Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование кадровой работы на предприятии

Совершенствование кадровой работы на предприятии

Организационно-экономическая характеристика ОАО "Россельхозбанк". Резервы экстенсивности использования трудовых ресурсов. Внедрение инновационных методов управления кадровым потенциалом. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 06.02.2013
Размер файла 613,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

до 25

26-30

31-40

до 3

3-5

5-9

Мужской

4

5

7

4

5

6

Женский

12

14

8

12

17

6

Итого

16

19

15

16

22

12

Рис. 3. Данные персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский пополовозрастной структуре на 2012г

В ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский преимущественно работают женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что основу персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский составляют молодые, энергичные и высокообразованные люди. Руководство это объясняет тем, что при приеме на работу предпочтение отдается кандидатам в возрасте до 30 лет, так как по их мнению люди этой возрастной категории имеют наибольший потенциал, энергию и желание работать и зарабатывать деньги. К тому же такие кандидаты уже имеют, как правило, некоторый опыт работы.

Большее количество персонала было принято в 2012 году средний стаж работы на предприятии составляет 3-5 лет из данной таблицы можно сделать вывод, что на предприятии работает персонал в возрастной категории от 26-30 лет и имеющий средний стаж работы.

Далее рассмотрим анализ текучести кадров с помощью Таблицы 5.

Таблица 5

Анализ текучести кадров ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

Периоды

2010

2011

2012

Среднесписочная численность персонала (чел)

37

42

50

Принято на работу (чел)

4

5

8

Количество уволенных за год в том числе: (чел)

3

2

1

По собственному желанию (чел)

0

1

0

За нарушение трудовой дисциплины (чел)

1

1

1

Коэффициент оборота по приемув %

10,8

11,9

16

Коэффициент оборота по выбытию в %

8,10

4,7

2

Коэффициент общего оборота в %

12,10

9,7

10

Коэффициент текучести в %

2,7

3,3

2

Рис. 4. Показатели движения персонала

По данным таблицы видно, на анализируемом предприятии Коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году снизился на 0,7%по сравнению с 2010 годом и составил 2% . Это говорит о том, что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Таблица 6

Уровень образования работников на предприятии за 2010-2012года

Вид образования

2010

2011

2012

Чел

%

чел

%

чел

%

Высшее

21

56%

23

54%

26

52%

Неполное высшее

13

35%

16

38%

20

40%

Среднее специальное

3

9%

3

8%

4

8%

Итого

37

100%

42

100%

50

100%

Рис. 5. Уровень образования сотрудников

Из таблицы видно, что большую часть персонала составляют рабочие, имеющие высшее образование около 52%,неполное высшее имеют 40% сотрудников и всего 8% сотрудников имеют среднее специальное образование, это говорит о том, что в банке работают высокообразованные работники.

Так как целью работы - анализ и выявление положительных и отрицательных сторон в управлении персоналом организации, использовании человеческих активов для достижения конечной цели организации - максимизации прибыли, то необходимо провести более тщательный анализ персонала по основным критериям классификации. Как видно из данных таблицы, в организации работают сотрудники, имеющие высшее образование, что несомненно положительно сказывается на работе фирмы. Большинство специалистов имеют экономические специальности: бухгалтерский учет, финансы и кредит, на втором месте неполное высшее, на третьем среднее специальное.

Проанализируем систему управления персоналом в Раевское отделение ОАО «Россельхозбанк».

Основное внимание уделяется исходному этапу в процессе управления персоналом - набору и отбору кадров.

От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит последующая деятельность ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей руководство относится к этой процедуре со всей серьезностью.

2.3 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Важнейшим значением в деятельности предприятия является развитие персонала и повышение качества труда. Внедрение современных технологий в производство обязывают к непрерывному обучению персонала. Главным фактором является соответствие профессионально-квалификационного уровня работников возрастающим требованиям научно-технического прогресса.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2. Определение потребности в обучении кадров;

3. Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4. Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

5. Изыскание средств для финансирования всех средств обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Внутреннее обучение проводится на территории дополнительного офиса ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что предприятию не приходится платить за задание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).

Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

1. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

2. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

3. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

4. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

5. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

6. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед предприятием в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться: температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом предприятия).

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всего предприятия.

Итак, можно сделать следующие выводы:

1) служба управления персоналом, т.е. отдел кадров, возглавляется ведущим специалистом отдела кадров, который подчиняется директору. Она является одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации;

2) своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Выводы по итогам проведения анализа использования кадрового потенциала

На основе анализа вышеприведенных данных, можно сделать вывод, что в Раевском филиале работают высококвалифицированные, молодые, энергичные сотрудники. Большинство из них имеют специальности напрямую связанные с их профессиональной деятельностью в банке. Стоит заметить, что порядок подбора персонала в филиал представляет собой хорошо развитую упорядоченную систему.

Для того, чтобы оценить влияние эффективности системы управления коммерческой деятельностью на деятельность ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский, необходимо проанализировать нормы и ценности организации, которые представлены в матрице организационной культуры (рис.).

На основе проведенного анализа состава и эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский, а так же анализа системы управления персоналом, были выявлены следующие недостатки:

- не эффективная система целей администрации по отношению к персоналу;

- слабо развиты функции управления производительностью труда;

- плохо работает принцип обусловленности функций управления персоналом целям фирмы;

- плохо выявлены факторы на формирование кадровой политики:

Рис. Матрица организационной культуры

В ходе рассмотрения экономического анализа деятельности организации было установлено, что организация функционирует удовлетворительно

После проведения анализа эффективности, можно сделать вывод, что эффективность работы организации необходимо повышать и обусловить данное повышение путем изменения, совершенствования системы управления персоналом.

Банковская технология - это посредническая технология, в которой менеджеры выступают посредниками между организацией и клиентами банка. Главная цель при таком взаимодействии - продажа банковских продуктов и как следствие получение прибыли. Учитывая высокую конкуренцию в сфере кредитных организаций необходимо понимать необходимость повышения такого показателя как уровень коммуникаций. В настоящее время предлагаемые банком услуги, а в основном - это услуги предоставления займов, имеют достаточно схожие экономические аспекты. Процентные ставки, комиссии по кредитам, необходимый пакет документов и прочие условия для привлечения потенциальных клиентов уже не являются столь актуальными показателями конкурентоспособности банка. Все наибольшее значение приобретает умение вести переговоры, компетентность менеджеров, такая позиция как индивидуальный подход к клиенту.

Анализируя специализацию и подготовку сотрудников ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский было выявлено, что большинство специалистов банка имеют квалификации соответствующие техническим аспектам выполняемых ими работ. И никто из сотрудников не имеет управленческих специальностей, в ходе изучения которых осваиваются такие дисциплины как коммуникации, деловое общение. Все это создает коммуникационные барьеры, как при общении с клиентами, так при внутрифирменном управлении.

На основе выявленных проблем возможны следующие предложения по их сглаживанию и последующему устранению:

Организация системы внутрифирменного развития персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский - корпоративный университет, по следующим направлениям:

- Тренинг по программе «Заповеди телефонного общения»;

- Тренинг для управленческого аппарата компании «Развитие управленческих навыков»;

- Тренинг по программе «Деловое общение» для всех сотрудников филиала, работающих с клиентами.

ГЛАВА 3 ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Разработка программы совершенствования кадровой работы

В ходе проведенного анализа во второй главе установлено, что на предприятии ОАО « Россельхозбанк» наблюдается стабильная расстановка кадров и положительные тенденции улучшения качества их работы.

Кадровая политика является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании. Рассмотрим последовательность этапов:

1. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития.

2. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

3. Интеграция результатов. Этапы изменения представляют собой следующую последовательность (табл.7):

- размораживание; - изменение; -замораживание.

