Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

б) на предприятии отсутствует систематическая, целенаправленная работа по оценке потребностей сотрудников и степени их удовлетворенности работой. Подобные опросы позволили бы выявить и статистически обосновать степень конкурентоспособности предприятия на региональном рынке труда. Есть предположения (выявленные в ходе интервью с некоторыми работниками), что предприятие теряет конкурентоспособность по оплате труда, перестало выглядеть привлекательным работодателем, что снижает предложение рабочей силы с внешнего рынка труда и затрудняет закрепление кадров на предприятии;

в) следует значительное внимание уделять анализу рынка труда с точки зрения мотивации персонала. В настоящий момент времени эта работа проводится не систематически. Результаты подобного анализа должны лечь в основу корректировки системы должностных окладов [46. С. 4-5];

г) все работники тарифицируются по 18-разрядной тарифной сетке. К сожалению, для анализа не были представлены тарифные коэффициенты (лишь только вилки окладов). Однако анализ показал высокий диапазон тарифной сетки - 19,5. Под диапазоном тарифной сетки понимается отношение максимального тарифного коэффициента к минимальному. Кроме того, в тарифной сетке присутствует смешанный тип нарастания тарифных коэффициентов (то регрессивный, то прогрессивный). В ходе анализа бросились в глаза значительные расхождения в темпах прироста от разряда к разряду (самый низкий - от 12 к 13 разряду (4,5 %) и самый высокий от 15 к 16 (52,4 %)). Эти данные свидетельствуют о несправедливости в оплате труда, что может привести к социальному напряжению в трудовом коллективе и возникновению конфликтов. Такая система оплаты труда не может стимулировать более производительный и качественный труд большей части персонала предприятия;

д) следует положительно отметить социальную политику предприятия, которое предоставляет своим работникам ряд дополнительных льгот, не предусмотренных законодательством. В предложенном бюджете на 2007 г. запланировано 10245 тыс. руб., что превышает на 6 % план 2006 г.(9630). Согласно расчетам, социальная программа в 2006 составляет примерно 5-7 % от годового фонда заработной платы персонала предприятия (196233). Однако в дальнейшем можно продолжать работу по совершенствованию социальной политики, корректировке статей социальной программы и детальный переход к дифференцированной системе распределения некоторых социальных льгот и выплат, что, как показывает практика успешных компаний, несет в себе больший стимулирующий эффект.

Система мотивации персонала требует более детального анализа и существенной доработки с учетом организационно-правовой формы предприятия. Проектирование системы мотивации целесообразно возложить на работников кадровой службы [46. С. 8-9].

В ходе анализа элементов корпоративной культуры можно высказать ряд замечаний:

- за разработку и развитие корпоративной культуры в аэропорту никто не несет ответственности;

- отсутствие разработанной концепции и технологии внедрения корпоративной культуры;

- отсутствие четко сформулированной миссии аэропорта, слабая увязка корпоративной культуры с целевой ориентацией предприятия;

- в кодексе деловой этики не отражены принципы взаимодействия с клиентом/потребителем. Чаще всего на предприятиях с развитым социально-этическим маркетингом корпоративная культура основывается именно на этих принципах;

- на предприятии не проводятся социально-психологические исследования морально-психологического климата в подразделениях аэропорта и в целом по предприятию. Решение этой задачи осложняется отсутствием в организационной структуре кадровой службы штатного психолога (группы психологического обеспечения).

С положительной стороны отметить наличие в компании развитых управленческих ритуалов информирования руководителей через проведение совещаний и собраний, а также выпуск фирменной корпоративной газеты «Взлетно-посадочная полоса». Это очень хорошая практика, которая позволяет поддерживать и распространять основные принципы кадровой политики, постоянно информировать персонал об изменениях в компании, снижать неопределенность в суждениях работников по поводу ключевых организационных инноваций [42. С. 12-13].

Важным моментом формирования корпоративной культуры следует считать умение работников проводить «самооценку» и способность специалистов кадровой службы выделить преобладающие этические ценности в структурных подразделениях на предприятии в целом. Подобный подход позволит своевременно скорректировать навыки делового общения и улучшить психологический климат в коллективе [29. С. 93].

Обучению в предприятии уделяется недостаточно внимания. Это в большей мере относится к работникам тех должностей, которые связаны с обеспечением безопасности полетов. Зачастую тематика обучения ограничивается программами, связанными с обеспечением безопасности полетов, изучением иностранных языков.

Недостаточно внимания, однако, уделяется подготовке руководящего состава и ее тесной увязке с должностным ростом. Слабо отслеживается у руководителей соответствие между уровнем их профессиональной компетентности в области менеджмента и занимаемой должности. Все руководители среднего и высшего звеньев управления в обязательном порядке должны своевременно проходить повышение квалификации или профессиональную подготовку, в соответствии с требованиями ГСГА.

С точки зрения ведения кадрового учета замечаний выявлено не было. Данный факт подтверждается отсутствием трудовых споров и серьезных нареканий со стороны внешних проверяющих организаций. Следует позитивно отметить шаги на пути автоматизации кадрового документооборота с использованием системы «Флагман - Персонал».

ГЛАВА 3. Направления совершенствования кадровой политики ОАО Аэропорт Толмачёво

3.1 Разработка программ аттестации персонала

Аттестация персонала - это кадровая технология, которая вводится на авиапредприятии для создания единой системы регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей. Под аттестацией понимается процедура оценки результатов деятельности (за определенный период времени) и определение квалификации и деловых качеств работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также потенциальных возможностей дальнейшего использования и служебного продвижения. Она позволяет более тесно увязать результаты труда с системой мотивации [15. С. 202].

