Планирование хозяйственной деятельности ПАО "Челябинский металлургический комбинат"

1.5.9

Товары-заменители

В результате развития химической промышленности появились такие материалы карбон, полимерные материалы, которые легче, дешевле и прочнее металла. Эти материалы высокой прочности, жёсткости и малой массы, однако очень дороги.

1.6

Определить тип внешней среды

1.6.1

Условия определённости риска

Допустим, все будущие события предопределены

2.

Целевая ориентация решения

2.1

Сформулировать цель решения

Повышение эффективности планирования хозяйственной деятельности

2.2

Построить дерево целей

2.2.1

Цель 1:

Снижение доли брака продукции

2.2.1.1

Показатель 1.1:

Увеличение объёмов денежных средств, вложенных в развитие производства (обновление, внедрение, модернизация, реконструкция и т.д.)

2.2.1.2

Показатель 1.2:

Преобладающая часть персонала - высококвалифицированные специалисты в своей области

2.2.1.3

Показатель 1.3:

Снижение непроизводственных издержек (издержек ввиду простоев, поломок оборудования и пр.)

2.2.2

Цель 2:

Высокая удовлетворённость заказчиков предприятия

2.2.2.1

Показатель 2.1:

Строгий контроль качества на всех этапах - от производства продукции до отгрузки продукции потребителю

2.2.2.2

Показатель 2.2:

Внедрение оборудования с высокой производственной мощностью для повышения скорости производства продукции

2.2.2.3

Показатель 2.3:

Адекватные цены на производимую продукцию при условии учёта параметра «цена - качество» и анализа среднерыночных цен на рынке на аналогичную продукцию у конкурентов

2.2.3

Цель 3:

Рост оборачиваемости активов и собственного капитала предприятия

2.2.3.1

Показатель 3.1:

Снижение величины дебиторской задолженности за счёт разработки политики в отношении её оптимизации (использование факторинговых схем, сокращение сроков оплаты отгруженной продукции, отслеживание вероятности возникновения безнадёжной дебиторской задолженности, оценка платёжеспособности клиентов и т.д.)

2.2.3.2

Показатель 3.2:

Увеличение объёмов производства и продаж за счёт производства продукции, необходимой рынку

2.2.3.2

Показатель 3.3:

Увеличение объёмов производства и продаж за счёт повышения качества выпускаемой продукции

2.3

Определить сравнительную значимость целей и показателей

2.3.1

Определение сравнительной значимости (веса) целей, в долях единицы

Цели

Оценки целей

Нормированные оценки

Сумма

Вес

Цель 1

Цель 2

Цель 3

Цель

1

Цель 2

Цель 3

Цель 1

1

2

2

0,5

0,5

0,3

1,3

0,43

Цель 2

2

1

3

0,2

0,4

0,2

0,8

0,27

Цель 3

3

3

1

0,3

0,1

0,5

0,9

0,30

Сумма

6,00

6,00

6,00

1

1

1

3,00

1

2.3.2

Определение сравнительной значимости (веса) показателей, характеризующих степень достижения 1-й цели, в долях единицы

Цели

Оценки целей

Нормированные оценки

Сумма

Вес

П 1.1

П 1.2

П 2.3

П 1.1

П 1.2

П 2.3

П 1.1

1

2

2

0,2

0,6

0,6

1,4

0,47

П 1.2

2

1

3

0,2

0,1

0,1

0,4

0,13

П 1.3

3

3

1

0,6

0,3

0,3

1,2

0,40

Сумма

6,00

6,00

6,00

1

1

1

3,00

1

2.3.3

Определение сравнительной значимости показателей, характеризующих степень достижения 2-й цели, в долях единицы

Цели

Оценки целей

Нормированные оценки

Сумма

Вес

П 2.1

П 2.2

П 2.3

П 2.1

П 2.2

П 2.3

П 2.1

1

3

3

0,4

0,6

0,6

1,6

0,53

П 2.2

2

1

2

0,5

0,3

0,2

1

0,33

П 2.3

3

2

1

0,1

0,1

0,2

0,4

0,13

Сумма

6,00

6,00

6,00

1

1

1

3,00

1

2.3.4

Определение сравнительной значимости показателей, характеризующих степень достижения 3-й цели, в долях единицы

Цели

Оценки целей

Нормированные оценки

Сумма

Вес

П 3.1

П 3.2

П 3.3

П 3.1

П 3.2

П 3.3

П 3.1

1

3

2

0,5

0,4

0,3

1,2

0,40

П 3.2

3

1

3

0,3

0,4

0,5

1,2

0,40

П 3.3

2

2

1

0,2

0,2

0,2

0,6

0,2

Сумма

6,00

6,00

6,00

1

1

1

3,00

1

2.3.5

Определение сравнительной значимости (веса) показателей в общей системе оценки решения, в процентах

№ п/п

Показатель

Результат расчета веса в п.2.3.2-2.3.6

Результат

расчета соответствующей цели в п. 2.3.1

Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)

1

2

3

4

5

1.

П 1.1

0,47

0,43

20,22

2.

П 1.2

0,13

0,43

5,78

3.

П 1.3

0,40

0,43

17,33

4.

П 2.1

0,53

0,27

14,22

5.

П 2.2

0,33

0,27

8,89

6.

П 2.3

0,13

0,27

3,56

7.

П 3.1

0,40

0,30

12,00

8.

П 3.2

0,40

0,30

12,00

9.

П 3.3

0,20

0,30

6,00

Итого

3,00

3,00

100

3.

Разработка альтернатив

3.1

Формулировка исходного множества альтернатив

3.1.1

Альтернатива 1

Обновление и внедрение нового высокотехнологичного оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчиков и повышения качества продукции / услуг

3.1.2

Альтернатива 2

Повышение квалификации специалистов на базе высших учебных заведений и техникумов путём заключения соглашений о взаимовыгодном сотрудничестве с ВУЗами и техникумами региона

3.1.3

Альтернатива 3

Модернизация (реконструкция) имеющегося оборудования с целью снижения времени простоев

3.1.4

Альтернатива 4

Обеспечение строгого контроля качества на всех этапах - от производства продукции до отгрузки продукции потребителю - путём ужесточения ответственности за некачественное исполнение профессиональных обязанностей специалистов, обеспечивающих контрольные функции

3.1.5

Альтернатива 5

Внедрение оборудования с высокой производственной мощностью для повышения скорости производства продукции

3.1.6

Альтернатива 6

Разработка адекватных цен на производимую продукцию с учётом параметра «цена - качество» и анализа среднерыночных цен на рынке на аналогичную продукцию у конкурентов

3.1.7

Альтернатива 7

Снижение величины дебиторской задолженности за счёт разработки политики в отношении её оптимизации (использование факторинговых схем, сокращение сроков оплаты отгруженной продукции, отслеживание вероятности возникновения безнадёжной дебиторской задолженности, оценка платёжеспособности клиентов и т.д.)