Таблица 7 Этапы проведения изменений

Этапы

Действия

Размораживание

- информирование о планируемом изменении;

- вовлечение всех, кого затронет изменение;

- оказание поддержки;

- предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении

Изменение

- осуществление изменения;

- оказание поддержки и обучение;

- мониторинг изменения

Замораживание

- укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Этапы проведения изменения представлены на рисунке

Рис. Этапы проведения изменений

Определим и построим дерево целей кадровой политики ОАО «Россельхозбанк».

Рис. Иерархия целей кадровой политики

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

При проведении исследования качественного состава работников, установлено, что профессиональный уровень персонала требует значительного улучшения.

Проведенный анализ качественного состава персонала показал, что уровень образования кадров, значительно ниже, чем требует современные условия. Из 50 человек только 26 человек имеет высшее образование, 20 человек имеет неполное высшее, а 4 человека среднее специальное. Из этого следует, что работникам банковской системы требуется высшее образование в то время, когда удельный вес 26%

Из данных таблицы 4, также проведена характеристика персонала по стажу работы. В ходе анализа было выявлено что проработавшие до 3-х лет16 человек, 3-4 лет 22 человека, 5 лет 12 человек. Приведенные цифры свидетельствуют о низкой стабильности трудового коллектива.

Из данных таблицы можно сделать вывод, что в ОАО»Россельхозбанк» работает молодой персонал, имеющий маленький опыт работы.

По данным таблицы 5 видно, что на анализируемой организации коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году уменьшился на 0.7% по сравнению с 2010 годоми составил 2%. Это говорит о том , что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Рассмотрим в виде схемы существующие элементы кадровой политики и перспективные направления.

Рис. Существующие элементы кадровой политики и ее перспективные направления

Таким образом, новым направлением в кадровой политике с. Раевского, является введение должности специалиста по обучению и развитию персонала. Основным недостатком в компании является отсутствие службы профессионального развития сотрудников.

В условиях динамического развития современной российской экономики необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии ОАО «Россельхозбанк», стоящим перед ним и его структурными подразделениями конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятие стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В настоящее время на предприятии формируется блок стратегии безопасности, в которую включаются мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внешних и внутренних процессов или наступления событий.

3.2 Внедрение инновационных методов управления кадровым потенциалом

Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «Россельхозбанк» являются аттестационные процессы в структурных подразделениях. Существующая в настоящее время система аттестации кадров на наш взгляд не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ОАО «Россельхозбанк».

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах: таблица 8.

Таблица 8

Основные принципы системы аттестации ОАО «Россельхозбанк»

Принцип

Значение принципа

1. Целостность системы аттестации

Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс

2. Многоуровневость системы аттестации

Аттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью

3. Стратегичность системы аттестации

Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии

4. Гармоничность системы аттестации

Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации

5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов

Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы.

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 9.

Таблица 9 Направления совершенствования системы подготовки специалистов ОАО «Россельхозбанк»

Направление

Содержание

1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации

1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения

1.2. Планирование карьеры

1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения

2. Совершенствование методов и принципов обучения

2.1. Автоматизация процесса обучения

2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов

2.3. Внедрение систем дистанционного обучения

2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах

3. Профильная подготовка молодых специалистов

3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции

3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов

3.3. Развитие собственного учебного центра

Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой политики ОАО «Россельхозбанк» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект: рис. 10.

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Комплексный эффект совершенствования кадровой политики ОАО «Россельхозбанк»

Для повышения профессионализма и улучшения качества работы сотрудников, попадающих по результатам оценки в критерий С, я предлагаю использовать систему коучинга.

Коучинг - это постепенный процесс, когда менеджер пытается при помощи управляемых дискуссий и активных процессов помогать сотруднику развиваться и достигать лучших результатов. Коучинг является одной из самых быстрых и наименее дорогостоящих форм развития требуемых знаний и навыков у сотрудников.

