В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. Апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: 1) О доктрине научного управления, или научной организации труда; 2) О доктрине человеческих отношений [5].

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций. Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине двадцатого века. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом формируют комплексную направленность управленческих подходов. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды - таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений.

Среди отечественных разработок в области управления трудом можно выделить исследования школы Л.С. Выготского, базировавшиеся на утверждении, что в психике человека существует два параллельных уровня развития -- низший и высший, которые определяют параллельное развитие высших и низших потребностей человека [7]. Основной вывод теории Выготского таков: высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют всей деятельностью человека. Практического воплощения ни работы Выготского Л.С., ни работы его учеников и других ученых не получили.

Исследования проблем управления персоналом в гостиницах ведутся с начала XX в., связаны с активизацией хозяйственной жизни капиталистических стран, и как следствие, повышение спроса на товары и услуги. Опыт выдающихся представителей гостиничного бизнеса, раскрывших специфику и принципы гостеприимства и определивших систему взаимоотношений руководителя с подчиненными, а также требования к человеку, занимающемуся этим видом деятельности, раскрыл Роберт Браймер в фундаментальном труде «Основы управления в индустрии гостеприимства» [10]. С именами этих заслуженных исследователей гостиничного бизнеса связаны основополагающие направления в идеологии кадровой политики гостиниц. Ими были заложены этические основы профессиональной деятельности, где уважение сотрудника рассматривалось в качестве главной нравственно-этической категории. Впервые обозначена необходимость интеграции личных и общеорганизационных целей. «Мы давно поняли, что любое дело, связанное с обслуживанием людей, настолько хорошо может быть выполнено, насколько хороши люди, его выполняющие».

Существенный вклад в развитие теории и практики управления персоналом в гостиничном хозяйстве становится возможным за счет обобщения передового опыта работы лидеров в гостиничном бизнесе.

В основе инновационных процессов крупнейшие компании в гостиничной индустрии Мариотт, Хилтон, Шератон используют три ведущих принципа руководства, направленных на последовательное проведение приоритета человеческих ценностей, берущего начало в гуманитарном направлении западной социологической мысли. Созданию и поддержанию собственной микро культуры, обеспечивающей единство образа действий всех работников. Стратегическое планирование рассматривается в качестве успешной деятельности гостиниц. Передовые гостиничные корпорации тщательно развивают и усиливают чувство принадлежности работника к «корпоративной семье», приобщая его, таким образом, к системе общих ценностей компании в рамках ее организационной культуры, основная функция которой в «мобилизации сознания человека на достижение определенных целей» [16].

Совершенствование методов управления персоналом в гостиничном хозяйстве связано с внедрением универсальных подходов, разработанных зарубежными и отечественными учеными. В области организационной структуры: А.И.Кравченко, Р.Д.Хунагов. Вопросы организационной культуры: М.Вебера, Т.Парсонса, Г.Саймон, В.В.Щербина и других. Организационное поведение: Ф.Тейлор, Э.Мэйо, Э.Шейн, П.М.Керженцев, А.И.Пригожий, В.А.Ядов и многие другие. Особенности деловой национальной культуры исследовал Г.Хофстед. Социальные нормы как образцы взаимодействия и действия рассматривает Т.Парсонс. Целеполагание в организации рассматривается в качестве универсальной функции управления П.Друкером, П.Лоуренсом, А.И.Пригожиным и многие другие проблемы, изучение которых позволит скорректировать кадровую политику в соответствии с требованиями времени.

Значительный вклад в разработку теории управления персоналом в сфере гостеприимства внесли американские ученые, проводившие исследования в гостиничных компаниях. Ученые пришли к выводу, что в индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров. Что отрицательно воздействует на мотивацию персонала и соответственно, на удовлетворение потребностей клиентов. В результате были выявлены факторы, способствующие удовлетворенности трудом [9].

Вопросы сферы услуг, менеджмента гостиниц рассмотрены в работах таких отечественных ученых и практиков как Б.В.Аверьянов, Т.Г.Ерошкина, М.В.Ефремова, В.А.Квартальнов, Г.А.Папирян, Р.Ю.Попова, АВ.Чернышов, Ф.Д.Чудновский. А также в трудах зарубежных специалистов в гостиничном хозяйстве, таких как Р.А.Браймер, С.А.Бейкер, Р.Х.Вудс, Ф.Котлер, Дж.Уокер и других. В работах отечественных и зарубежных ученых и практиков дан анализ основных подходов к управлению персоналом в сфере гостеприимства, однако, еще недостаточно глубоко рассмотрены вопросы, касающиеся методов управления кадровым потенциалом.