В гражданской авиации в соответствии с Воздушным кодексом Российской Федерации (п. 2, ст. 8) проведение аттестации авиационного персонала, то есть тех работников, деятельность которых напрямую увязана с обеспечением безопасности полетов, является обязательной. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в гражданской авиации согласно перечню должностей руководителей и специалистов. Руководители авиапредприятий и их заместители проходят аттестацию один раз в три года со дня предыдущей аттестации. Сроки периодичности аттестации других категорий авиационного персонала работодатель, если это особо не оговорено, вправе устанавливать самостоятельно, но не реже одного раза в пять лет. Согласно трудовому законодательству, очередной аттестации не подлежат работники, занимающие должность менее одного года (если трудовым соглашением не предусмотрено иное), молодые специалисты в течение трех лет после окончания учебного заведения, женщины, находящиеся в отпусках по беременности или по уходу за ребенком в возрасте до трех лет [2. С. 1 19].

Аттестация персонала на авиапредприятиях проводится аттестационными комиссиями, которым могут специализироваться по принадлежности к структурным подразделениям, по направлениям деятельности или по целевому принципу (например, при реорганизации системы управления, изменении номенклатуры должностей, реструктуризации предприятия). Руководители и заместители федеральных государственных унитарных предприятий, учреждений, а также иных форм собственности и организационно-правовых форм проходят аттестацию в специально уполномоченных в области гражданской авиации аттестационных комиссиях федеральных органов власти или территориальных органах воздушного транспорта [14. С. 132].

Аттестационные комиссии авиапредприятий создаются решением их руководителей или вышестоящих организаций и являются постоянно действующим органом с оговоренным сроком полномочий. Они состоят из председателя, секретаря и членов комиссии. В качестве членов комиссии включаются высококвалифицированные специалисты авиапредприятия (менеджеры по персоналу, психологи, коллеги), представители системы сертификации в гражданской авиации России, а также независимые эксперты (с правом совещательного голоса). При наличии на авиапредприятии выборного профсоюзного органа в состав комиссии вводятся его представители. Считается целесообразным, чтобы комиссия состояла не более, чем из 5-7 человек. Работа аттестационной комиссии осуществляется на безвозмездной основе и проводится в рабочее время [7. С. 227].

Аттестация авиационного персонала проводится на плановой основе. Ей предшествует подготовительная работа, которую проводит служба персонала. Ее задача - подготовить исходные материалы для оценки соответствия аттестуемого нормативной модели должности, то есть требованиям, определяемым с учетом потребностей предприятия и рекомендаций соответствующих отраслевых квалификационных справочников должностей руководителей, специалистов и служащих. Специалисты этой службы готовят необходимую документацию, предлагают состав комиссии, списки работников, подлежащих очередной аттестации, графики их проведения, участвуют в проведении тестирования.

Основным документом, на основании которого проводится аттестация и в котором отражены ее результаты, является аттестационный лист (см. приложение 1). Он содержит основные анкетные данные аттестуемого, общую оценку уровня его профессиональной компетентности, деловых и личных качеств, а также сведения, отражающие повышение его квалификации и результативность деятельности. При необходимости к аттестационному листу прилагаются дополнительные документы, в том числе сведения об итогах прошлой аттестации, результаты тестирования, характеристики руководителей, рекомендации по совершенствованию деятельности [15. С. 321].

Заполненный аттестационный лист с подписью работника об ознакомлении и согласии (несогласии) с представленными данными и характеристикой, а так же оценочная форма и отзыв о работнике передаются (за две недели) службой персонала секретарю аттестационной комиссии. Схема отзыва на работника изображена в приложении 2, оценочная форма в приложении 3.

В процессе аттестации, которая, как правило, проводится в присутствии не только сотрудника, но и с приглашением его непосредственного руководителя или вышестоящего начальника, комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает и обсуждает полученную информацию, задает вопросы аттестуемому. При наличии всех необходимых документы и возможности принятия положительного решения аттестация может проходить без личного участия работника, но при его согласии. Такая практика широко распространена за рубежом. При наличии каких-либо негативных моментов или при отсутствии работника аттестация также возможна, но об этом должна быть сделана соответствующая запись в протоколе аттестационной комиссии [7. С. 176].

Аттестационная комиссия может дать в отношении лиц, прошедших аттестацию одну из следующих характеристик:

- соответствует занимаемой должности;

- не соответствует занимаемой должности.

В первом случае аттестационная комиссия может дать рекомендации по карьерному росту сотрудника (повышение должностного статуса или квалификационного разряда), возложению дополнительных функций, зачислению в кадровый резерв, поощрению за достигнутые результаты деятельности, изменению системы мотивации.

Во втором случае аттестационная комиссия может дать рекомендации о переводе на другую работу, понижении в должности, об уточнении должностных инструкций, о целесообразности прохождения повторной аттестации через определенный срок, а в необходимых случаях и об увольнении. По истечении двух месяцев после аттестации увольнение работника или понижение его в должности не допускается [30. С. 225].

В решении аттестационной комиссии должно быть дано мотивированное обоснование сделанных оценок. Технология работы аттестационной комиссии изображении на рисунке 3.1.