Помощь кому-либо в освоении навыка или решении задачи лучшим образом, чем он мог бы сделать самостоятельно. Как результат мотивации - сотрудник ощущает свою значимость.

Коучинг может быть направлен на:

- Нестабильные показатели работы оператора;

- Снижение качества разговора с клиентом, трудности с переходом от сервиса к продажам, некорректное поведение оператора по отношению к клиенту;

- Пробелы в знаниях и ошибки в действиях, которые можно устранить самостоятельной работой (Коучу достаточно указать на эти ошибки);

- Мотивация оператора к более высоким показателям (для операторов, которые «перегорели»);

- Сохранение стабильности показателей;

- Поведение отдельных операторов в коллективе;

Характеристики хорошего коуча (типичные признаки менеджеров, которые умеют эффективно проводить коучниг):

- Вера в потенциал сотрудников.

- Партиципативный стиль (участие сотрудников в принятии решений).

- Упор на «обучение» (хороший коуч сосредотачивается на развитие сотрудников).

- Интересуется своими работниками (знакомство с ними как с личностями, помощь в решении их личных ппроблем).

- Умение выслушать сотрудника.

- Не вмешивается в их деятельность (хороший коуч предоставит сотрудникам делать их работу, не насаждает свою линию, подводит их к лучшему пониманию проблем, предоставляет им прогрессировать собственным путем).

- Принимает помощь (опытный коуч-менеджер способен «учиться» у своих сотрудников).

- Открытая коммуникация (между хорошим коучем и сотрудниками не бывает недоразумений, нет «табу», важную роль играет информированность сотрудников).

- Ориентация на «смысл работы» (каждый сотрудник должен понимать смысл своей работы, своей доли в общем деле).

Вопросы к разговору коуча и работника:

О предмете коучинга:

- Не могли бы Вы рассказать мне, как...

- Я хотел бы побольше узнать о ...

- Тебе не кажется, что пора что-то сделать с ...

- Я заметил, что... От чего (почему) это так?

- Как ты думаешь, можно это как-то решить?

Установление цели:

- Как по-твоему, к чему мы должны прийти?

- Что бы ты предложил в качестве вступления на этой встрече?

- Как ты думаешь, мы сможем...?

- Как ты считаешь, было бы полезно сделать...?

Познание реальной ситуации:

- Как это выглядит?

- Что там, собственно, происходит?

- На что это окажет негативное влияние?

- Не связано ли это с ...?

- К чему бы это со временем могло привести?

Типы и подготовка Коучинга.

а) Если оператор не просит помощи:

- По итогам анализа проблемы Коуч ставит цель Коучинга;

- Определяется метод осуществления (наиболее эффективный в зависимости от личности оператора);

- Срок достижения цели (выполнимые для оператора и отвечающие задачам и срокам компании);

- Чёткая конечная цель Коучинга - цифровое выражение;

b) Если оператор просит помощи у Коуча:

У него, как правило, есть и своё представление о путях решения проблемы.

- Коуч советует и направляет действия, выбранные оператором;

- Если оператор не знает путей решения проблемы, задача Коуча - проанализировать и подвести оператора к методам, которые могут ему помочь.

Роль Супервайзера в коучинге операторов.

- Идентификация проблемы;

- Анализ причин возникновения проблемы;

- Классификация проблемы (организационная, личностная);

- Участие в разработке инструментов урегулирования проблемы;

- Посредничество в процессе делегирования;

Методы проведения Коучинга:

Разговор:

- О предмете Коучинга;

- («Как ты думаешь, можно это как-то решить?»)

- Установление цели;

- («Как по-твоему, к чему мы должны прийти?»)

- Познание реальной ситуации;

- («К чему бы это со временем могло привести?»)

- Установление параметров решения;

- («Что для этого нужно сделать?»)

- Возможные решения;

- («Какими способами мы могли бы этого достичь?»)