В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации [21].

Отдельные статьи, посвященные различным проблемам управления персоналом на предприятиях российского гостиничного хозяйства, можно встретить на страницах профессиональных отраслевых печатных изданий, таких как «Туристический бизнес», «Гостиница», «Туринфо», «Отель», «Гостиница и ресторан», «Пять звезд». Однако здесь рассматриваются вопросы управления персоналом на конкретных предприятиях, отсутствует системный подход к освещению проблемы.

Произведя изучение литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом на предприятиях гостиничного хозяйства, можно сделать вывод, что в современный период можно говорить о ряде тенденций, одна из них связана с некоторым возвратом к прошлому - осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Вторая тенденция - это повышение внимания к различным формам демократизации управления, привлечение рядовых работников к участию в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в особенности. Третья особенность - интернационализация систем управления. Эффективный рост экономики, успешная реализация достижений научно-технического прогресса уже на деле стали невозможными без состязательности и конкуренции на мировом рынке, без производственной кооперации на транснациональном уровне [27].

Таким образом, среди многообразия концепций управления, на первый план выходит управление «человеческими ресурсами», что связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и их самореализацию в профессиональной деятельности. Проведенные учеными исследования по совершенствованию управления позволили разработать новые подходы, методы и приёмы современного менеджмента, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления.

Мировая теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и осмотрительным с учетом той среды, в которой функционируют наши гостиничные комплексы.

Итак, в заключение, можно констатировать, что кадровый менеджмент прошёл несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями мировой экономики. Эффективное управление «человеческими ресурсами» выдвигается в число основных факторов экономического успеха. В недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга. Но сущность бизнеса определяют, прежде всего, люди.

1.2 Эффективность современных методов управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей перед предприятием во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [15].

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

o планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

o организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

o регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

o контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

o учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание системы управления персоналом составляет [14]:

o определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

o формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

o кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

o система общей и профессиональной подготовки кадров;

o адаптация работников на предприятии;

o оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

o оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

o система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

o межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

o деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно- технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом [2].

Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения -- едва ли не одна из самых сложных проблем предприятия, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства на предприятии [4].

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание сказывается, прежде всего, на общих результатах деятельности организации, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее, это рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными [28].

Эффективность управления персоналом на предприятиях общественного питания направлена на ряд мероприятий:

1. На первом этапе оценивается, насколько система управления отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для определения недостатков в действующей системе управления персоналом на предприятии необходимо проанализировать основные направления деятельности кадровой службы, организацию управления, состав и структуру персонала, его движение, систему набора сотрудников, организацию обучения и оценки персонала, действующую в организации систему мотивации. Изучаются также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ.

2. Проанализировав недостатки в действующей системе управления, персоналом разрабатываются мероприятия, внедрение которых сможет улучшить деятельность всей организации в целом. Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качество предоставляемых услуг. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объемов производства в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности, и отдачу затрат на персонал [9].

В состав затрат на разработку и реализацию мер по управлению персоналом целесообразно включить:

- заработную плату и премиальные выплаты персонала;

- оплату услуг специалистов, привлекаемых из сторонних организаций для оформления кадровой политики;

- затраты на дополнительные мероприятия по социальной защите и обеспечению работников предприятия, не применявшиеся до реализации системы мер по управлению персоналом (например, дополнительные выплаты из фонда потребления - оплата счетов на оказание медицинских услуг, материальная помощь к отпуску);

- затраты на улучшение условий труда;

- дополнительные затраты на переобучение и повышение квалификации, связанные с реализацией мероприятий по управлению персоналом;

3. Внедрение изменений в управление персоналом должно отвечать следующим требованиям:

- гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

4. Анализ результатов. Оценить эффективность мероприятий по совершенствованию управлением персонала. После того, как нововведения начнут действовать, необходимо провести анализ полученных результатов, выделить плюсы и минусы, проведенных мероприятий. Эффективность мероприятий по управлению персоналом в общественном питании может заключаться:

o в экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работников, экономии по фонду заработной платы;

o в экономическом эффекте, который образуется от увеличения прибыли в результате роста объема выпуска рентабельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой продукции.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом [12].