Рис. 3.1. Технология работы аттестационной комиссии

Голосование в аттестационной комиссии проводится при наличии не менее 2/3 ее утвержденного состава (в том числе председателя или его заместителя и еще двух членов). Лица, включенные в состав комиссии без права решающего голоса, и приглашенные в голосовании не участвуют. Оценка деятельности работника принимается открытым голосованием в отсутствии тестируемого. Результаты голосования определяются большинством голосов, а при их равенстве аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности [9. С. 345-346].

Заседание аттестационной комиссии оформляется соответствующим протоколом. Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования. В случае несогласия с решением аттестационной комиссии работник имеет право обратиться в отдел персонала или в вышестоящую аттестационную комиссию с просьбой о пересмотре решения. Аргументированная апелляция (жалоба) представляется в письменной форме и при наличии всех необходимых материалом рассматривается в месячный срок. Подлинник аттестационного листа хранится в личном деле работника, а его копия в аттестационной комиссии.

Методы деловой оценки персонала могут использоваться самые разнообразные. При выборе системы оценки при аттестации персонала необходимо учитывать большое количество факторов, к которым можно отнести следующие: организационно-правовая форма предприятия, существующая корпоративная культура, менталитет руководителя, отраслевая специфика, особенности технологии производства, качественные и количественные характеристики службы персонала, нормы трудового законодательства. Важным критерием выбора системы оценки является достижение цели аттестации при оптимальных временных, материальных, финансовых, кадровых затратах [23. С. 323].

В зарубежной практике при оценке административно-управленческого персонала часто используются 5 основных показателей:

- количество труда (ожидаемый объем и результативность труда);

- качество труда (ожидаемое качество выполняемой работы и принимаемых решений);

- профессиональные качества (знания, умения, навыки, опыт);

- личностные качества (психофизиологические особенности человека);

- степень мотивируемости и адаптируемости (заинтересованность в оплате труда, инициативность работника, его возможность выдерживать большие психологические нагрузки, способности приспособиться к различным ситуациям).

В зависимости от особенностей производства перечень оценочных показателей может быть скорректирован или расширен. Важно, однако, чтобы каждый из этих показателей можно было выразить количественно. Для этого эксперту достаточно проставить свою оценку, например, в баллах. Ввиду того, что значимость каждого показателя не одинакова, целесообразно ввести коэффициенты их весомости, которые также могут быть разработаны при помощи экспертизы. На основе полученных независимых частных показателей может быть рассчитан итоговый (интегральный) показатель возможной трудовой отдачи будущего работника, как отношение суммы произведений показателей в баллах на коэффициенты их весомости. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативными требованиями к работнику [36. С. 132].

В 2007году было проведено 17 заседаний по аттестации персонала. Согласно утверждённого приказом генерального директора ОАО Аэропорт Толмачёво графика аттестации персонала на 2007год планировалось 148 человек для прохождения аттестации. Ввиду проведённых организационно-штатных мероприятий произошли изменения, таким образом, работников аэропорта, в отношении которых членами аттестационных комиссий было принято решение о соответствии занимаемой должности - 112 человек. Затраты на аттестацию в 2007году составили 46 тыс. рублей [44. С. 5].

Из числа структурных подразделений ОАО Аэропорт Толмачёво нужно отметить те службы, в которых работники прошли процедуру аттестации частично:

- САБ (служба авиационной безопасности) из 33 человек по графику аттестации прошли всего 25 (6 уволены до прохождения аттестации и 2 в декретном отпуске);

- МАВС (международное агентство воздушных судов) из 7 человек по графику аттестации прошли 5 (2 уволены до прохождения аттестации);

- ОМК из 9 человек по графику аттестацию прошли 8 (1 человек - практикантка).

Из всех структурных подразделений, которые были утверждены графиком аттестации работников ОАО Аэропорт Толмачёво на 2007год, не прошли аттестацию следующие:

- Группа ТО (техническое обслуживание) - по графику 3 человека;

- ОРП и КО (отдел регистрации пассажиров и коммерческого обслуживания) - по графику 3 человека;

- Т и СТО (техническое и системное теплообеспечение) - по графику 12 человек;

- ОВР (по графику 1 человек).

Применяемые в аэропорту методы оценки персонала позволяют определить сильные и слабые стороны с тем, чтобы повысить качество труда сотрудника и деловую активность организации. В отношении 8 работников решение о соответствии занимаемой должности аттестационной комиссии вынесено с рекомендациями о совершенствовании различных сторон трудовой деятельности. По истечении трёх месяцев, выделенных на решение проблемных моментов, работник проходит процедуру аттестации вторично [44. С. 7].

Аттестация персонала тесно увязывается с формированием кадрового резерва руководящего состава.

Руководители низшего звена управления набираются, как правило, из числа молодых претендентов, большинство из которых впервые вступают в Должность, предусматривающую руководство людьми. При отборе этой категории особое внимание уделяется проверке знаний работниками элементарных вопросов управления (на уровне бакалавра по менеджменту).

Подбор руководителей высшего и среднего звена управления на вакантные должности производится с учетом возможности работы кандидата в данной должности в течение определенного срока (не менее трех-пяти лет) и с учетом возрастных и психофизиологических параметров. Во внимание принимается личная заинтересованность специалиста в перспективном карьерном росте, наличие базового профессионального образования в области менеджмента или профессиональной переподготовки при его отсутствии.