- Одобрение и уполномочивание;

- («Что нужно будет для этого сделать?»)

Итак, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

В структуре мотивов трудовой деятельности работников превалируют материальные мотивы. Большая часть сотрудников неудовлетворенна размером оплаты их труда.

Между размером оплаты труда и уровнем трудовой активности работников существует прямая связь. Большинство сотрудников оценивают уровень своей трудовой активности на уровне от 60% до 90% от возможного максимума.

Определены доминирующие мотивы трудовой деятельности работников: материальные мотивы (получение заработной платы, социальных льгот и выплат), мотив интересной, содержательной работы в соответствии с личными способностями, установка на благоприятные условия труда, мотив рациональной организации работы, мотив профессионального и карьерного роста.

Одновременно, подтверждается предположение, что полная удовлетворенность своим трудом не означает полной самоотдачи в труде. Так, часть респондентов, отметившие чувство удовлетворенности своим трудом ясно понимают (и указывают это в анкетах), что их трудовая активность составляет не более 80-90% от максимального уровня. Среди респондентов есть около 10% сотрудников, отметивших при высоком уровне удовлетворенности своим трудом крайне низкий (ниже 50%) уровень трудовой активности. Данный факт отчасти характеризует деформацию трудового сознания названных работников.

Исследование показало, что при недостаточном материальном стимулировании у работников не только снижается мотивация труда, но и серьезно ослабевает интерес к моральному стимулированию, больше, чем прежде раздражают нерешенные вопросы организации труда. С ростом, с улучшением материального стимулирования поднимается интерес не только к моральному, но и к проблемам в деятельности организации, возрастает инициативность деятельности и лояльность работников своей организации.

Состояние системы стимулирования труда в организации характеризуется тем, что некоторые значимые мотивы не получают подкрепления в качестве стимула, что ведет к снижению трудовой активности.

Выявлены стимулы, которые не реализуются в необходимой мере: возможность повышения квалификации, возможность должностного роста, улучшение организации труда, возможность сделать работу более содержательной и творческой, возможность участия в управлении. Вопрос повышения оценки удовлетворенности трудом представляет собой одну из важных задач в управлении персоналом организации.

Для совершенствования существующей системы мотивации сотрудников УКЦ ЗАО «Райффайзенбанк» была разработана система материального вознаграждения, основанная на добавлении к фиксированной части оклада переменной составляющей.

Анализ полученных данных, показал, что в области организации труда и управления персоналом имеется большое количество неиспользованных возможностей, реализовав которые руководитель сможет мотивировать работников к повышению качества работы всей организации.

3.3 Определение экономической эффективности кадровых решений

Проведем анализ экономической эффективности предлагаемых кадровых решений.

Система показателей экономической эффективности квалифицированного труда основана на соизмерении эффекта, получаемого за счёт использования квалифицированных кадров, с затратами на их подготовку.

Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки эффективности системы обучения может оцениваться эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Эффективность квалифицированного труда определяется по двум группам показателей - общей (абсолютной) и сравнительной эффективности. Общая эффективность позволяет оценить эффективность подготовки кадров в целом и должна рассчитываться при планировании развития этой сферы. Расчет сравнительной эффективности подготовки кадров необходим для сравнения вариантов, различающихся по формам и методам подготовки кадров, и выбора наиболее экономичного из них.

Расчет эффективности результатов обучения и повышения квалификации проводится в три этапа

Этап 1. Определение затрат на обучение персонала.

Проводится в соответствии с производственно-экономическими показателями работы лиц, прошедших профессиональное обучение.

Общие издержки на профессиональное обучение (Зобщ.)

Зобщ. = Зпр.об. + Зкос.об. + ПТпот., (1)

где Зпр.об.- прямые издержки на обучение: затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, компенсацию инструкторам, консультантам, оплату посещения сотрудниками семинаров, курсов, средних и высших учебных заведений, руб.;

Зкос.об. - косвенные издержки на обучение: транспортные и командировочные расходы, затраты на проживание и питание обучающихся сотрудников и др., руб. Согласно политике обучения и повышения квалификации банк не берет на себя оплату расходов сотрудников, связанных с их транспортными расходами, расходами на питание, поскольку обучение происходит в том же городе, где проживает и работает сотрудник.

