Основная цель при оценке эффективности обучения персонала является обоснование самих целей обучения. Первоначальными данными для оценки эффективности обучения становятся заявки, поступающие от подразделений. А информация на выходе, которая дает оценку качеству, должна составить понятие об эффективности самого обучения.

На сегодняшний день в фирме нет точного сформулированного механизма определения, насколько издержки, которые идут на обучение персонала себя оправдывают. Подразделение может выявить потребность в обучении персонала, правление может предоставить на обучение средства, управление по работе с персоналом в свою очередь займется его организацией. После же прохождения обучения обратная связь с персоналом отсутствует, и фирма не может получить точных сведений о том, насколько эффективным было участие в той или иной конференции и будут ли применены полученные в ходе обучения знания в практической деятельности.

На данный момент формальный анализ показателей часто применяется на практике при оценке эффективности системы развития персонала. Для оценки качества внутрикорпоративного обучения персонал из бюро развития должны использовать оценку опросных листов. Они заполняются сотрудниками при окончании семинара, либо всего курса обучения. Все опросные листы обрабатываются и на их основе даются заключения, о том, насколько тема проводимого обучения была актуальна, интересна в демонстрации, а также какие мнения по улучшению данной проблематики выдвигаются сотрудниками. Проводя такой анализ, фирма собирает большой объем нужной информации и имеет возможность сравнивать показатели по годам. В общем, персонал подходит к процессу заполнения опросных листов формально, часть важных вопросы остается не решенной, таким образом не представляется возможным определить недостатки обучения. Зачастую большинство строк остаются незаполненными, что понижает объективность представления о сложившейся ситуации. Помимо этого, 15% из 61 респондента в 2012 году не адресовали свои рекомендации по повышению качества учебного процесса. В дополнении к этому, были высказаны мнения за пределами лекционного зала, что весь этот процесс является бессмысленным и сотрудники попросту тратят свое время.

Можно привести пример отчета по анкетам администрации за 2012 год. В данном отчете были опубликованы выводы по результатам опроса 58 сотрудников вместо 61. При этом, директорат не посчитали нужным указывать на те недостатки, которые возникли до обучения и каких перемен и результатов они ждут от него в дальнейшем. Если выразиться точнее, на сегодняшний день оценка эффективности обучения не проводится. Рассмотрим схему, разработанную Киркпатриком:

· Уровень 1 - Реакция (Reaction)

· Уровень 2 - Научение (Learning)

· Уровень 3 - Поведение (Behavior)

· Уровень 4 - Результаты (Results)

Реакция участников

На данном этапе имеет место сбор информации об общем уровне учебного процесса с точки зрения принимающего участие. Это форма оценки является самой легкой и доступной. Эта форма оценивается как важная и в целом малотрудоемкая, к тому же то, каким образом была воспринята учебная программа ее участниками, - весьма важно, так как во многом определяет ее будущее - будет ли она продолжена, нужно ли ввести изменения и пр. Это является очень актуальным, поскольку было замечено, что респонденты имеют склонность использовать на практике полученные навыки, если им понравилось самообучение.

Так же, на этом этапе велика вероятность, получить, неадекватную информацию: - зачастую вопросы не доформулированы и респондентам весьма сложно их понять, они не отражают сути и цели поставленных задач,

во многих случаях оценочная шкала не обладает свойствами достоверности и устойчивости,

обучаемый персонал склонен оценивать учебу не из ее полезности, а по мере того, понравился ли им преподаватель.

Но, не смотря на это, оценка первого уровня является очень важной, т.к. позволяет дать оценку такой переменной как "впечатление от занятий", от ее уровня будет зависеть и побуждение к последующему обучению, и использование полученных знаний. Опросный лист, используемый на данном этапе при опросе сотрудников, не имеет возможности оценить по балльной шкале реакцию участников. Следует учесть, что основываясь на анализе опросных листов за 2012 г.45 человек из 61 не дали ответ на ряд вопросов (24%), а это не могло не исказить достоверность полученных результатов.

В опросном листе содержится возможность выбрать показатель характеристики, наиболее аппроксимативный к мнению респондентов, что даст возможность сотруднику дать наиболее достоверную оценку и во многом упростит задачу при обработке опросных листов (Приложение 3). Экземпляр анкеты предполагает строго закрепленный порядок, содержание и форму вопросов, что даст возможность точнее истолковать ответ.