Эффективность управления персоналом должна быть направлена на устранение ошибок, допускаемых в процессе производства продукции и услуг, на поощрение таких способов анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене [10].

Менеджмент каждого предприятия питания может иметь свой взгляд на управление персоналом. Это зависит от целого ряда факторов - общего стиля управления, национальной принадлежности менеджмента, формы собственности предприятия, его параметров (размер, классность).

Главным для оценки эффективности кадровой политики являются результаты ее проведения. Оценка эффективности кадровой работы - один из самых серьезных показателей ввиду важности человеческого труда в гостиничном бизнесе.

Только с помощью такого анализа можно выявить несовершенства кадровой политики и вовремя предпринять необходимые корректирующие шаги.

1.3 Проблемы управления гостиничным персоналом в условиях рыночной экономики

В основе объединения отраслей сферы услуг, связанных с приемом и обслуживанием гостей (общественное питание, размещение, перевозка и рекреация) в единый комплекс лежит принцип «гостеприимства», характеризующийся щедростью, дружелюбием по отношению к гостям. Весь персонал предприятия индустрии гостеприимства (в гостинице - клерк на регистрации, официант, обслуживающий обеденный зал, дежурный у парадного подъезда, консьерж) должен приложить усилия, чтобы гость уехал с глубоким чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от отеля [13].

Важной особенностью гостиничных услуг, отличающей их, прежде всего от бытовых услуг, является широкое участие людей в производственном процессе. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии гостеприимства (номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости).

Различия часто связаны с тем, что сотрудники гостиниц обслуживают своих посетителей по-разному. Штат предприятия должен обслужить гостя, прибывшего впервые, так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиниц - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Кроме того, предприятия индустрии гостеприимства производят не материальную продукцию, а услуги, то есть -- по определению, данному английским журналом «Экономист» -- «вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу». Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на качество гостиничного продукта, которое является основным критерием оценки услуг.

Становится более очевидным, что повышение качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг - основные условия выживания гостиниц. Данная проблема является ключевой в стратегии экономического роста ведущих гостиниц. Важнейшим рычагом, который может изменить существующее положение, является эффективное управление «человеческими ресурсами». Оно реализуется в программах обучения персонала, повышении квалификации кадров, подборе кадров, выявлении лучших работников, развитии личных способностей, мотивации персонала, получении удовлетворения от выполняемой работы, общественного признания достижения каждого работника, осуществлении дисциплинарных мер [22].

Но управление «человеческими ресурсами» по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей. А это в свою очередь зависит от способности и желания работника следовать существующим методам управления и на их основе строить свое производственное поведение, направленное на обеспечение качества предоставляемых услуг, отвечающего ожиданиям потребителей и вызывающего у них чувство удовлетворения.

Как ни странно, многие гостиницы не учитывают необходимость совершенствования существующих методов управления персоналом и сталкиваются с рядом кадровых проблем. Ошибка, допущенная служащим отеля, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у последнего благоприятное впечатление от отеля в целом. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у клиента гостиницы, чем хорошее.

Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснащение гостиницы, на которые тратится много времени и усилий -- это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Цель гостиничного комплекса состоит в том, чтобы предоставить сервис, превышающий ожидания клиента [8].

Значимость роли работников для эффективного достижения предприятием гостиничного хозяйства своих организационных целей обуславливает необходимость рассмотрения особенностей управления гостиничным персоналом и сопряженных с этим проблем. Проблемы эффективного управления гостиничным персоналом в первую очередь обусловлены отраслевой спецификой.

Проблематикой работы является сотрудничество и взаимосвязь отделов кадров (менеджера по персоналу) с линейными менеджерами и с топ менеджерами в организации. Так как не редко роль кадровых служб в организации недооценивают. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг [2].

Большинство из норм труда не применимы в практике управления гостиничным персоналом, так как для их установления необходимо определение фактических затрат времени на выполнение трудовых операций, а также установление структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части. Труд большинства работников не поддается полной регламентации, для него характерна определенная степень свободы в выборе режимов работы, методов и способов решения поставленных задач, а их сложность во многом определяется индивидуальными способностями работников. Каждый процесс обслуживания клиента по-своему уникален, его временные рамки могут существенно варьироваться. Наиболее применяемыми являются нормы численности (типовой штат и штатные нормативы численности). Однако так как их разработка базируется на нормативах обслуживания и расчетных нормах трудовой загрузки персонала, явочную численность руководство вынуждено корректировать почти ежедневно, в зависимости от колебаний спроса на услуги.