ПТпот. - потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения:

Прямые издержки на обучение персонала составляют 71 000 рублей (обоснование данной величины - в таблицах 20 и 21).

Значение потерянной производительности, связанное с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения, рассчитывается по следующей формуле.

ПТпот. = Фоб. * Зальт (2)

где Фоб. - время, затраченное на обучение, час;

Зальт - издержки на рабочую силу связанные с упущенной прибылью организации либо необходимостью поиска сотрудников на замену отсутствующим, руб.

На обучение сотрудников планируется затратить:

1. Главный бухгалтер:

1.1. Высшее образование (заочно, считается время отсутствия на сессии), 6 месяцев, 25 дней в месяц * 6 месяцев = 150 дней. 150 дней * 8 часов = 1200 часов.

Из них:

2013 год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов

2014 год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов

2015 год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов

2016 год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов

Итого (проверка): 1200 часов.

1.2. Обучение на курсах в 2013 году 88 часов.

Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.

2. Менеджер по продажам: обучение на курсах в 2013 году, 186 часов

Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.

Всего планируется затратить: 1200 + 88 + 186 = 1474 часа на обучение административного персонала.

Из них на рабочее время приходится: 1 200 часов.

Величина издержек на рабочую силу рассчитывается в следующей таблице. Экономическая сущность данных издержек относится к потерянной прибыли, которую мог бы принести сотрудник, если бы находился на своем рабочем месте.

Таким образом, рассчитаем значение потерянной производительности, связанное с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения:

ПТпот = 1200 * 300 = 360 000 рублей.

Общие издержки на профессиональное обучение, таким образом, составляют:

Зобщ = 71 000 + 360 000= 431 000 рублей

Этап 2. Анализ экономических результатов и социологической информации.

Основные показатели работы после повышения квалификации у специалистов:

- увеличение скорости работы;

- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемыхвариантов при принятии решений;

- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций;

- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

- обмен информацией с коллегами, распространение передового опыта и др.

- сопоставление расходов с полученным экономическим результатом

В целом по организации для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала используются относительные показатели:

1) Доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде (Доб.), %

Доб. = Чоб. / Чраб. * 100, (3)

где Чоб. - численность работников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, чел;

Чраб. - общая численность работников административного персонала организации, чел.

В 2012 году профессиональное обучение получило: 0 человек

В 2013 году планируется обучить: 2 человека

В 2014 году планируется обучить: 1 человек

2) Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации (Двр.), %

Двр. = Фвр.об. / Фвр.общ. • 100, (4)

где Фвр.об. - время, затраченное на профессиональное обучение, час;

Фвр.общ. - общий баланс рабочего времени организации, час.

Время, затраченное на профессиональное обучение - 1474 часа, из них:

2013 год: 200 + 88 + 186 = 474 часа

2014 год: 400 часов

2015 год: 400 часов

2016 год: 200 часов

Общий баланс рабочего времени организации- 72 000 часа

Двр (2013) = 474 / 72 000 = 0,0065 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Двр (2014 и 2015) = 400 / 72 000 = 0,0055 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Двр (2016) = 200 / 72 000 = 0,0027 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Двр. адм. (2013) = 474 / 16 800 = 0,028 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

Двр. адм. (2014 и 2015) = 400 / 16 800 = 0,024 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

Двр. адм. (2016) = 200 / 16 800 = 0,012 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

3) Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (Фоб.ср.), час.

Фоб.ср. = Фвр.об. / Чоб. (5)

1474 / 2 = 737 часов профессионального обучения на одного обученного.

4) Издержки на одного обученного работника (Зоб./чел), руб.