Руководители предприятия, как правило, держат процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена управления под личным контролем. При формировании кадрового резерва среднего звена управления на крупных предприятиях наиболее перспективных сотрудников в возрасте 25-30 лет с высшим образованием и стажем работы на предприятии не менее 3 лет стараются своевременно отправить на обучение. Для занятия высших руководящих должностей предпочтение отдается опытным сотрудникам 35-40 летнего возраста, имеющим стаж работы на данном предприятии не менее 10-15 лет.

Для каждого кандидата, в зависимости от выявленного недостатка знаний в конкретных областях или с учетом перспективы выдвижения на соответствующую должность, составляется индивидуальный план повышения квалификации или профессиональной переподготовки. Наряду с этим предусматривается приобретение претендентом разнообразных управленческих навыков на практике. Для этого широко используется горизонтальная ротация руководителей (перемещение из одного подразделения в другое на примерно одинаковые по рангу должности или направление их на стажировку на предприятия соответствующего отраслевого профиля) [29. С. 64-65].

Планомерное перемещение перспективных молодых специалистов, зачисляемых в резерв на руководящую работу, с одних должностей на другие начинается, как правило, заблаговременно, когда они еще находятся на более низких должностях. Такой подход позволяет подготовить специалистов высшего и среднего звена управления, освоивших широкий профиль деятельности и избежать узкого подхода при решении проблем, с которыми сталкивается предприятие. Руководители высшего звена управления до назначения на должность успевают проработать в трех - четырех различных службах в США, и в четырех - шести в Японии. В результате этого опыт, накопленный ими в ходе практической работы, становится наряду с базовым образованием в области менеджмента важнейшим фактором при назначении на должность [9. С. 420].

Грамотно проведённая аттестация способна определить внутреннюю кадровую политику на ближайший год и далее, а так же позволяет дифференцировать персонал, выделять кадровый резерв на замещение вакантных должностей в порядке должностного роста.

3.2 Разработка программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки

Гражданская авиация находится в числе тех отраслей, где системе бизнес - образования уделяется повышенное внимание: разработаны федеральные авиационные правила (ФАП) по аттестации персонала, развертывается отраслевая система, целью которой является обеспечение соответствия качественного уровня подготовки авиационного персонала российских авиапредприятий и организаций государственным и международным образовательным стандартам, а также гармонизация национальной системы сертификации, ее адаптация в мировое образовательное пространство.

Повышение квалификации является частью непрерывной профессиональной подготовки авиационного персонала. В соответствии с Воздушным Кодексом РФ (ст. 8, п. 2, ст. 52, п. 1) она является обязательной и учитывается при аттестации работников, занимающих должности, связанные с обеспечением безопасности полетов воздушных судов и авиационной безопасности, а также организацией, выполнением, обеспечением и обслуживанием воздушных перевозок и полетов воздушных судов, проведением авиационных работ, использованием воздушного пространства и обслуживанием воздушного движения [2. С. 119].

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования - «Московский государственный технический университет гражданской авиации» (МГТУГА). Дополнительное профессиональное бизнес-образование специалисты и руководители авиапредприятий России и стран СНГ могут получить в Центре переподготовки и повышения квалификации кадров воздушного транспорта. В соответствии с отраслевыми документами Центр утвержден в качестве головного при подготовке руководящего состава российских авиапредприятий в области управленческой и предпринимательской деятельности, а также в области управления аэропортами и организации авиаперевозок [14. С. 211].

Основной упор при организации обучения и формировании методического обеспечения делается не столько на предметно-информационный компонент учебных программ, сколько на профессионально-деловой, ориентированный; на перспективные тенденции менедж-образования и потребности слушателей. Повышение квалификации и профессиональная переподготовка ориентирована на формирование у менеджеров творческих подходов к решению актуальных проблем, способности видеть перспективу, учитывать возможные шансы и угрозы, которые могут возникнуть в процессы развития рыночных отношений в России, навыков работы в команде для достижения выбранных стратегических целей. Используемая при этом технология креативного обучения, основанная на задействовании интеллектуального потенциала менеджера, позволяет психологически подготовить его к необходимости работать в условиях трудно прогнозируемой внешней среды и принимать нестандартные решения при управлении авиатранспортным производством [22. С. 567].

Система дополнительного профессионального бизнес - образования разрабатывается, принимается и реализуется МГТУГА по согласованию с руководством Государственной службы гражданской авиации Министерства транспорта РФ или заинтересованных организаций и авиапредприятий. В ее основу закладываются базовые вопросы ряда основных фундаментальных и специальных дисциплин учебного плана специальности 06.11.00 «Менеджмент организации», предусмотренные государственным образовательным стандартом, а также международной программой «Master of Business Administration MBA» (мастер делового администрирования) [16. С. 256-260].

Основная задача обучения - дополнительная профессиональная подготовка руководителей и специалистов, способных качественно управлять авиатранспортным производством в рыночных условиях и эффективно защищать государственные интересы и интересы российских авиапредприятий в сфере внутренних и международных воздушных сообщений. Целями обучения являются:

- осуществление единой государственной политики в области;

- дополнительного профессионального образования;

- развитие творческих способностей, инициативы и предприимчивости для работы в условиях рыночной экономики;

- систематизация и обновление теоретических и практических знаний в области управленческой и предпринимательской деятельности (менеджмента, маркетинга, финансов, права, управления персоналом, организации перевозок);

- изучение передового отечественного и зарубежного опыта управле-ния авиатранспортным производством;

- адаптация полученных знаний, умений и навыков к сфере непосредст-венной производственной деятельности и с учетом квалификационных требований к профессиям и должностям авиаспециалистов.

