Анализ системы управления персоналом в ОАО ГК "Космос"

б) внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства;

в) по личной инициативе при наличии мотивированного заключения руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом, так и во внеплановом порядке.

Категории обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:

По структурно-иерархическому принципу:

- высшее руководство;

- среднее руководящее звено (руководители подразделений);

- рядовые работники.

По имеющемуся уровню образования:

- базовое профильное;

- базовое непрофильное;

- специализированные курсы подготовки;

- другие формы подготовки и повышения квалификации.

Инициатива выдвижения сотрудника на обучение принадлежит:

- генеральному директору (при открытии новых направлений деятельности и введении новых услуг или видов обслуживания и необходимой для этого специальной подготовки соответствующего контингента сотрудников);

- руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций);

- самому сотруднику.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные:

- фамилия, имя, отчество;

- возраст;

- уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

- специальность по образованию;

- работа и обучение до поступления в ГК «Космос»

- должность и характер работы в ГК «Космос»

- характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ресторане;

- нахождение в резерве на выдвижение;

- личные пожелания в области профессионального роста;

- рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Финансирование программы профессионального развития будет осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

Подводя итог рассмотрению такой важной проблемы, как обучение персонала, обратим особое внимание на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства;

подготовка и проведение обучения персонала требует как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты;

чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации;

высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Критерии отбора работника для направления на обучение представлены в приложении 4.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Обучение должно быть составной частью работы ресторана, неотделимой от её основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества предоставляемой услуги, удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

Сотрудник ОАО ГК «Космос», направленный на обучение в образовательные учреждения обязан:

1) ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

2) в полной мере способствовать применению полученных знаний в работе;

3) в течение 2 дней после прохождения обучения в сторонних образовательных учреждениях (организациях) предоставить договор об оказании возмездных услуг, акт об оказании услуг (выполнении работ), счет-фактуру, копию лицензии на образовательную деятельность и приложения к ней, копию полученного удостоверения;

4) в течение 2 дней после прохождения обучения предоставить в службу персонала заполненную анкету обратной связи;

5) спустя 1 месяц после обучения предоставить в службу персонала анкету обратной связи, заполненную непосредственным руководителем;

6) отработать по окончании обучения (за исключением случаев, когда трудовой договор прекращается по инициативе компании, либо обучение является обязательным в соответствии с действующими нормативными документами) следующий период (табл.5).

Таблица 5. Периоды обязательной отработки после обучения

В случае, если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, или прекращает работу в предприятии ранее истечения периода отработки, он возмещает предприятию сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться, и учитываться службой персонала предприятия.

В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается на отдел кадров.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

Заключение

Персонал - это настоящая ценность любой компании. При правильной организации труда компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке, а хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовать стоящие перед компанией задачи - важнейшее условие делового успеха.

В последние десятилетия повышение эффективности управления персоналом приобрело решающее значение для успешной деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса в конкурентной борьбе. Каждый руководитель отеля - будь то огромный пятизвездочный дворец или скромная, уютная небольшая гостиница - стремятся к тому, чтобы у гостя оставались на долгие годы самые лучшие впечатления от пребывания в отеле. Эффективность ресторанно-гостиничного бизнеса, высокое качество услуг, возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с людьми.

Поскольку важными характеристиками культуры гостиницы являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, обеспечивающие синергизм группы, в качестве одного из приоритетных факторов повышения эффективности управления персоналом рассмотрено построение внутренней системы обучения персонала гостиницы, через организацию бизнес-тренингов и социально-психологических тренингов. Именно обучение, которое позволяет человеку пополнить багаж знаний и умений, отработать полезные навыки, проверить себя, обрести новые возможности, является наиболее явным и эффективным способом формирования деловой репутации гостиницы.

С другой стороны, программа обучения и развития персоналом представляет собой создаваемый управленческим коллективом нематериальный актив, который может оказывать влияние на финансовые результаты деятельности гостиницы и соответственно изменять стоимость бизнеса гостиницы.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в «ГК «Космос», несмотря на положительные тенденции и предпринимаемые гостиницей усилия прослеживаются такие негативные явления, как:

· Отсутствие у некоторых работников стремления к приветливости и услужливости по отношению к гостям -- неотъемлемых качеств персонала в сфере гостеприимства.

· Не используется в достаточной степени потенциал, заложенный на таких стадиях кадрового процесса как социальная адаптация вновь нанятых работников, обучение, повышение квалификации.

· Мало внимания уделяется самореализации работников, благоприятному социально-психологическому климату в коллективе и формированию внутрифирменной философии.

· Управляющий по персоналу не ощущает реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны руководителей.

· Акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития.

· Во многом формально осуществляется планирование потребности в обучении персонала, в то время как современный бизнес требует системного подхода к обучению, который позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы гостиницы по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы.

· Сказывается недостаток профессионализма в области обслуживания гостей персоналом как следствие и одновременно как одна из причин всего вышеперечисленного.

Можно выделить следующие направления по совершенствованию системы управления персоналом и повышению кадрового потенциала «ГК «Космос»:

1. Предложения по созданию внутреннего центра обучения персонала, в состав которого следует ввести должности тренинг-менеджера и психолога.

2. Предложения по проведению тренингов с целью повышения конкурентоспособности гостиницы посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников гостиницы.

3. Для усиления мотивации персонала, отвечая ожиданиям сотрудников, предложена система развития персонала через разработку и внедрение стройной системы обучения, включающей обучение всех категорий сотрудников.

4. Предложения по проведению диагностики потребности в обучении, позволяющие максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы развития персонала гостиницы, и, прежде всего руководителей, целью которой является - повышение эффективности функционирования гостиницы в целом.

5. Предложения по применению такой разновидности ротации, как временный переход работника в пределах гостиницы на другую должность или в другую службу, где ему приходиться выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

6. Предложения по проведению творческих совещаний с участием руководства и подчиненных.

Приблизительная оценка экономической эффективности внедрения тренинг-центра в «ГК «Космос», выраженная в увеличении объема оказания гостиничных услуг, приведет, по нашим прогнозам, к увеличению стоимости бизнеса предприятия на 1 % и повышению производительности труда примерно на 2%, позволит снизить текучесть кадров.

Все названные методы открывают хорошую перспективу введения в практику формирование и совершенствование системы управление персоналом в «ГК «Космос».

Список использованной литературы и источников

1. Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием. - Мн.: ИООО «Право и экономика», 2009.

2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2005

3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с анг. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 382 с.

4. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века - М.: Экономика, 2008. -- 360с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.

6. Кабушкин Н.И, Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник- 3-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Новое знание, 2010. - 368 с.

7. Косов В.В., Лившиц В.Н., Шахназаров А.Г.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (вторая редакция)/ М-во экон. РФ:-М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2011.- 421 с.

8. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009.-1063 с.

9. Маслоу А. Г. - «Мотивация и личность». - СПб., 2009.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. -- М.: Дело, 2010.-с.566

11. Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом /Ред. Моргунов Е. Б. - Москва: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009.

12. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений -- М.: Издательский центр «Академия», 2007

13. Налоговый кодекс Российской Федерации. - М.:ООО «Вершина». - 2012. -480 с.

14. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). - М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2010. - 207 с.

15. Папирян Г.А."Менеджмент в индустрии гостеприимства" - М.: Экономика, 2011.

16. Подвойский Г. Л. - «Управление - это наука и искусство: А. Файолъ, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд». -М., 2009.

17. Подольчак А.В. Формирование системы управления мотивацией персонала на предприятиях гостиничного хозяйства. Дис. На соискание ученой степени канд.экон.наук: - Сочи, 2001. - 176с.

18. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А.. Управление организацией: Учебник/Под ред- 2-е изд.,- М.: ИНФРА-М, 2011.

19. Приказ Минспорттуризма от 25.01.2011 г. № 35 «Порядок классификации объектов туристской индустрии, включающий гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи» и «Система классификации гостиниц и иных средств размещения».

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2010. -295с.

21. Труханович Л.В., Щур Д.Л. Кадры в сфере гостиничного обслуживания: Сборник должностных и производственных инструкций. - М.: Изд-во «Финпресс», 2009. - 160 с.

22. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 2008.

23. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. Кибанова А. Я. ИНФРА-М, М., 2011.

24. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. -- М.: Издательство «Экзамен», 2006

25. Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010.

26. Уткин Э.А Основы мотивационного менеджмента. - М.: 2011 - 352 с.

27. Чудновский А.Д. "Туризм и гостиничное хозяйство" -М.: Экмос, 2009

28. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. -М.: Финпресс, 2010. - 306 с.

29. Шекня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. -- М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел», 2012.

30. Шекшня СВ. Управление персоналом в современных организациях. -М.: ЮристЪ, 2009. - 268 с.

31. Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 2010. - 348 с.

32. Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРА-М, 2011.-251 с.

33. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2009. - 213 с.

34. Юнг К. - «Аналитическая психология». - СПб., 2012.

35. Ян Мейтланд. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. -М., 2012.

36. http://www.appraiser.ru/

37. http://www.hotelcosmos.ru/

Размещено на Allbest.ru