3.1.8

Альтернатива 8

Расширение сортамента продукции за счёт выпуска новых видов продукции, необходимых рынку

3.1.9

Альтернатива 9

Повышение качества выпускаемой продукции путём разработки соответствующего комплекса мер (модернизация оборудования, принятие более квалифицированного персонала или повышение квалификации персонала, усиление контроля за качеством)

3.2

Выбор допустимых решений

3.2.1

Исключенная альтернатива 2

Повышение квалификации специалистов на базе высших учебных заведений и техникумов путём заключения соглашений о взаимовыгодном сотрудничестве с ВУЗами и техникумами региона

3.2.2

Исключенная альтернатива 5

Внедрение оборудования с высокой производственной мощностью для повышения скорости производства продукции

3.2.3

Исключенная альтернатива 6

Разработка адекватных цен на производимую продукцию с учётом параметра «цена - качество» и анализа среднерыночных цен на рынке на аналогичную продукцию у конкурентов

3.2.4

Исключенная альтернатива 7

Снижение величины дебиторской задолженности за счёт разработки политики в отношении её оптимизации (использование факторинговых схем, сокращение сроков оплаты отгруженной продукции, отслеживание вероятности возникновения безнадёжной дебиторской задолженности, оценка платёжеспособности клиентов и т.д.)

3.2.5

Исключенная альтернатива 8

Расширение сортамента продукции за счёт выпуска новых видов продукции, необходимых рынку

3.2.6

Исключенная альтернатива 9

Повышение качества выпускаемой продукции путём разработки соответствующего комплекса мер (модернизация оборудования, принятие более квалифицированного персонала или повышение квалификации персонала, усиление контроля за качеством)

3.3

Определение прогнозных значений ключевых показателей, характеризующих реализацию каждой альтернативы

3.3.1

Показатель 1

Доля брака в общем объёме производимой продукции

3.3.1.1

Значение для альтернативы 1

Обновление и внедрение нового высокотехнологичного оборудования позволит снизить долю брака в общем объёме производимой продукции на 20%, то есть 1,79 % * 0,8 = 1,43 %

3.3.1.2

Значение для альтернативы 2

Модернизация (реконструкция) имеющегося оборудования позволит снизить долю брака в общем объёме производимой продукции на 15 %, то есть 1,79 % * 0,85 = 1,52 %

3.3.1.3

Значение для альтернативы 3

Обеспечение строгого контроля качества на всех этапах (от производства продукции до отгрузки продукции потребителю) позволит снизить долю брака в общем объёме производимой продукции на 20 %, то есть 1,79 % * 0,8 = 1,43 %

3.3.2

Показатель 2

Коэффициент удовлетворённости заказчиков качеством продукции

3.3.2.1

Значение для альтернативы 1

Обновление и внедрение нового высокотехнологичного оборудования позволит повысить коэффициент удовлетворённости заказчиков качеством продукции на 10 %, то есть 84,60 % * 1,1 = 93,06 %

3.3.2.2

Значение для альтернативы 2

Модернизация (реконструкция) имеющегося оборудования позволит повысить коэффициент удовлетворённости заказчиков качеством продукции на 5 %, то есть 84,60 % * 1,05 = 88,83 %

3.3.2.3

Значение для альтернативы 3

Обеспечение строгого контроля качества на всех этапах (от производства продукции до отгрузки продукции потребителю) позволит повысить коэффициент удовлетворённости заказчиков качеством продукции на 5%, то есть 84,60 % * 1,05 = 88,83 %

3.3.3

Показатель 3

Деловая активность (оборачиваемость) предприятия

3.3.3.1

Значение для альтернативы 1

Обновление и внедрение нового высокотехнологичного оборудования способствует росту выручки на 20%, в результате оборачиваемость активов и собственного капитала так же возрастут:

КОбА = 107 119 193*1,2 / ((135 791 066 + 123 392 569)/ /2) = 0,99

КОбСК = 107 119 193*1,2 / ((38 640 800 + 23 581 106)//2) = 4,13

3.3.3.2

Значение для альтернативы 2

Модернизация (реконструкция) имеющегося оборудования способствует росту выручки на 15%, в результате оборачиваемость активов и собственного капитала также возрастут:

3.3.3.2

Значение для альтернативы 2

КОбА = 107 119 193*1,15 / ((135 791 066 + 123 392 569)/ /2) = 0,95

КОбСК = 107 119 193*1,15 / ((38 640 800 + 23 581 106)/ /2) = 3,96

3.3.3.3

Значение для альтернативы 3

Обеспечение строгого контроля качества на всех этапах (от производства продукции до отгрузки продукции потребителю)способствует росту выручки на 10%, в результате оборачиваемость активов и собственного капитала также возрастут:

КОбА = 107 119 193*1,1 / ((135 791 066 + 123 392 569)/ /2) = 0,91

КОбСК = 107 119 193*1,1 / ((38 640 800 + 23 581 106)/ /2) = 3,79

4.

Принятие решения

4.1

Расчет интегрального показателя для каждой альтернативы

4.1.1

Таблица для перевода показателя 1 в баллы,

доля брака в общем объёме производимой продукции, в %

Диапазон изменения показателя 1 (от «худших» к «лучшим»)

Качественная оценка

Балльная оценка

Свыше 5,00

плохо

2

5,00 - 3,00

удовлетворительно

4

3,00 - 2,00

хорошо

6

2,00 - 1,50

очень хорошо

8

1,50 и менее

отлично

10

4.1.2

Таблица для перевода показателя 2 в баллы, коэффициент удовлетворённости заказчика качеством продукции, %

Диапазон изменения показателя 2 (от «худших» к «лучшим»)

Качественная оценка

Балльная оценка

до 80

плохо

2

От 80 до 85

удовлетворительно

4

От 85 до 90

хорошо

6

От 90 до 95

очень хорошо

8

95 и более

отлично

10

4.1.3

Таблица для перевода показателя 3а в баллы,оборачиваемость активов, в оборотах

Диапазон изменения показателя 3 (от «худших» к «лучшим»)

Качественная оценка

Балльная оценка

до 0,80

плохо

2

От 0,80 до 0,90

удовлетворительно

4

От 0,90 до 0,95

хорошо

6

От 0,95 до 1,00

очень хорошо

8

1,00 и более

отлично

10

4.1.3

Таблица для перевода показателя 3б в баллы, оборачиваемость собственного капитала, в оборотах

Диапазон изменения показателя 3 (от «худших» к «лучшим»)

Качественная оценка

Балльная оценка

до 3,5

плохо

2

От 3,5 до 4,0

удовлетворительно

4

От 4,0 до 4,5

хорошо

6

От 4,5 до 5,0

очень хорошо

8

5,0 и более

отлично

10

4.1.5

Получение интегральной оценки альтернативы на основе суммирования с учетом весов

Альтернативы

Показатель

?Bijqi

1

2

3а

3б

Альтернатива 1

10

8

8

6

8,22

Альтернатива 2

8

6

6

4

6,22

Альтернатива 3

10

6

6

4

6,82

Вес показателя (qi)

14%

22%

15%

23%

4.2

Сравнение альтернатив и выбор наилучшей

Лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарных баллов - это альтернатива №2: обновление и внедрение нового высокотехнологичного оборудования

5.