Перед тем как сотрудники предприятия отправляются на повышение квалификации, они пишут заявку на обучение (см. приложение 4), с указанием периода, вида обучения и стоимости.

Обучение проводится в соответствии с Федеральным законом о дополнительном профессиональном образовании. В зависимости от базового профессионального образования и занимаемой должности руководящий состав и ведущие специалисты российских авиапредприятий должны периодически проходить повышение квалификации по одной из 11 программ повышения квалификации или при отсутствии базового высшего образования в области управления и экономики - профессиональную переподготовку. Система дополнительного профессионального образования изображена на рисунке 3.2.



Рис. 3.2. Система дополнительного профессионального образования МГТУ ГА в области управленческой и предпринимательской деятельности

Повышение квалификации проводится по мере необходимости (с отрывом от производства продолжительностью 2-4 недели), но не реже одного раза в пять лет в течение всей трудовой деятельности работника. Обучение по каждой из программ повышения квалификации заканчивается сдачей зачета или защитой реферата (промежуточной работы) [23. С. 243-244].

После успешного окончания обучения слушатели получают документы государственного образца о повышении квалификации: удостоверение (программа объемом от 72 до 100 учебных часов) или свидетельство (программа объемом свыше 100 учебных часов). Наличие этих документов, хотя и не является подтверждением изменения образовательного уровня или получения новой квалификации, тем не менее, они должны быть своевременно получены и предъявлены на момент прохождения аттестации на предприятии для подтверждения соответствия уровня профессиональной компетентности работника занимаемой должности [10. С. 209].

Профессиональная переподготовка по комплексной программе 01 «Управление и коммерческая эксплуатация на воздушном транспорте» проводится как длительное очно-заочное обучение (в течение до двух лет) с общим объемом аудиторной нагрузки 500 учебных часов. Она включает в себя 6 дискретных модулей - «коротких программ», каждая продолжительностью две недели (с отрывом от производства). В качестве составных модулей выступают четыре основные (обязательные) и две дополнительные программы повышения квалификации соответствующего профиля деятельности, выбранные слушателем по его усмотрению. Организация непрерывного профессионального образования изображена на рисунке 3.3.



Рис. 3.3. Организация непрерывного профессионального образования в МГТУ ГА в области управленческой и предпринимательской деятельности

Содержание «коротких» программ постоянно совершенствуется с учетом результатов опроса слушателей и приспосабливается к особенностям становления рыночных отношений на воздушном транспорте России.

В процессе учебы слушателям предоставляются необходимые раздаточные учебно-методические материалы, выдаются индивидуальные задания, связанные с их практической деятельностью. В промежутке между очными занятиями они самостоятельно изучают рекомендованные материалы и готовят разделы дипломной работы [9. С. 346-347].

Заключительным этапом профессиональной переподготовки является защита выпускной квалификационной работы, которая готовится слушателями непосредственно на производстве поэтапно по мере освоения отдельных учебных модулей программы «01». Основным ее содержанием является разработка конкретных производственных проблем, связанных с совершенствованием управления авиатранспортным производством, организации авиаперевозок и коммерческой деятельности в целях адаптации предприятия к рыночным условиям. Работа защищается перед членами государственной аттестационной комиссии, состав которой утверждается в установленном порядке [23. С. 276].

Программа профессиональной переподготовки имеет практическую направленность. Она рассчитана на специалистов, уже имеющих высшее (по другой специальности) или среднее профессиональное образование и занимающих должности руководителей высшего и среднего звена управления, а также работников структурных подразделений авиапредприятий, которые по роду своей деятельности связаны с управленческой или предпринимательской деятельностью или зачислены в резерв на руководящую работу.

Полученный государственный диплом о профессиональной переподготовке дает работнику право занимать руководящие административно-управленческие должности на авиапредприятиях и в организациях гражданской авиации РФ, в том числе осуществлять руководство экономическими, коммерческими и кадровыми службами, возглавлять представительства авиакомпаний за рубежом и другие структурные подразделения в соответствии с полученными профессиональными знаниями. [14. С. 123].

После того, как сотрудники прошли курсы повышения квалификации, они заполняют анкету по пройденному обучению (см. приложение 5). Затем собирается квалификационная комиссия, которая на основании представленных документов, в соответствии с требованиями справочников «О квалификационных характеристиках должностей руководителей, служащих и специалистов гражданской авиации», учитывая уровень показанных профессиональных знаний, принимает решение о присвоении категорий авиаработникам.

В текущем году повысили свою категорию 104 специалиста (см. рисунок 3.4.). Из них присвоена:

- 3 категория - 8;

- 2 категория - 38;

- 1 категория - 46;

- высшая категория - 12.

Рис. 3.4. Количество присвоенных категорий в 2007 году

Значительная часть повышения квалификаций, разрядов в 2007году приходится на рабочую категорию персонала - 63.6 % (182 человека). Общее количество присвоенных разрядов - 182 (см. рисунок 3.5.), в том числе по смежной профессии присваивалось разрядов - 7 %.

Анализ повышения работниками ОАО «Аэропорт Толмачево» категорий, классов и разрядов в 2007 году (286) указывает на тенденцию к увеличению их количества по сравнению с 2006 годом (175).