Нормы результатов труда (нормы выработки и нормированные задания), как основу для разработки эффективной системы управления персоналом, в сфере гостеприимства применять также нецелесообразно, так как от обслуживающего персонала требуется не увеличение производительности труда, а предоставление качественных услуг. То есть, важен не количественный, а качественный аспект обслуживания. Поэтому показатели производительности труда, рассчитываемые в гостиницах как отношение оборота гостиницы к численности работников; как отношение числа обслуженных гостей к численности работников, не могут служить основой для совершенствования системы управления гостиничного персонала.

Не следует применять вышеперечисленные нормы и в качестве базы для эффективной работы менеджеров.

Такая мотивация может угрожать конкурентоспособности гостиницы в будущем, так как ориентация на сокращение издержек, увеличение прибыли и повышение производительности труда персонала будет стимулировать менеджеров к принятию мер, которые могут быть экономически выгодны в краткосрочный период, но отрицательно отразятся на качестве услуг в долгосрочной перспективе.

Вице-президент по маркетингу гостиничной корпорации Marriott утверждает, что поощрять работников надо только за то, «что клиент действительно хочет получить от бизнеса», а не за то, что важно для руководства. То есть во главу угла должны быть поставлены нужды клиентов, и поощрять служащих нужно за качество обслуживания.

Оценка результатов труда работников и сравнение полученных данных с нормативными является основой для эффективного управления. Применительно к гостиничной индустрии -- это выявление того, насколько точно удается соблюсти установленные стандарты.

Проблемы на этом этапе вызваны следующим. Во-первых, в данном случае речь идет о стандартах качества, а оценка качества всегда достаточно субъективна. Во-вторых, в силу особенностей гостиничной индустрии, затруднен контроль за работниками в момент непосредственного предоставления услуг. В-третьих, лишь незначительная часть клиентов выражает свое отношение к качеству предоставляемых услуг [26].

Определение эффективности предпринимаемых методов управления, то есть определение уровня мотивированности работников представляет собой проблему, так как мотивация людей основана на существовании потребностей, которые нельзя непосредственно наблюдать и измерять. Существуют только косвенные признаки, наличие которых позволяет судить о низкой мотивации персонала:

· большая текучесть кадров;

· увеличение числа нестандартных происшествий и аварий;

· рост потерь и поломок инвентаря и оборудования;

· увеличение количества жалоб, поступающих от служащих и гостей.

В настоящее время, по мнению специалистов, для квалифицированной работы в сфере гостиничных услуг, помимо технологической подготовки, знаний в области гостеприимства, также необходима соответствующая психологическая подготовка, знание вопросов межличностного общения.

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение видеть ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем [14].

Анализ экономических исследований в области гостиничного бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления гостиницей, то авторы особое внимание уделяют вопросам, направленным на окружающую среду, на рынок, на конкурентов, на клиентов и тому подобное, однако главные усилия менеджмента в индустрии гостеприимства должны быть направлены на ее персонал.

Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных гостиничных услуг, с энтузиазмом относятся к своей работе и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов.

Исходя из этого, служащие должны быть в достаточной степени мотивированы, чтобы сохранять уровень требуемого поведения.

2. Анализ системы управления персоналом в гостиничном комплексе «Космос»

2.1 Общая характеристика ОАО ГК «Космос»

ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» на сегодняшний день является крупнейшим отелем России и Европы, совмещающий возможность размещения более 3000 человек и одновременно проведения конференций с участием более 2000 человек и организации питания собственными силами для всех гостей в границах единого здания [37].

ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» сотрудничает со многими крупными туроператорами и конгрессными ассоциациями, в числе которых: ООО «ИНТУРИСТ», ООО «АКАДЕМСЕРВИС», ООО «СИТИ ТУРИСТ ОФИС», ООО "ЗЕЛЕНСКИЙ КОРПОРЕЙТ ТРЕВЕЛ СОЛЮШНЗ» и т.п. В числе партнеров множество различных государственных структур и общественно-политических организаций. Активное взаимодействие с ведущими участниками туристского рынка г. Москвы делает ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» одним из крупнейших предприятий в области делового и познавательного туризма России.