В ближайшее время планируется заполнение опросных листов в электронном варианте и их отправка по внутренней почте фирмы, что во многом сэкономит время как обучаемого, так и сотрудника бюро развития. На данный момент в управление по работе с персоналом поступает около 43 опросных листка (они заполняются всего 70% обучаемых). Их обработка требует кропотливого труда по внесению результатов в электронном виде для дальнейшего анализа. У обучающихся на ответы уходит около 10 мин. Обрабатывать же ответы "вручную" и подсчитать результаты требует времени 3 часа. В случае поступления информации в электронном варианте, даст возможность сотруднику при заполнении опросных листов сократить время до 5 мин., также такие действия позволят уменьшить документооборот, а работнику бюро развития, свести к минимуму временные издержки по обработке результатов. Информация перестанет дублироваться, что во многом упростит процедуру анализа полученных результатов.

Используя новый вариант опросных листов, фирма получит следующие преимущества:

облегчается процесс заполнения опросных листов 24% респондентов за счет уменьшения степени сложности вписанных ответов;

увеличивается достоверность получаемой информации за счет роста области распространения возможных вариаций;

снижаются временные издержки работников в 2 раза и сотрудников, составляющих отчеты, - на 3 часа;

растет вероятность сопоставления различных видов обучения по наиболее объемному кругу показателей.

Полученные знания

Для получения данных о том, какими знаниями овладели работники в ходе учебного процесса, нужна дополнительная подготовка, на этом этапе формируется мнение о том, как увеличился объем знаний. Наилучшим способом такой оценки является - выполнение "входного - выходного" тестирования. С помощью него ведется проверка знаний учащихся при поступлении на обучении и по его окончании. Если после прохождения обучения уровень знаний выше, чем до него, то считается, что обучение было эффективным.

Так же необходимо учесть, что заполнение опросных листов связано с большими временными издержками, а также может быть, что респондентам не совсем понятна цель проводимого тестирования. Это может спровоцировать повышение нервозности, может помешать правильно, понять поставленные вопросы. В этом случае вся ответственность за точное понимание подобного теста возлагается на преподавателя.

Для таксировки эффективности обучения, помимо всего может использоваться контрольное объединение обучаемых, которые будут проходить отбор из профессионалов, не прошедших обучение. Этот метод оценки является весьма субъективным, в силу того что каждый сотрудник фирмы отличается от своих товарищей и их сравнение не допустимо. Но если брать в целом по рабочую группу, то данный вид оценки поможет сравнить показатели разных групп.

На этом уровне обучения к каждой теме нужно иметь индивидуальный подход. Можно сформировать анкету, которая будет исходить из учебной программы.

На практике, при анализе опросных листов, для наибольшей вероятности вынесения объективных мнений по оценке эффективности проводимого обучения лучше всего компоновать вопросы тестов в виде рассуждений, с которыми обучаемый принимает решение соглашаться или нет. В анкете должна быть представлена вся тематика обучения. При получении ответов необходимо их перевести в бинарную числовую шкалу, где правильные ответы = 1, а неправильные = 0.

В таком случае, по изменению показателей можно определить уровень понимания учебной программы, а от этого непременно зависит возможность ее использования в профессиональной деятельности. В конечном итоге и сам сотрудник фирмы, и преподаватель смогут получить точные данные о том, насколько эффективно было обучение. (3.1).

, (3.1)

Где, У - величина, характеризующая степень усвоения новых знаний;

К п. о. - количество правильных ответов после обучения;

К д. о. - количество правильных ответов до обучения.

Помимо этого, если обучаемый будет в курсе того, что по окончании лекционных занятий его будет ожидать проверка, то он будет более ответственно подходить к самому процессу обучения.

В том случае, если после окончания обучения участникам выдаются сертификаты, то они должны быть выдан только тем работникам, которые при окончании курса отвечают правильно на 60% вопросов изложенных в анкете.