Рис. 3.5. Количество присвоенных разрядов в 2007 году

Таблица 3.1

Подготовка, переподготовка, КПК персонала

Учебные заведения	КПП	КПК	Переподготовка
	2006	2007	2006	2007	2006	2007
ЦПСАП	52	86	162	99	4	2
Учебные заведения ГА	-	-	33	11	2	11
Другие учебные заведения	-	-	56	80	21	9
Тенденция	+34	+61	+5

Рис. 3.6. Сравнительная диаграмма подготовка, переподготовка,

КПК персонала

Количество человек прошедших повышение квалификации в 2007 году по сравнению с 2006 годом:

- в ЦПСАП уменьшилось на 62.37 %;

- в учебных заведениях ГА уменьшилось на 200 %;

- в других учебных заведениях возросло на 55.2 %.

Так же было проведено обучение руководящего состава и специалистов ОАО «Аэропорт Толмачево» по курсу: «Обеспечение безопасности полетов». В 2007 году КПК руководящего состава прошли в СПА ГА (выездные курсы при ЦПСАП).

В 2007 году на подготовку, переподготовку и повышение квалификации было запланировано 2.574.500 руб. Фактически израсходовано за 11 месяцев -1.136.121 руб. [41. С. 8].

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации руководителей, специалистов и рабочей категории сотрудников проходила в соответствии с годовым планом обучения персонала ОАО Аэропорт Толмачево на 2007 год.

Следует отметить, что производились замены запланированных учебных программ другими, более выгодными для предприятия. Сверхплановое обучение проводилось за счет экономии средств служб и отделов.

Работники ОАО Аэропорт Толмачево в основном получают высшее и среднее профессиональное образование не по профилю своей деятельности. На этот факт стоит обратить внимание:

- комиссии по приему на работу, подбору и расстановке кадров при приёме на работу кандидатов;

- руководителям структурных подразделений при поступлении работников в СУЗ и ВУЗ.

Общее количество работников предприятия обучающихся не по профилю своей деятельности составляет 137 человек (общее количество обучающихся составляет 173 человека), т. е. более 79 % [41. С. 10].

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что в связи с реорганизацией ОАО Аэропорт Толмачево произошло изменение структуры предприятия, появились новые отделы по работе с персоналом, что в комплексе проводимых ими работ положительно сказалось на качестве подготовки персонала большинства подразделений.

В большинстве служб и отделов повысилось количество человек, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации, что говорит о росте профессионализма работников предприятия и должно положительно сказаться на улучшении качества работы аэропорта.

3.3 Разработка и реализация рекомендаций по подбору персонала

Формирование «команды» предприятия начинается на этапе набора и отбора персонала. Этот этап является ключевым, поскольку допущенные здесь ошибки могут оказаться невосполнимыми и нанести в дальнейшем предприятию существенный экономический ущерб. Причем «цена» ошибки напрямую зависит от ранга должности и степени вовлеченности сотрудника в управленческий процесс [12. С. 235].

В процессе поиска персонала используется внутренний и внешний рынки труда, то есть на вакантные места приглашаются работники либо своего предприятия - из резерва, либо со стороны, то есть кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием. Как первый, так и второй метод имеют свои преимущества и недостатки, которые изображены на рисунке 3.7.



Рис. 3.7. Преимущества и недостатки подбора персоналавне и внутри предприятия

В работе по подбору персонала можно предложить следующие рекомендации:

- подбором персонала должен заниматься отдельный человек (или отдельная группа), который будет не только оперативно закрывать текущие вакансии, но и осуществлять долгосрочное планирование потребности в персонале, выяснять причины текучести кадров, разрабатывать бюджет на подбор персонала, поддерживать сотрудничество с Центрами занятости, вузами, ссузами, осуществлять социально-психологическую и организационную адаптацию вновь прибывших работников, изучать ситуацию на рынке труда;

- функции по разработке штатного расписания должны быть переданы в кадровую службу либо должно быть обеспечено эффективное взаимодействие с ООТиЗ по этому вопросу (в случае, если он не будет включен в состав кадровой службы). То есть должен быть документально закреплен порядок согласования штатного расписания, причем кадровой службе по этому вопросу должны быть переданы достаточные полномочия, и ее работники должны активно привлекаться к участию в формировании или совершенствовании организационной структуры с целью ее адаптации к изменениям рыночных условий;

- в организационной структуре аэропорта есть несколько крупных подразделений (САБ, ССТ, СОПП), в которых рекомендуется ввести должности Заместителя руководителя службы по УП, имеющего двойное подчинение (линейное - руководителю службы и функциональное - Директору по АР и УП). Это является целесообразным, поскольку на данных работников должны возлагаться функции распространения принципов кадровой политики среди персонала подразделения, т.к. линейные руководители, несмотря на закрепленность за ними функций УП, не успевают осуществлять их в полном объеме вследствие высокой загруженности по выполнению оперативной работы. Это также будет способствовать более четкому доведению базовых положений кадровой политики до всего персонала аэропорта;

- необходимо использовать комплексный подход, разнообразить методы отбора персонала и дифференцировать их по категориям работников;

- разработать внутрифирменный документ, в котором будет регламентирован процесс набора, отбора, найма и адаптации сотрудников;

- разработать систему формирования внутреннего кадрового резерва. Мероприятия по привлечению персонала:

а) заключен договор о сотрудничестве с факультетом летательных аппаратов НГТУ. Целью данного договора является подготовка молодых инженеров-специалистов для ИАС;