Организация и контроль выполнения решения

5.1

Утверждение и согласование решения

5.1.1

Форма утверждения решения у руководства

Приказ о назначении сотрудников по обновлению и внедрению нового высокотехнологичного оборудования

5.1.2

Субъекты, с которыми необходимо согласовать решение

Коммерческий директор - разработка проекта, анализ отрасли и конкуренции, поиск поставщиков оборудования, определение потребности в ресурсах и финансировании.

Начальник отдела технических разработок - разработка технико-экономического обоснования проекта, анализ эффективности проекта.

Директор по снабжению - подписание договоров с поставщиками оборудования.

Главный бухгалтер - оплата по договору поставки, поставка установки лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG».

Директор по персоналу - подбор персонала для работы на установке лазерной резки металлопроката.

5.1.3

Разработка плана реализации решения и распределение ответственности

№

Мероприятие

Срок исполнения

Ответственный

1.

Разработка проекта, анализ отрасли и конкуренции, поиск поставщиков оборудования, определение потребности в ресурсах и финансировании

01.09.2016 -

01.10.2016 гг.

Коммерческий директор

2.

Разработка технико-экономического обоснования проекта, анализ эффективности проекта

01.10.2016 -

01.11.2016 гг.

Начальник отдела технических разработок

3.

Подписание договоров с поставщиками оборудования

01.11.2016 -

10.11.2016 гг.

Директор по снабжению

Оплата по договору поставки, поставка установки лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG»

10.11.2016 -

15.11.2016 гг.

Главный бухгалтер

4.

Монтаж, пуско-наладочные и подготовительные работы по установке лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG»

15.11.2016 -

15.12.2017 гг.

Главный бухгалтер

Подбор персонала для работы на установке лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG»

15.12.2016 -

01.01.2017 гг.

Директор по персоналу

5.2

Контроль исполнения решения

5.2.1

Контролируемые индикаторы исполнения решения и периодичность контроля

№

п/п

Название индикатора

Минимально допустимое значение

Оптимальное значение

Максимально допустимое значение

Периодичность контроля

1.

Снижение доли брака в общем объёме производимой продукции

На 15%

На 20%

На 25%

Раз в год

2.

Повышение удовлетворённости заказчика качеством продукции

На 5%

На 10%

На 15%

Раз в год

3а.

Повышение показателя оборачиваемости активов

На 5%

На 10%

На 20%

Раз в год

3б.

Повышение показателя оборачиваемости собственного капитала

На 10%

На 20%

На 30%

Раз в год

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно

Таким образом, в результате анализа исходного множества альтернатив: обновление и внедрение нового высокотехнологичного оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчиков и повышения качества продукции / услуг; повышение квалификации специалистов на базе высших учебных заведений и техникумов путём заключения соглашений о вза-имо выгодном сотрудничестве с вузами и техникумами региона; модернизация (реконструкция) имеющегося оборудования с целью снижения времени прос-тоев; обеспечение строгого контроля качества на всех этапах - от производства продукции до отгрузки продукции потребителю - путём ужесточения отве-тственности за некачественное исполнение профессиональных обязанностей специалистов, обеспечивающих контрольные функции; внедрение обору-дования с высокой производственной мощностью для повышения скорости производства продукции; разработка адекватных цен на производимую продукцию с учётом параметра «цена - качество» и анализа среднерыночных цен на рынке на аналогичную продукцию у конкурентов; снижение величины дебиторской задолженности за счёт разработки политики в отношении её оптимизации (использование факторинговых схем, сокращение сроков оплаты отгруженной продукции, отслеживание вероятности возникновения безнадё-жной дебиторской задолженности, оценка платёжеспособности клиентови т.д.); расширение сортамента продукции за счёт выпуска новых видов продукции, необходимых рынку; повышение качества выпускаемой продукции путём разработки соответствующего комплекса мер(модернизация оборудования, принятие более квалифицированного персонала или повышение квалификации персонала, усиление контроля за качеством) - лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарныхбаллов - это альтернатива №1:обновление и внедрение нового высокотехнологичного оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчиков и повышения качества продукции / услуг.

3.2 Программа реализации управленческого решения по росту эффективности планирования хозяйственной деятельности на 2017 - 2018годы

С целью наиболее полного удовлетворения требований заказчиков, повышения качества продукции (услуг), снижения величины брака продукции и роста выручки за счёт увеличения числа заказов предлагается осуществлять лазерную резку металлопродукции. Для лазерной резки черных металлов и нержавеющей стали применяются станки с твердотельным, импульсно-периодическим лазером.

Технология лазерной резки металла была разработана и внедрена в семидесятых годах. По сравнению с гидроабразивным способом резки металла эта технология обладает рядом преимуществ. Она более эффективна и производительна. При лазерной резке отсутствует механическое воздействие на обрабатываемый материал. Сфокусированное лазерное излучение позволяет резать и гравировать практически любой материал независимо от его теплофизических свойств. Точность позиционирования лазерной головки составляет 0.08 мм, за счет чего достигается высокая точность взаимного расположения элементов заготовки.

Очень эффективно применение лазерной резки на легкодеформируемых и нежестких деталях. Лазерный луч имеет диаметр около 0.2 мм. Это позволяет создать отверстие диаметром от 1 мм. За счет большой мощности лазерного излучения обеспечивается высокая производительность процесса лазерной резки. Используя возможности лазерной резки, можно раскроить по сложному контуру практически любой листовой материал. Лазерная резка металла - это сочетание высокой скорости процесса, безупречного качества и приемлемой цены в любой области применения.

Предлагается приобретение установки лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG» (Ю. Корея.

Преимущества лазерной резки следующие.

Во-первых, относительно низкая стоимость при высокой практичности.