Зоб./чел. = Зобщ. / Чоб. (6)

где Чоб. - численность работников, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, чел.

2010: 474 / 2 = 237 часов профессионального обучения на одного обученного

2011 и 2012: 400/1 = 400 часов профессионального обучения на одного обученного

2013: 200 / 1 = 200 часов профессионального обучения на одного обученного

5) издержки на один час профессионального обучения (Зчас.), руб.

Зчас. = Зобщ. / Фвр.об. (7)

Зчас. = 431 000 / 1474 = 292 рубля / час

В перспективе определяется также социальный эффект (снижение внешней и внутренней текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом).

Сделаем выводы по данной главе.

Мы провели анализ эффективности от повышения квалификации административного персонала. Прежде всего, нами были определены затраты на обучение, которые складываются из прямых издержек в размере 71 000 рублей и затрат от потерь рабочего времени в размере 1200 часов, убытки от которых оценены в 360 000 рублей, всего издержки на обучение оценены в 431 000 рублей, издержки на один час профессионального обучения составили 292 рубля.

Для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала нами были использованы относительные показатели: доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации и балансе рабочего времени административного персонала, среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, издержки на одного обученного работника, издержки на один час профессионального обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

- потребность в персонале;

- работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

- высвобождение излишней рабочей силы;

- затраты на рабочую силу и др.

Анализ опыта мотивации и стимулирования показал, что факторы мотивации, методы, механизмы, которые использовались людьми на протяжении веков, могут иметь место и в современной практике управления персоналом. Проанализированные теории и подходы к мотивации труда позволили сделать вывод о том, что в разные периоды времени, в зависимости от социальной, политической и экономической ситуации в стране с разной степенью глубины и интенсивности шло наращение знаний в области мотивации, но каждый период по своему обогатил науку разработками в области мотивации. Так, во второй половине XX века приращение знаний шло преимущественно интенсивным путём, за счет расширения тематических областей и появления новых направлений исследований, а не за счёт теоретического углубления проблемы.

Идеи о мотивации можно объединить в три группы по принципу того, какой фактор исследователь видит приоритетным в основе мотивации: 1. идеи и теории, преимущественно опирающиеся на психологические факторы мотивации; 2. идеи и теории, опирающиеся на экономические факторы мотивации; 3. идеи и теории, в основе которых - социальные факторы;

Особенности содержания и организации труда в коммерческом банке (среди которых: высокий уровень внутрибанковской специализации, высокая степень ответственности, коллективный характер труда, влияние специфических (особых) факторов, связанных с работой и т.д.) оказывают существенное влияние на мотивацию труда персонала.

Значительные резервы мотивации труда в Банке скрыты в таких факторах, как материальное вознаграждение, моральное стимулирование, продвижение по службе и ротация персонала, условия труда, психологический климат, возможность самореализации и пр.

На всех этапах развития банковского дела в основе оплаты труда банковских работников был гарантированный должностной оклад, размеры которого определялись штатным расписанием и напрямую зависели от квалификации, должности и фактически отработанного времени. Премирование осуществлялось за выполнение установленных планов по разным направлениям работы. Проанализировав принципы оплаты труда и премирования, можно сделать вывод, что такой подход к материальному вознаграждению слабо мотивировал труд банковских работников. По данным анкетного опроса, взаимосвязь между уровнем (достаточно высоким) оплаты труда и конечными результатами работы практически отсутствует, и материальное вознаграждение не выполняет в достаточной степени стимулирующую функцию.

Для того, чтобы материальное стимулирование выполняло мотивационную функцию, необходимо усилить роль переменной части вознаграждения, а постоянная часть вознаграждения (базовый уровень оплаты труда) должна зависеть от: а. индивидуальных характеристик работника (возраст, наличие степени, звания и пр.); б. нервно-психических и физических нагрузок, актуальных для конкретного рабочего места; в. квалификации; г. ответственности за средства труда, результаты труда и безопасность; д. влияния на работников факторов окружающей среды.