Наличие фитнесс-центра и универсального Кино-Конгрессно-концертного зала позволяет позиционировать ОАО «Гостиничный комплекс «Космос» еще и как популярный культурно-развлекательный центр г. Москвы.

Строительство Гостиничного комплекса «Космос» было задумано для обслуживания Олимпийских игр, проходивших в Москве в 1980 году. Архитектура здания с видом на парк ВДНХ и на памятник космонавтам разрабатывалась советскими и французскими архитекторами на основе французского проекта, уже одобренного горисполкомом Москвы.

В гостинице 25 этажей.

Площадь гостиницы - 106 113 кв.м.

Площадь территории - 40 000 кв.м.

Общая площадь номеров - 36 626 кв.м.

Площадь жилого этажа - 2 695 кв.м.

В отеле 1777 номеров (1311 стандартных, 417 стандартных повышенной комфортности, 37 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 6 номеров люкс гранд).

Каждый номер обладает отдельной ванной комнатой и кондиционером, подключенным к центральной системе кондиционирования. В каждом номере есть телевизор с российскими и иностранными спутниковыми каналами, холодильник, телефон (в том числе в ванной). Также гости могут подключиться к сети Интернет. В номерах высших категорий доступны дополнительные удобства и оборудование.

Из окон открываются панорамные виды города.

Официальное открытие отеля состоялось 18 июля 1979 года. Это был большой праздник, на котором присутствовало множество видных политических деятелей, бизнесменов, звезд эстрады. За 20 лет работы отеля в нем останавливалось множество известных личностей. Это и французский певец Джо Дассен, и звезда российской эстрады Алла Пугачева, и олимпийский чемпион Гарри Каспаров.

На базе гостиницы были организованы:

* Олимпийский пресс-центр ХХII Олимпийских Игр в Москве - 1980 г.

* Пресс-центр “Игр доброй Воли” в Москве - в 1996 г. во главе с г-ном Т.Тернером

* Международная Шахматная Олимпиада - 1995 г.

* 1-й Всемирный Форум “За безъядерный мир и разоружение человечества” при участии А.Д. Сахарова

* Международный Фестиваль молодежи и студентов - 1985 г.

* Международный Фестиваль песни “Ступень к Парнасу” (на протяжении З -х лет)

* 1-й Международный Конкурс Красоты “Мисс Очарование” - 1989 г.

* Международные конференции по линии МВД - 48 стран (при участии Министров и Зам. министров)

* Международный съезд космонавтов и астронавтов - 1984 г.

* Международный турнир по боди-билдингу

* Телевизионные программы “Утренняя Звезда”, “Песня Года” (на протяжении 3-х лет)

* Благотворительные акции для детей, погибших в военных событиях и ветеранов Великой Отечественной Войны под патронажем Правительства РФ

* Международные выставки и конференции по линии Международного Центра Финансово-Экономического Развития

* Международные выставки и конференции по линии Ассоциации Российских Банков

* Выставки “Отдых по-русски”

* и ряд других крупных мероприятий.

Данное предприятие включает:

Рестораны и бары:

· Ресторан «Калинка». Время работы: ежедневно, 07:30-22:00

· Бар-ресторан «Терраса». Время работы: ежедневно, 10:00-23:00

· Ресторан-панорама «Планета Космос». Время работы: ежедневно, круглосуточно

· Ресторан караоке-клуб «Empress Hall». Время работы: ежедневно, 18:00-06:00

· Ресторан «IL Gusto» . Время работы: ежедневно, 12:00 - 24:00

· Ресторан «Jingtan». Время работы: ежедневно, круглосуточно

· Пивной ресторан «Beer Pub». Время работы: ежедневно, круглосуточно

· Пиццерия «Piccolo Diabolo». Время работы: ежедневно, круглосуточно

· Кафе «Космос». Время работы: ежедневно, круглосуточно

· Кафе «Саквояж». Время работы: ежедневно, круглосуточно

· Банкетный зал «Галактика»

· Банкетный зал «Вечерний Космос»

Конференц-залы:

· Большой зал конгрессов

Старшая горничная следит за качеством подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль состояния мебели и бытовой техники. Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

Служба приема и размещения является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.