Во-вторых, высокие технические характеристики при незначительных эксплуатационных расходах.

В-третьих, открытая конструкция, облегчающая доступ в рабочую зону станка.

В-четвёртых, наличие лазерного генератора мощностью 2.0, 2.5, 3.3 и 4.0 кВт, рассчитанного на резание как толстого, так и тонкого материала.

В-пятых, конструкционная жёсткость, обеспечиваемая роликовой направляющей типа L/M для оси X.

Также среди других преимуществ можно отметить: лёгкий и малогабаритный лазер с углекислотной накачкой позволяет генерировать высокую выходную мощность; резонатор PANASONIC: ТИП 8; современный резонатор на постоянном токе (высокая стабильность и эффективность); оптимальные свойства луча; высокая начальная мощность (3-5 мин от запуска до заданного режима); резонатор и блок питания в одном модуле; «летучая» оптика: высокопроизводительная система «SIEMENS SERVO DUAL DRIVE» - двухсторонний сервопривод для скоростного резания; автоматизированная система загрузки/выгрузки: высокая производительность (поставляется по заказу); перемещение портала: по осям X/Y/Z над неподвижным столом; TFT ЖК-монитор 10,4” - цветной жидкокристаллический дисплей; обширная база данных по режимам резания; коллиматор, позволяющий минимизировать изменение диаметра луча при перемещении режущей головки и многие другие. В табл.3.2.1 представлены характеристики числового программного управления.

Таблица 3.2.1

Характеристики числового программного управления*

Обозначение	Характеристики
1	2
Модель ЧПУ	SIEMENS SINUMERIK 840D
Ёмкость памяти	2 Мб
Жёсткий диск	10 Гб
Метод программирования	EIA/ISO
Дисплей	ЖК 10,4” TFT
Загрузка программного обеспечения	по USB
Лазерная обработка	- контроль пределов хода перед перемещением; - автоматическая компенсация зазоров; - ручной ввод, проверка последовательности операций;
Лазерная обработка	- останов/перезапуск программы, холостой прогон, выполнение одного блока программы; - ручной возврат в исходное положение; - ручной контроль исходного положения, точный останов; - рукоятка ручной подачи (по одной оси); - ускоренное перемещение/возврат в исходное положение; - автоматическое ускорение/замедление; - распознавание края заготовки; - перебег по ускоренному ходу, отмена перебега; - позиционирование заготовки в системе координат; - редактирование исходной информации; - автоматическая настройка системы координат; - дополнительная регулировка мощности/ частоты/ давления вспомогательного газа; - функция графической симуляции; - высокоскоростной прожиг, перезапуск рабочих функций; - дистанционная диагностика (опция); - инверсия (зеркальное отображение), повтор, обслуживание; - очистка сопла, распыление масла; - плавающее резание/плавающий прожиг; - контроль зазора, автокалибровка.

* Источник: инструкция по эксплуатации установки лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG» (Ю. Корея)

Резонатор Panasonic тип 8 с лазерной углекислотной турбонакачкой выполнен на современном техническом уровне. Лазерный резонатор соответствует требованиям норм СЕ. Турборезонатор Panasonic 8 работает на постоянном токе.

В таблице 3.2.2 дана характеристика лазерного генератора.

Таблица 3.2.2

Характеристика лазерного генератора*

Модель	YB-L200A8	YB-L250A8	YB-L330A8	YB-L400A8
Номинальная выходная мощность	2000 Вт	2500 Вт	3300 Вт	4000 Вт
Стабильность лазера	±2% / 8 ч
Длина волны	10,6 мкм
Режим луча	TEM01
Потребляемая мощность	23 кВА	34 кВА	40 кВА	52 кВА
Лазерный газ	CO2 : N2 : He = 1,7 % : 23,4 % : по балансу
Расход лазерного газа	30 л/час	30 л/час	30 л/час	50 л/час

* Источник: инструкция по эксплуатации установки лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG» (Ю. Корея)

Можно выбирать из четырех моделей лазерного резонатора, но предлагается купить модель «YB-L600A8» мощностью 6000 Вт, которая поставляется по специальному заказу. В табл. 3.2.3 дана характеристика режущей головки.

Таблица 3.2.3

Характеристика режущей головки*

Раздел	Описание
Тип	Бесконтактная головка
Диаметр линз	1,5”, 2” (38,1; 50,8 мм)
Фокусное расстояние	5” / 7,5” (127/190,5 мм)
Диапазон регулировки зазора	0,1969 дюймов (5 мм)
Шаг приращения (инкремент)	0,002 дюйма (0,05 мм)
Безопасность	От касания заготовки соплом (смягчение удара)

* Источник: инструкция по эксплуатации установки лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG» (Ю. Корея)

Встроенный объектив фокусирует луч лазера и позволяет обеспечить нужную плотность мощности на обрабатываемой детали. Для поддержания постоянного расстояния между обрабатываемой деталью и соплом используется емкостной датчик, определяющий электрическую ёмкость между соплом и обрабатываемой деталью.

Стоимость установки лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG» составляет 8 400 000 рублей с НДС. Оборудование планируется приобрести в фирме ООО «СФИндустрия», расположенной в г. Москва. Стоимость доставки оборудования составляет 15 000 рублей, однако доставка будет осуществлена за счёт ООО «СФИндустрия».

В табл.3.2.4 представлен календарный план реализации мероприятия, а также затраты, связанные с каждым этапом. На конец 2016 г. предприятие имеет нераспределённую прибыль в размере 17 182 066 тыс. руб., денежные средства - 9 011 000 руб., а в соответствии с календарным графиком капитальные затраты составят 8 488 000 руб., таким образом, определено, что собственных средств предприятия достаточно для реализации мероприятия. Начало оказания услуг по лазерной резке металла установлено на 01.01.2017 г.

Таблица 3.2.4

Календарный график*

Статья затрат	Период	Длительность, дней	Стоимость, руб.
	начало	конец
Разработка проекта, анализ отрасли и конкуренции, поиск поставщиков оборудования, определение потребности в ресурсах и финансировании	01.09.2016	01.10.2016	30	30 000
Разработка технико-экономического обоснования проекта, анализ эффективности проекта	01.10.2016	01.11.2016	30	51 000
Подписание договоров с поставщиками оборудования, оплата по договору поставки, поставка установки лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG»	01.11.2016	15.11.2016	15	5 000
Монтаж, пуско-наладочные и подготовительные работы по установке лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG»	15.11.2016	15.12.2017	30	8 400 000
Подбор персонала для работы на установке	15.12.2016	01.01.2017	15	2 000
Итого	01.09.2016	01.01.2017	165	8 488 000

* Источник: рассчитано автором самостоятельно на основе данных, представленных отделом технических разработок ПАО «ЧМК»

Из таблицы 3.2.4 видно, что капитальные затраты составляют 8 488 000 рублей. Диаграмма Ганта представлен на рисунке 3.2.2.