Раевское отделение ОАО «Россельхозбанк»является открытым акционерным обществом, генеральная цель которого получение максимальной прибыли.

После проведения оценку эффективности деятельности организации, можно сделать вывод, что эффективность работы предприятия удовлетворительна и для повышения ее эффективности необходимо вводить ряд мероприятий.

Банковская технология - это посредническая технология, в которой менеджеры выступают посредниками между организацией и клиентами банка. Главная цель при таком взаимодействии - продажа банковских продуктов и как следствие получение прибыли. Учитывая высокую конкуренцию в сфере кредитных организаций был предложен ряд мероприятий по укреплению позиций ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский на рынке через усовершенствование системы управления человеческими ресурсами. Разработка системы управления персоналом филиала, основанная на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и организации и разделяемых всеми корпоративных ценностей, освоения принципа индивидуального подхода к клиенту, позволят наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в организации, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед филиалом задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2011. С. 88-89.

2. Алавердов А. Р. Управление персоналом. - М.: Университетская серия, 2010. - 304 с.

3. Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. - М.: Юрайт, 2010. - 280 с

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум - М.: Юнити - Дана, 2009

5. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. - Киров: «Полекс», 2011. - С. 55.

6. Воротынцева Т. Строим систему управления персоналом. - М.: Речь, 2011.- 145 с.

7. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2011. - С. 176.

8. Дейнека А. В. Управление персоналом. Учебник М.: Дашков и Ко, 2010. - 291 с.

9. Демин Ю. Ассессмент персонала. - СПб: Питер, 2010. - 272 с.

10. Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2009. - 520 с.

11. Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.-Владимир, Собор, 2011. - 272 с.

12. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2009. - 687 с.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2010. - 356 с.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2010. - 468 с.

15. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2010. - 320 с.

16. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо - Запад, 1998. - 345 с.

17. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА - М, 2011. - 199 с.

18. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1995. - 420 с.

19. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. - М.: Феникс, 2011. - 416 с.

20. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. - С. 36.

21. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: Инфра-М, 2010. - 301 с.

22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:ИНФРА_М, 2010.-567 с.

23. Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М, Финстатинформ. 2000. - 520 с.

24. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2009. - 658 с.

25. Клее Й. Кадровый менеджмент // Harvard Bisiness Review. 2011 - № - 3.

26. Кондратьев В. В., Лунев Ю. А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель Организации деятельности персонала. Навигатор для профессионала. - М.: ЭКСМО, 2011. - 512 с.

27. Нематериальная мотивация персонала. Методическое пособие. - М.: ЗАО «МЦФЭР», 2011. - С. 44-45.

28. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. - М.: Финпресс, 2010. - 160 с.

29. Померанцева Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. - М.: Вершина, 2011. - С. 290.

30. Психодиагностика персонала. - М.: Феникс, 2011. - 320 с.

31. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. - М.: Ника-Центр, 2010. - 240 с.

32. Управление персоналом (человеческими ресурсами). - М.: РАГС, 2011. - 156 с.

33. Управление персоналом организации.Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. -- 695 с.

34. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3_е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА_М, 2012. - 638 с.

35. Управление персоналом. Учебник Год: 2009 Автор: Дуракова И.Б. (под ред.) Издательство: Инфра-М Количество страниц: 569

36. Управление персоналом: Учебник для вузов / В. М. Маслова. -- М.: Юрайт, 2011. -- 488 с.: ил. -- (Основы наук). -- Библиогр.: с. 487-488

37. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 320 с.

38. Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. - М.: ПРИОР, 1999. - 96 с.

39. Чикер В.А. Диагностика организации и персонала. - М.: Речь, 2010 - 176 с

40. Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних профессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 431 с.

41. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 520 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 5. Состав подсистем системы управления персоналом ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

Наименование подсистемы

Содержание

Линейное руководство

Осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными подразделениями .

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены