Критериями оценки результативности и эффективности подготовки кадров является обеспеченность структурных подразделений высококвалифицированными кадрами.

Отсюда можно сделать вывод, что построение организационной структуры по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, под руководством Директоров соответствующего направления, может обеспечить предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое, а также эффективность работы АО «Винзавод Иссык» будет повышаться и соответственно качество продукции.

Заключение

Управление качеством (Total Quality Management) - это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества. Она состоит из трех частей.

1. Коренная, ключевая система - это те методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном аппарате, статистических методах контроля и поэтому используются во всех фирмах. Они могут импортироваться в любую страну.

2. Система технического обеспечения - это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны каждого предприятия, связана с национальной культурой и традициями страны. Ее нужно создавать самим, перенос опыта или перевод документов на свой язык ничего не даст.

3. Система непрерывного развития самих принципов и содержания. Она более специфично, на ней сильнее отражаются национальные особенности, экономические порядки внутри страны, действующее законодательство.

«Управление качеством - это подлинная революция в руководстве. Для обработки новых взаимоотношений нужны социальные и организационные эксперименты. Нужно пробовать, набираться опыта, выявлять плюсы и минусы системы.

Хорошо, когда этим одновременно занимаются несколько фирм по скоординированным планам. Тогда экономится время, поскольку одной фирме потребовалось бы поочередно пробовать различные варианты.

Поэтому надо объединять усилия десятка фирм, проводить социальные и организационные эксперименты параллельно, а затем совместно анализировать результаты и вырабатывать оптимальное решение».

Целью управления качеством является достижение более высокого качества предприятия и услуг.

Что такое «более высокое качество»?

Концепция предусматривает четыре уровня качества.

Первый уровень - «соответствие стандарту». Качество предприятия оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, а также инструкции и процедуры проверки качества предприятия. Инструментами при этом служат статистический контроль качества, организационная структура производства. Недостатками этой концепции является необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителя (рынка).

Второй уровень - «соответствие использованию». Продукция должна соответствовать не только стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет использоваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного использования предприятия одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля, вместо стирки белья. Чтобы соответствовать всем вариантам использования предприятия, о ее качестве должны заботиться не только производственные подразделения фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все подразделения должны функционировать как единое целое. Но при этом требуется учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам, а значит, и к повышению цены на продукцию.

Метод анализа рынка и межфункциональное управление были освоены в Японии в конце 60-х начале 70-х годов, когда произошла подлинная потребительская революция.

Третий уровень - «соответствие фактическим требованиям рынка». В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но для достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих, занятых в процессе производства. Если подобное быстрое исправление и стремление к улучшению организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся до минимума. Это и есть «контроль процесса», в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

Четвертый уровень - «соответствие скрытым (неочевидным)». В богатых странах, таких, как Великобритания, США, Япония, рынок наводнен продукцией. которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому, преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не подозревает, что ему хочется. И только тогда, когда ему предложили что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему нравится и подходит. Процветающие фирмы во всем мире находятся сейчас на полпути к достижению этого уровня.

Эффективность управления качеством зависит от трех ключевых условий:

высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;

организационные структуры преобразуются или создаются специально под управление качеством.

Качество создается на всех стадиях производства. Не может быть качественным товар, который, хотя и соответствует всем техническим требованиям и спецификациям, не нужен потребителю. Основа качества товара - это определение потребностей потребителя, то есть маркетинг. Стадии закупок, найма персонала, производства, хранения и доставки также пронизаны требованиями к качеству. На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения качества.

Качество - это совокупность признаков и свойств объекта, влияющих на способность удовлетворять определенным требованиям потребителей согласно назначению или превосходить их.

Определение качества относится как к товарам и услугам, так и к процессам производства товаров и оказания услуг. Любая продукция или услуга должна соответствовать определенным требованиям потребителей. Качество характеризует соответствие товара этим требованиям.

Понятие «качество» распространяется на все виды деятельности: управление процессами на основе документированных процедур; завоевание рынков сбыта на основе взаимовыгодного партнерства с постоянными потребителями; освоение новых рынков сбыта путем поставки конкурентоспособной продукции.

Качество создается и поддерживается на всех этапах, начиная с исследования потребностей и рыночных возможностей, то есть с маркетинга, и заканчивается утилизацией продукта, отслужившего свой срок.

Значение качества продукции состоит в том, что только качественная продукция, имеющая сертификат соответствия международным стандартам, открывает экспортную дорогу на платежеспособные западные рынки и служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции. Успешная реализация качественной продукции является главным источником существования любого предприятия, и получения им прибыли.

Проведенный во второй главе дынной работы анализ хозяйственной деятельности предприятия АО «Винзавод Иссык» за 2010-2012 гг. выявлено, что предприятие на протяжении всей своей деятельности имеет устойчивую долю на рынке производства продукции.

На фоне роста отдельных показателей, наблюдаются и отрицательные моменты, такие как:

1. высокая себестоимость продукции;

2. неправильное развитие процессного подхода на предприятии.

Поэтому, чтобы устранить данные недостатки и повысить качество, укрепить финансовое состояние предприятия, выявить узкие места, и разработать мероприятия по улучшению работы службы системы управления качеством и повышению качества выпускаемой на предприятии продукции.

Основу исходных данных для анализа составила документация по системе управления качеством, которая содержит данные для оценки развития системы управлении качеством на предприятии, анализа работы других отделов и цехов и эффективности их использования, принятия обоснованных решений.

В современных условиях, когда экономика испытывает кризис и предприятие вынуждено мобилизировать все имеющиеся внутренние ресурсы, большую роль в этом процессе играет анализ финансовых результатов деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики предприятие обладает определенной степенью свободы при принятии управленческих решений, поэтому от того, каковы будут эти решения, в значительной мере зависит эффективность его деятельности. Качество принимаемых решений может быть существенно повышено, если они базируются на объективной и по возможности полной информации о состоянии дел на предприятии, именно для этого предназначен анализ показателей качества, оценка затрат и потерь от выпуска продукции несоответствующего качества, а также анализ работы службы качества.

В ходе анализа работы подразделений и цехов, проведенного на предприятии АО «Винзавод Иссык» показаны сильные и слабые стороны предприятия. Эти данные использованы для принятия оптимального управленческого решения.

Выбор темы «Качество продукции и пути его повышения» определен решающей ролью качества продукции для любого предприятия.

Улучшение финансового состояния возможно, если изменить тактику и стратегию управления процессами и всего предприятия в целом.

В первой части анализа качества продукции АО «Винзавод Иссык» были рассмотрены все качественные показатели, в результате чего был сделан вывод о том, что при производстве и реализации продукции необходимо учитывать все, чтобы удовлетворить своих потребителей, а также стабилизировать свою прибыль и место среди конкурентов.

Также во второй главе была рассмотрена работа службы системы управления качеством в АО «Винзавод Иссык», а также описаны качественные характеристики основных видов материалов, из которых АО «Винзавод Иссык» производит свою продукцию, отсюда же были выяснены самые распространенные виды брака, на примере нескольких деталей, а также причины их возникновения.

Проанализировав работу предприятия в целом, можно сделать вывод, что до внедрения системы управления качеством, все качественные показатели были ниже и, соответственно затраты выше. Но с помощью мероприятий, которые были предложены, потери из-за низкого качества выпускаемой продукции и затраты на ее исправление, снизятся еще ниже.