Разработка проекта, анализ отрасли и конкуренции, поиск поставщиков оборудования, определение потребности в ресурсах и финансировании
Разработка технико-экономического обоснования проекта, анализ эффективности проекта
Подписание договоров с поставщиками оборудования, оплата по договору поставки, поставка установки лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG»
Монтаж, пуско-наладочные и подготовительные работы по установке лазерной резки металлопроката фирмы «HAN KWANG»
Подбор персонала для работы на установке
	Сен.	Окт.	Нояб.	Дек.	Янв.
	2016 г.	2017 г.

Рис. 3.2.2. Диаграмма Ганта*

* Источник: рассчитано автором самостоятельно на основе данных, представленных отделом технических разработок ПАО «ЧМК»

Таким образом, учитывая параллельное выполнение некоторых видов работ, на инвестиционный этап потребуется 4 месяца.

Для предприятия крайне важно контролировать текущие издержки, чтобы не перейти в зону убытков и вовремя успеть предпринять необходимые меры. Для того чтобы осуществлять контроль за текущими издержками необходимо четко представлять их структуру, для этого формируется план по текущим издержкам, представленный в таблице 3.2.5.

Таблица 3.2.5

План текущих издержек*

Статья расходов	Сумма руб. / мес.
Электроэнергия	25 000
Затраты на охрану труда	6 000
Вспомогательные материалы	10 000
Прочие расходы	20 000
Накладные расходы	15 000
Итого	76 000

* Источник: рассчитано автором самостоятельно на основе данных, представленных отделом технических разработок ПАО «ЧМК»

При расчете проекта необходимо помнить, что текущие издержки начинаются с января 2017 года, в связи с началом производственной фазы, и будут производиться до окончания проекта.Амортизация на приобретаемое оборудование начисляется линейным способом в течение 5 лет полезного использования и составляет 1 680 тыс. руб. в год (8 400 000 руб. / 5 лет).

В связи с приобретением такого нового оборудования необходимо дополнительно нанять рабочих. Планируемое штатное расписание представлено в таблице 3.2.6.

Таблица 3.2.6

Первоначальное штатное расписание предприятия*

Должность	Количество, чел	Зарплата, руб./месяц
Мастер	1	30 000
Специалисты по резке металла на ЧПУ	2	25 000
Итого	3	80 000

* Источник: рассчитано автором самостоятельно на основе данных, представленных отделом технических разработок ПАО «ЧМК»

Предприятие будет функционировать по общей системе налогообложения, представленной в таблице 3.2.7.

Таблица 3.2.7

Показатели общей системы налогообложения*

Налог	База	Ставка, в %	Периодичность
Налог на прибыль	Прибыль	20	Месяц
НДС	Добавленная стоимость	18	Месяц
Страховые отчисления	Зарплата	30	Месяц
Налог на имущество	Имущество	2,2	Месяц

* Источник: представлено автором самостоятельно на основе Налогового кодекса РФ

В процессе расчетов принято допущение, что налоговые ставки в течение периода внедрения настоящего проекта в производство, не меняются.

Приобретение оборудования по лазерной резке металла позволит предприятию получить следующие преимущества по отношению к конкурентам, не имеющим специального оборудования.

Во-первых, лазерная резка металла позволяет изготавливать сложные пространственные конструкции без потери качества и прочности металла в самых сложных местах разреза.

Во-вторых, лазерная резка почти не имеет отходов.

В-третьих, лазерный раскрой даёт возможность работать с самыми хрупкими сплавами и тонкими металлическими пластинами.

В-четвёртых, лазерная резка металла даёт разрез толщиной в 0,05 мм с прямоугольным срезом без дефектов, заусенцев и наплывов.

В-пятых, лазерная резка по металлу намного быстрее обычных способов, она позволяет изготавливать даже единичные детали, при этом время на изготовление изделия из металла на заказ минимальное.

В-шестых, лазерная резка металла может применяться как для серийного производства, так и для единичного.

Любая резка металла имеет как преимущества, так и недостатки. Лазерная резка металла также обладает своими минусами: требует дорогостоящего оборудования (приводит к увеличению стоимости услуги), проявляет термическое воздействие на материал в зоне реза, ограничивает перечень и диапазон толщин, подвергающихся резке материалов, исключает возможность резки металла светоотражающей, требует большого расхода энергии, высокая стоимость обслуживания и ремонта, в процессе резки выделяются вредные газы и испарения. По остальным параметрам лазерная резка металла считается идеальной, если соблюдать условия применения.

Лазерная резка даёт возможность достигать максимальной точности повторения деталей (+/- 0,1мм).

При выборе метода ценообразования нужно учитывать как внутренние ограничения (издержки и прибыль), так и внешние (покупательная способность, цены товаров-конкурентов и т. п.). Рассматриваемый рынок является рынком однородных товаров, а предприятие, продающее однородные товары на рынке с высокой степенью конкуренции, имеет ограниченные возможности влияния на цены. В этих условиях главной задачей фирмы является контроль за издержками.

Ценообразование проводилось на основе анализа цен конкурентов на предлагаемые услуги с установлением конкурентных цен, что обусловлено не высокой себестоимостью оказания услуги ввиду использования современного и более экономичного оборудования.

Рыночная стоимость услуги в рублях за 1 тонну составляет в среднем 5 000 руб. Также, ввиду специфичности предлагаемых услуг объём оказания услуг по лазерной резке металла принимаем в размере 10% от общего объёма сбыта.

План продаж предприятия зависит от ситуации на рынке металлоторговли, особенно от объемов сбыта ПАО «ЧМК». По данным информационного агентства «INFOLine» на 2017 год не планируется повышение объёмов сбыта, а в 2018г. и далее увеличение объёмов сбыта на 10% в год. Прогнозируемые объёмы сбыта ПАО «ЧМК» представлены в таблице 3.2.8.

Таблица 3.2.8

План продаж*

Период	Объём сбыта, тонн.	Объём сбыта резки металла, тонн.	Цена резки металла, руб. / тонна	Объём сбыта резки металла, руб.
2016 г.	20 000	-	-	-
2017 г.	20 000	2 000	5 000	10 000 000
2018 г.	22 000	2 200	5 000	11 000 000
2019 г.	24 200	2 420	5 000	12 100 000

* Источник: рассчитано автором самостоятельно на основе данных, представленных отделом технических разработок ПАО «ЧМК»

Объемы продаж в денежном выражении рассчитаны без учета индексации цен. Также необходимо учесть, что общехозяйственные затраты на замену быстроизнашиваемых деталей машин в соответствии с действующими на предприятии нормами на лазерную резку металла составляют 250 руб./тонн.