б) ведется работа по мониторингу учебных заведений, готовящих специалистов по специальности «автомобильные дороги и аэродромы», изучение учебных программ и их соответствие требованиям предприятия, т.к. в аэродромной службе на настоящий момент имеется 7 инженеров предпенсионного и пенсионного возраста. Затраты на обучение составляют 72 тыс. руб. ежемесячно, предприятие выигрывает в том, что инженеров пенсионного возраста заменят молодые специалисты, которые будут приносить доход предприятию 193 тыс. рублей;

в) проводиться планомерная работа с центрами занятости населения г. Оби и г. Новосибирска. Затраты на центры занятости составляют 56 тыс. руб. ежемесячно, а доход, который приносят вновь прибывшие сотрудники составляет 137 тыс. рублей;

г) публикуются объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации (СМИ) г. Обь и г. Новосибирска и выделяются те СМИ, на объявления в которых было получено наибольшее количество звонков от претендентов. Затраты на СМИ составляют 12 тыс. рублей ежемесячно, доход от прибывших сотрудников составляет 128 тыс. рублей;

д) проводиться приготовление к ярмарке учебных заведений, которая имеет своей целью привлечение выпускников 9-11 классов в учебные заведения, которые готовят специалистов, необходимых ОАО «Аэропорт Толмачево». Затраты на ярмарку составляют 38 тыс. рублей ежемесячно, но предприятие выигрывает в том, что доход уже подготовленных специалистов составит 173 тыс. рублей ежемесячно. В 2007 году на привлечение и подбор персонала было потрачено 314 тыс. рублей [48. С. 6]. Расходы и доходы мероприятий по привлечению персонала приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Затраты и доходы на мероприятия по привлечению персонала

Мероприятия	Затраты (ежемесячно)	Доход (ежемесячно)
Мониторинг учебных заведений, готовящих инженеров аэродромной службы (ИАС)	72 тыс. руб.	193 тыс. руб.
Работа с центрами занятости населения	56 тыс. руб.	137 тыс. руб.
Публикация объявлений о вакансиях в средствах массовой информацми (СМИ)	12 тыс. руб.	128 тыс.руб.
Ярмарки учебных заведений	38 тыс.руб.	173 тыс. руб.

Мероприятия по адаптации привлекаемого персонала:

а) разработан и введен в действие буклет для принимаемых сотрудников, из которого можно узнать время движения служебного автобуса, мероприятия социального развития, проводимые ОАО «Аэропорт Толмачево» и профсоюзной организацией, а также схему прохождения инструктажей при приеме на работу. Буклет достаточно информативен и позволяет сократить время при трудоустройстве;

б) разработан и внедрен «портфель нового работника», с которым, в период прохождения инструктажей знакомиться каждый принимаемый на работу. Он включает в себя общую информацию о предприятии, о мероприятиях социального развития коллектива, политику в области качества, положение о персонале, правила внутреннего трудового распорядка, положение об аттестации работников, положение об обучении персонала, коллективный договор и стандарт предприятия (подготовка кадров) [12. С. 145].

Стоит отметить нововведения при приеме на работу:

- новая, более информативная анкета, которую заполняют все желающие устроиться на работу в ОАО «Аэропорт Толмачево»;

- профессиограмма для оценки сотрудника, позволяющая составить оценочный график кандидата и затем сравнить его с идеальной моделью;

- трудовой договор автоматически формируется в КИС «Флагман», что экономит время и позволяет свести к минимуму ошибки, возникающие при ручном заполнении договора [40. С. 4].

В рамках оценки рабочей категории персонала активно используются конкурсы профессионального мастерства, которые позволяют выделить лучшего по профессии, заинтересовать персонал для повышения своего профессионального уровня, посредствам самообразования.

В 2007 году проведены конкурсы профессионального мастерства среди пожарных службы поисковой и аварийно-спасательного обеспечения полётов, водителей службы спецтранспорта и механизации, инспекторов (по досмотру) службы авиационной безопасности, слесарей службы тепло и санитарно-технического обеспечения полётов, в которых приняло участие более 100 работников Общества.

Администрацией Общества для проведения конкурсов профессионального мастерства выделяются значительные материальные средства для награждения победителей. Помимо награждения ценными подарками победителям устанавливаются надбавки, которые производятся в течение года, до определения очередного работника - лучшего по профессии. На протяжении трёх лет в группе развития персонала работает психолог. Он участвует в отборе и оценке, обучении персонала, и изучает общественное мнение на предмет лояльности к предприятию [49. С. 5].

В 2007 году были проведены социально-психологические исследования на предмет удовлетворённости условиями труда среди персонала структурных подразделений аэропорта. В ходе исследований респондентами выступили 282 человека. Данное исследование показало, что больше половины работников высказали намерение продолжить работу в аэропорту (55 %), а так же совершенствовать свои профессиональные навыки и умения, повышать квалификацию. Одним из главных мотивирующих моментов для работников предприятия являются хорошие отношения внутри коллектива, сплочённость, взаимовыручка, что позитивно сказывается на качестве обслуживания пассажиров и клиентов [49. С. 3].

В рамках активизации работы с семьями работников ОАО «Аэропорт Толмачёво» совместно с профсоюзным комитетом был проведён «День первоклассника», в котором приняло участие 38 семей.

Развитию корпоративной культуры предприятия, как и предыдущие годы, способствовало проведение Новогоднего вечера для персонала предприятия.