Расчёт чистой прибыли по проекту представлен в табл.3.2.9.

Таблица 3.2.9

Расчёт чистой прибыли по проекту, в руб.*

Наименование статьи	2017 год	2018 год	2019 год
Выручка от реализации	10 000 000	11 000 000	12 100 000
Общехозяйственные затраты	400 000	440 000	484 000
Текущие затраты	912 000	912 000	912 000
Заработная плата	960 000	960 000	960 000
Амортизация	1 680 000	1 680 000	1 680 000
НДС	690 712	788 339	895 729
Страховые отчисления	288 000	288 000	288 000
Налог на имущество	184 800	147 840	110 880
Прибыль до налогообложения	4 884 488	5 783 821	6 769 391
Налог на прибыль	976 898	1 156 764	1 353 878
Чистая прибыль	3 907 590	4 627 057	5 415 513

* Источник: рассчитано автором самостоятельно на основе данных, представленных отделом технических разработок ПАО «ЧМК»

Таким образом, чистая прибыль предприятия по мероприятию составит 3 908 тыс. руб. в 2017 году, 4 627 тыс. руб. в 2018 году и 5 416 тыс. руб. в 2019 году.

Далее рассчитаем основные показатели. Сначала рассчитаем долю брака в общем объёме производимой продукции.

Доля брака в общем объёме производимой продукции:

2017 год: 1,79% * 0,8 = 1,44%;

2018 год: 1,44% * 0,8 = 1,15%;

2019 год: 1,15% * 0,8 = 0,92%.

Произойдут следующие изменения доли брака в общем объёме производимой продукции (рисунок 3.2.3).

Рис. 3.2.3. Динамика изменения доли брака в общем объёме производимой продукции с учетом управленческого решения*

*Источник: составлено автором по данным отчетности и с учётом прогноза

Таким образом, отмечается положительная динамика изменения доли брака в общем объёме производимой продукции с учетом управленческого решения.

Далее рассчитаем коэффициент удовлетворённости заказчиков.

Коэффициент удовлетворённости заказчиков:

2017 год: 84,60 % * 1,05 = 88,83 %;

2018 год: 88,83 % * 1,05 = 93,27 %;

2019 год: 93,27 % * 1,05 = 97,94 %.

Произойдут следующие изменения коэффициента удовлетворённости заказчиков (рисунок 3.2.4).

Рис. 3.2.4. Динамика изменения коэффициента удовлетворённости заказчиков с учетом управленческого решения*

*Источник: составлено автором по данным отчетности и с учётом прогноза

Таким образом, отмечается положительная динамика изменения коэффициента удовлетворённости заказчиков ПАО «ЧМК» с учетом управленческого решения.

Прогнозируется, что выручка по предприятию ПАО «ЧМК» будет расти на 10% в год, тогда суммарная выручка в прогнозном периоде составит:

2017 год: 107 119 193*1,1 + 10 000 = 117 841 112 тыс. руб.;

2018 год: 117 841 112*1,1 + 11 000 = 129 636 224 тыс. руб.;

2019 год: 129 636 224*1,1 + 12 100 = 142 611 946 тыс. руб.

Среднегодовые активы:

2017 год: (123 392 569 + 135 791 066 + 3 908)/2 = 129 593 772 тыс. руб.;

2018 год: (123 392 569 + 135 791 066 + 4 627)/2 = 129 594 131 тыс. руб.;

2019 год: (123 392 569 + 135 791 066 + 5 416)/2 = 129 594 526 тыс. руб.

Оборачиваемости активов в прогнозном периоде:

2017 год: 117 841 112 / 129 593 772 = 0,91 оборотов;

2018 год: 129 636 224/ 129 594 131 = 1,00оборотов;

2019 год: 142 611 946 / 129 594 526= 1,10оборотов.

Произойдут следующие изменения показателя оборачиваемости активов (рисунок 3.2.5).



Рис. 3.2.5. Динамика изменения показателя оборачиваемости активов с учетом управленческого решения*

*Источник: составлено автором по данным отчетности и с учётом прогноза

Таким образом, отмечается положительная динамика изменения показателя оборачиваемости активов ПАО «ЧМК» с учетом управленческого решения.

Среднегодовой собственный капитал:

2017 год: (23 581 106 + 38 640 800 + 3 908) / 2 = 31 112 907 тыс. руб.;

2018 год: (23 581 106 + 38 640 800 + 4 627) / 2 = 31 113 267 тыс. руб.;

2019 год: (23 581 106 + 38 640 800 + 5 416) / 2 = 31 113 661 тыс. руб.

Оборачиваемости собственного капитала в прогнозном периоде:

2017 год: 117 841 112 / 31 112 907 = 3,79 оборотов;

2018 год: 129 636 224 / 31 113 267 = 4,17 оборотов;

2019 год: 142 611 946 / 31 113 661 = 4,58 оборотов.

Произойдут следующие изменения показателя оборачиваемости собственного капитала (рисунок 3.2.6).



Рис. 3.2.6. Динамика изменения показателя оборачиваемости собственного капиталас учетом управленческого решения*

*Источник: составлено автором по данным отчетности и с учётом прогноза

В соответствии с данными рисунка 3.2.6 отмечается положительная динамика изменения показателя оборачиваемости собственного капиталас учетом управленческого решения.

Таким образом, был предложен прогноз реализации управленческих решений. С этой целью планируется обновить и внедрить новое высокотехнологичное оборудование с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчиков и повышения качества продукции (услуг). Новое оборудование для лазерной резки металлопродукции позволит наиболее полно удовлетворить требования заказчиков, повысить качество продукции (услуг), снизить величину брака продукции и приведёт к росту выручки за счёт увеличения числа заказов.

В результате произойдут следующие изменения.

Коэффициент удовлетворённости заказчиков повысится с 84,60 % в 2016 году до 97,94 % в 2019 году. Доля брака в общем объёме произведённой продукции снизится с 1,79 % в 2016 году до 0,92 % в 2019 году.

Оборачиваемость активов с учетом управленческого решения повысится с 0,83оборотов в 2016 году до 1,82 оборотов в 2019 году. Оборачиваемость собственного капитала с учетом управленческого решения повысится с 3,44 оборотов в 2016 году до 4,58 оборотов в 2019 году.

Все эти значения показателей в прогнозном периоде свидетельствуют о положительном эффекте данного мероприятия. Можно отметить, что принятие управленческого решения способствует улучшению финансового состояния предприятия.

Заключение, выводы, рекомендации

В результате проведённого исследования теоретических аспектов по проблеме эффективности планирования хозяйственной деятельности получены следующие результаты и выводы.

Сущность планирования хозяйственной деятельности предприятия заключается в глубоком и всестороннем изучении экономической информации и функциональности анализируемого объекта хозяйствования с целью составления планов по обеспечению выполнения производственных программ предприятия, оценки уровня их выполнения, выявления слабых мест и внутрихозяйственных резервов. Под планированием хозяйственной деятельности будем понимать хозяйственную деятельность, состоящую из следующих этапов: постановка целей и задач, составление программы действий, выявление необходимых ресурсов и их источников, определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Специфика металлургической отрасли обуславливает особенности содержания функциональных составляющих в планирования хозяйственной деятельности. На предприятиях металлургической отрасли планирование хозяйственной деятельности нацелено на определённую цель, имеет поэтапный характер, помогает отслеживать новые тенденции в развитии рынка и использовать их в своей деятельности, позволяет предвидеть и действовать в предстоящей рыночной ситуации, позволяет точнее и масштабнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности организации, позволят избежать ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности.

На следующем этапе разработки выпускной квалификационной работы были выявлены главные условия обеспечения эффективности планирования хозяйственной деятельности. В качестве форм, определяющих целесообразность использования планирования хозяйственной деятельности являются перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование. Наиболее значимыми факторами планирования хозяйственной деятельности предприятия являются фактор времени, фактор риска, человеческий фактор и фактор получения информации. Основными принципами планирования хозяйственной деятельности предприятия являются: единства, участия, непрерывности, гибкости и точности.

Анализ альтернативных методик планирования хозяйственной деятельности таких авторов как Е.А. Черныш, Н.И. Новиков, А.М. Кротков, И.А. Никонова, В.И. Стражев и Л.А. Богдановская позволил нам разработать авторский алгоритм расчёта показателей эффективности планирования хозяйственной деятельности.

На основании этих методик разработан алгоритм планирования хозяйственной деятельности, состоящий из следующих блоков: блок 1. «Анализ структуры и динамики продаж по сортаменту продукции», блок 2. «Коэффициентный анализ эффективности планирования хозяйственной деятельности», блок 3: «Факторный анализ прибыльности и рентабельности продукции предприятия».

На следующем этапе выпускной квалификационной работы, в соответствии с блоками расчётного алгоритма были рассчитаны показатели в планирования хозяйственной деятельности ПАО «ЧМК». По результатам проведённых расчётов сделаны следующие выводы.

В результате анализа динамики и структуры продаж выявлено, что у предприятия произошло улучшение показателей продаж на конец 2015 года при этом доля выпускаемой продукции менялась несущественно, зависела в основном от потребностей рынка.

Анализ основных показателей эффективности работы предприятия позволил выявить, что производительность труда снижалась с 14 985 руб. / чел. в 2011 году до 11 564 тыс. руб. в 2013 году, достигая в данном периоде минимального значения, что обусловлено снижением выручки при практически одинаковом числе сотрудников. Далее в 2014 - 2016 годах выручка росла, а вместе с ней увеличивалась и производительность труда, следовательно, объём продаж и производительность труда сильно взаимосвязаны.

Можно отметить снижение доли продукции, поставляемой на экспорт, чему способствовало ухудшение отношений предприятия с некоторыми западными партнёрами (в соответствии с внешней политикой России), а также вследствие повышения уровня брака продукции.

Удовлетворённость заказчиков по результатам ежегодного анкетирования потребителей предприятия имела тенденцию к снижению с 91,40 % в 2011 году до 84,60% в 2016 году, что обусловлено рядом причин. Во-первых, это внешнеполитические причины (политика изоляции отдельных западных европейских стран от России). Во-вторых, отмечается увеличение числа бракованной продукции, чему способствует высокая изношенность основных производственных фондов предприятия.

Показатели оборачиваемости имеют допустимые значения, однако, при общем спаде объёмов продаж, часть из них даёт не достоверные значения, поэтому для повышения оборачиваемости следует повышать объёмы производства и продаж, а также осуществлять модернизацию основных средств, позволяющую повысить качество продукции и прибыльность предприятия.

Проведя анализ рентабельности предприятия, можно сказать, что предприятие в 2011 - 2014 гг. работало неэффективно, несмотря на рост некоторых показателей рентабельности, большинство из них снижалось или имело отрицательное значение, что неблагоприятно характеризует состояние предприятия в данных периодах. Однако в 2015 - 2016 гг. отмечается динамика роста и улучшение значений всех показателей рентабельности ПАО «ЧМК» в связи с большой величиной полученной чистой прибыли.

Факторный анализ позволил выявить, что в 2011 году изменение объёма продаж и цены позитивно отразились на изменении прибыли и рентабельности, тогда как изменение удельных переменных и постоянных затрат сказались негативно. В 2012 году все факторы, за исключением объёма продаж позитивно отразились на изменении прибыли и рентабельности, тогда как изменение объёма продаж сказалось отрицательно. В 2013 году на изменение прибыли и рентабельности отрицательно повлияли объём продаж и удельные переменные затраты, тогда как изменение постоянных затрат и цены позитивно отразилось на прибыли и рентабельности. В 2014 году изменение всех факторов сказалось позитивно на прибыли и рентабельности, что говорит о том, что кризис, возникший в связи с ростом курса доллара и евро по отношению к рублю на данном предприятии отразился позитивно, так как половина продукции идёт на экспорт. В 2015 году состояние несколько ухудшилось и изменение объёма продаж и цены позитивно отразились на изменении прибыли и рентабельности, тогда как изменение удельных переменных и постоянных затрат сказались негативно. В 2016 году состояние немного улучшилось и изменение объёма продаж, цены и удельных переменных затрат позитивно отразились на изменении рентабельности продукции и прибыли, тогда как изменение постоянных затрат сказались негативно.

Таким образом, были выявлены проблемы.

Для решения поставленных проблем автором были предложены управленческие решения. Основная цель решения - повышение эффективности планирования хозяйственной деятельности. Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи.

Во-первых, снизить долю брака продукции.

Во-вторых, повысить удовлетворённость заказчиков предприятия.

В-третьих, повысить оборачиваемость активов и собственного капитала предприятия.

Решением первой задачи будут следующие положительные моменты, полученные в результате реализации управленческого решения: увеличение объёмов денежных средств, вложенных в развитие производства (обновление, внедрение, модернизация, реконструкция и т.д.), преобладающая часть персонала должна быть высококвалифицированными специалистами в своей области, произойдёт снижение непроизводственных издержек (издержек ввиду простоев, поломок оборудования и пр.).

Решением второй задачи будут следующие положительные моменты, полученные в результате реализации управленческого решения: строгий контроль качества на всех этапах - от производства продукции до отгрузки продукции потребителю обеспечит повышение качества продукции, внедрение оборудования с высокой производственной мощностью позволит повысить скорость производства продукции, адекватные цены на производимую продукцию при условии учёта параметра «цена - качество» и анализ среднерыночных цен на рынке на аналогичную продукцию у конкурентов также будет способствовать повышению удовлетворённости заказчиков.

Решением третьей задачи будут следующие положительные моменты, полученные в результате реализации управленческого решения: снижение величины дебиторской задолженности за счёт разработки политики в отношении её оптимизации (использование факторинговых схем, сокращение сроков оплаты отгруженной продукции, отслеживание вероятности возникновения безнадёжной дебиторской задолженности, оценка платёжеспособности клиентов и т.д.), увеличение объёмов производства и продаж за счёт производства продукции, необходимой рынку, а также увеличение объёмов производства и продаж за счёт повышения качества выпускаемой продукции.

В результате анализа исходного множества альтернатив: обновление и внедрение нового высокотехнологичного оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчиков и повышения качества продукции / услуг; повышение квалификации специалистов на базе высших учебных заведений и техникумов путём заключения соглашений о взаимовыгодном сотрудничестве с вузами и техникумами региона; модернизация (реконструкция) имеющегося оборудования с целью снижения времени простоев; обеспечение строгого контроля качества на всех этапах - от производства продукции до отгрузки продукции потребителю - путём ужесточения ответственности за некачественное исполнение профессиональных обязанностей специалистов, обеспечивающих контрольные функции; внедрение оборудования с высокой производственной мощностью для повышения скорости производства продукции; разработка адекватных цен на производимую продукцию с учётом параметра «цена - качество» и анализа среднерыночных цен на рынке на аналогичную продукцию у конкурентов; снижение величины дебиторской задолженности за счёт разработки политики в отношении её оптимизации (использование факторинговых схем, сокращение сроков оплаты отгруженной продукции, отслеживание вероятности возникновения безнадёжной дебиторской задолженности, оценка платёжеспособности клиентов и т.д.); расширение сортамента продукции за счёт выпуска новых видов продукции, необходимых рынку; повышение качества выпускаемой продукции путём разработки соответствующего комплекса мер (модернизация оборудования, принятие более квалифицированного персонала или повышение квалификации персонала, усиление контроля за качеством) - лучшей признается альтернатива, набравшая максимальное количество суммарных баллов - это альтернатива №1:обновление и внедрение нового высокотехнологичного оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчиков и повышения качества продукции / услуг.

Был предложен прогноз реализации управленческих решений. С этой целью планируется обновить и внедрить новое высокотехнологичное оборудование с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчиков и повышения качества продукции (услуг). Новое оборудование для лазерной резки металлопродукции позволит наиболее полно удовлетворить требования заказчиков, повысить качество продукции (услуг), снизить величину брака продукции и приведёт к росту выручки за счёт увеличения числа заказов.

В результате предлагаемых к реализации управленческих решений произойдут следующие изменения.

Коэффициент удовлетворённости заказчиков повысится с 84,60 % в 2016 году до 97,94 % в 2019 году. Доля брака в общем объёме произведённой продукции снизится с 1,79 % в 2016 году до 0,92 % в 2019 году.

Оборачиваемость активов с учетом управленческого решения повысится с 0,83 оборотов в 2016 году до 1,82 оборотов в 2019 году. Оборачиваемость собственного капитала с учетом управленческого решения повысится с 3,44 оборотов в 2016 году до 4,58 оборотов в 2019 году.

Все эти значения показателей в прогнозном периоде свидетельствуют о положительном эффекте данного мероприятия. Можно отметить, что принятие управленческого решения способствует улучшению финансового состояния предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук, В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. - СПб.: Союз, 2015. - 291с.

2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 258 с.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 080502.65 (Экономика и управление на предприятии) / сост. Т.Б. Бахтина, Ф.З. Гумарова. - Йошкар-Ола: МарГУ, 2014. - 53 с.

4. Ануфриев, В.Е. Учет формирования финансовых результатов и распределения прибыли организации / В.Е. Ануфриев // Бухгалтерской учет. - 2016. - №10. - С. 17-25.

5. Барнгольц, С.Б. Экономическаяпланирование хозяйственной деятельности на современно этапе развития: учебник / С.Б. Барнгольц. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 290 с.

6. Басовский, Л.Е. Комплексная экономическаяпланирование хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 395 с.

7. Басовский, Л.Е. Финансы менеджмента: учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 222 с.

8. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: учебник / И.А. Бланк. - Киев: Ника-Центр Эльга, 2015. - 77 с.

9. Борисов, Е.Ф. Экономическая теория: учеб. пособие / Е.Ф. Борисов. - М.: Юрайт, 2013. - 384 с.

10. Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник / М.А. Вахрушина. - М.: Омега - Л, 2016. - 576с.

11. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности: финансовый менеджмент: учебник / В.М. Власова. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 128 с.

12. Войтоловский, Н.В. Комплексный экономический анализ предприятия: учебник для вузов / Н.В. Войтоловский, А.П. Калинина, И.И. Мазурова. - М.: Перспектива, 2013. - 576 с.

13. Волков, О.И. Экономика предприятия: курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 278 с.

14. Горелик, О.М. Планирование хозяйственной деятельности в управлении затратами и себестоимостью продукции / О.М Горелик // Бухгалтерский учет и налогообложение. - 2014. - №8. - С. 12 - 29.

15. Горелик, О.М. Планирование хозяйственной деятельности в управлении затратами и себестоимостью продукции: учебник / О.М Горелик. - М.: Центр дистанционного образования. - 2013. - 209 с.

16. Грищенко О. Планирование хозяйственной деятельности в диагностике финансово-хозяйственного состояния предприятия / О. Грищенко // Бухгалтерский учет и налогообложение. - 2015. - №12. - С. 33 - 47.

17. Гринев, Г.П. Методика формирования планированияхозяйственной деятельности: учебник / Г.П. Гринев. - М.: Московский институт менеджмента, экономики и права, 2012. - 332 с.

18. Гукасьян, Г.М. Экономическая теория: ключевые вопросы: учеб. пособ. / Г. М. Гукасьян. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 198 с.

19. Дворецкая А.Е. Организация управление финансами на предприятии / А.Е. Дворецкая // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №2. - С.45 - 48.