По факту мероприятия проводится социологический опрос с целью выявления недостатков и преимуществ мероприятия. Количество респондентов больше 100 человек, участвовавших в корпоративном Новогоднем вечере ОАО «Аэропорт Толмачёво». В состав респондентов входили представители различных оных подразделений, категорий должностей, возрастных групп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль и сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причём не только его квалификации, но и его психологической стороны.

В данной работе проанализирована кадровая политика в управлении предприятием: оперативный аспект управления персоналом на предприятии реализован в достаточной степени, стратегический - нуждается в существенной доработке, стратегия управления персоналом должна опираться на разработанную и реализуемую стратегию развития предприятия. Проведена диагностика современного состояния работы с персоналом аэропорта: кадровая диагностика Аэропорта свидетельствует о том, что существующий в настоящее время отдел кадров и социальных вопросов не в полной мере соответствует современным подходам к реализации на предприятии кадровой политики. За рамками этой службы остается ряд важных компонентов, необходимых для реализации ее целевой функции. Проанализированы и обобщены полученные результаты: основная цель проектирования организационной структуры - это построение четких, логических взаимосвязей между подразделениями, несущими ответственность за выполнение кадровых функций.

Результаты проведенного анализа привели к следующим выводам: во-первых, перестройка организационной структуры кадровой службы потребует использования современных информационных технологий и, что особенно важно, психологической подготовленности всего руководящего состава предприятия, во-вторых, все проводимые мероприятия должны положительно влиять не только на морально-психологический климат в отдельных структурных подразделениях, но и на психическое состояние отдельных работников, в-третьих, главная задача - привести в соответствие требования нормативной модели рабочего места с реально достигнутым трудовым потенциалом человека, причем делаться это нужно не путем принудительных мер, а через прямое мотивационное воздействие на работников, которым поручено решение поставленных задач.

На основании проделанной работы разработаны следующие рекомендации по совершенствованию кадровой политики: во-первых, разработаны программы аттестации персонала, в ходе которых оцениваются результаты деятельности (за определенный период времени) и деловые качества работника с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также потенциальных возможностей дальнейшего использования и служебного продвижения, во-вторых, разработаны программы повышения квалификации, в результате которых будет обеспечена профессиональная подготовка руководителей и специалистов, способных качественно управлять авиатранспортным производством в рыночных условиях и эффективно защищать государственные интересы и интересы российских авиапредприятий в сфере внутренних и международных воздушных сообщений, в-третьих, разработаны рекомендации по подбору персонала, ведь именно на этапе подбора формируется «команда», от которой зависит конечный результат деятельности предприятия.

Реализация данных рекомендаций позволит максимально использовать потенциал каждого сотрудника и сформировать сильную, сплоченную команду, от которой будут зависеть экономические показатели работы компании, являющиеся основой успеха бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 203с.

2. Воздушный кодекс Российской Федерации. - М.: Норма, 2000. - 189с.

Литературные источники

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология и формирование команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 544с.

4. Аверин А.Н. Управление персоналом: Кадровая и социальная политика в организации. - М.: МПСИ, 2005. - 30с.

5. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 396с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003. - 495с.

7. Дайч З.Г. Многоуровневая подготовка специалистов. - М.: Дело, 1994. - 312с.

8. Еремина Е.И. Управление воспроизводством трудовых ресурсов в системе профессионального образования. - М.: КНОРУС, 1997. - 211с.

9. Жданова С.Ю. Как провести организационные изменения безболезненно. Справочник по управлению персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 432с.

10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. - М.: «Экзамен», 1999. - 576с.

11. Забелин П.В. Основы стратегического управления. - М.: Экзамен, 1997. - 195с.

12. Забродин Д.М. Международное сотрудничество вузов в интересах повышения качества подготовки специалистов. - 1996. - 312с.

13. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления. - М.: Деловая литература, 2003. - 88с.

14. Ильина О.Н. Управление персоналом. Психология управления: справочное и учебное пособие для специалистов и руководителей кадровых служб. - М.: ЗАО «Издательский дом Логос-Развитие», 2002. - 246с.

15. Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия. - М.: Педагогическое общество России, 2000. - 346с.

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2003. - 334с.

17. Климова Е.А. Психологическая диагностика в управлении персоналом: учебное пособие для сотрудников кадровых служб. - М.: РПО, 1999. - 276с.

18. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Интел-Синтез, 1998. - 254с.

19. Корпоративная культура: взгляд изнутри: справочник по управлению персоналом / Отв. ред. Мизелева Г.С.- М.: Дело, 2004. - 257с.

20. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 340с.

21. Крический Р.Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1992. - 276с.

22. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 784с.

23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2001. - 376с.

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра, 1999. - 114с.

25. Махов Е.Н. Инновационная культура в кадровой сфере. - М.: Воскресенье, 2001. - 184с.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 106с.

27. Милорадова Н.Г. Мышление в дискуссиях и решениях задач. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: изд-во АСВ, 2000. - 196с.

28. Милорадова Н.Г. Психологический практикум по курсу «Психология управления». - М.: МГСУ, 2004. - 118с.

29. Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности: учебно-методическое пособие. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 145с.

30. Мишин А.К. В кадре - кадровые службы. - М.: Дело, 1996. - 231с.

31. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Амалфея, 1999. - 167с.

32. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002г. - 207с.

33. Саруханов Э., Сотникова С.Л. Как готовить кадры для предприятий. Проблемы теории и практики управления. - М.: 1994. - 171с.

34. Скрипник К.Д. Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 192с.

35. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Знание, 2000. - 75с.