Используя этот метод оценки степени изучения новых знаний нельзя давать гарантии того, что персонал фирмы, даже в случае улучшения результатов тестирования, будет в больше применять полученные знания и навыки на практике. Помимо этого, нельзя не уделить внимание тому, что анализ результатов тестирования даст возможность преподавателю так же оценить и качество своей работы, установить, на чем стоит в большей степени акцентировать внимание участников, какая часть материала не совсем понятна, какую методологию обучения нужно применить для совершенствования учебного процесса. Обучаемый же при выполнении тестирования непроизвольно должен будет заострить свой взгляд на основные моменты, а это, повышает вероятность запоминания новой информации.

Применение

Результатом проведения обучения должна стать не только проверка того, чему научились работники, но и наметились ли положительные тенденции на фирме и применяет ли персонал полученные навыки и знания на практике. Причем такой анализ должен проводиться спустя несколько недель или лучше месяцев после прохождения обучения.

Существуют ошибочные суждения, которые предполагают, что процесс освоения новых знаний удался, если участник правильно ответил на вопросы опросных листов выходных знаний. Однако будут ли полученные в ходе обучения знания, и навыки применены на практике, зависит, от ответственности самого работника, а так же от ответственности руководства. Как это странно не звучит, но зачастую руководство само выступает против использования новых знаний в трудовой деятельности или просто не дают шанса их использовать. Эпизодически отмечается недостача опыта внедрения предложенной схемы у руководителей и несовершенство соединения учебной практики с реальной трудовой деятельностью.

В таком случае можно смело предположить, что после окончания лекции, могут быть открыты новые пути карьерного роста, дальнейшие шаги по служебной лестнице или может быть расширена сфера рабочей ответственности сотрудника. Это увеличит не только отдачу, которую фирма может извлечь от своих сотрудников в результате прохождения обучения, но и мотивировать персонал к обучению.

Основываясь на анализе, имеющихся подходов оценки эффективности деятельности фирмы в целом, можно предложить дать оценку воздействию полученной информации следующим образом: по выбранному учебному плану нужно определить области вероятного положительного влияния использования полученных знаний на бизнес - результаты. Этими результатами могут быть снижение затрат, улучшение производительности труда, получение дополнительного дохода и т.д.

Зачастую имеется такая большая проблема как оценка экономического эффекта, т.к. обучение может заканчиваться, а вот для того, чтобы подметить качественный подъем в изменении действия персонала, нужно время. Поэтому в этом случае разговор идет скорее о развитии сотрудников, которое понимает под собой целенаправленную совокупность информационных и образовательных компонентов, которые содействуют росту квалификации сотрудников данной фирмы в соответствии с целями ее создания, внутренним потенциалом и склонностями работников.

В каждом виде обучения можно выделить группу показателей, которые каким-то образом могут влиять на результат обучения. При их сверке будет нетрудно определить экономический эффект от пройденного обучения.

Ниже приведены основные пути, по которым проводится развитие персонала организации, среди них:

обучение СМК,

обучение охраны труда,

лекции по адаптации новых работников фирмы.

1. Система менеджмента качества, начала действовать на фирме более 2 лет назад, но все же определить экономический эффект является не простой задачей. По опросам части персонала ответственной за СМК, безусловно, прослеживается качественное изменение в поведении работников: наметилась положительная тенденция в организации труда и улучшилась дисциплина на рабочем месте. А это, пусть и в малой степени, но все же влияет на величину продукции с браком, понижение уровня жалоб и претензий, налаживание контакта с потребителями продукции компании.

На сегодняшний день такого рода информация в несобранном виде накапливается в подразделениях, и на этом этапе процесс финиширует - эти данные дальнейшего выхода не имеют.

Есть предложения по внедрению требований регулярного сбора от подразделений, которые участвуют в обучении, данных по количеству претензий, величину бракованных товаров и т.п., а также предположить вероятность перевести изменения этих показателей в денежном выражении. Это поможет не только установить влияние обучения сотрудников, как одно из обстоятельств, но такая обработка станет необходимой для подразделения и фирмы в целом.

Рис. 3.1 Количество рекламаций по периодам

Если составить такие графики и в дальнейшем их анализировать, то можно будет внедрить на всей фирме. Этим

При том, когда руководство добьется создания системы накопления данных, можно будет со временем обнаружить определенную взаимосвязь, которая будет информировать не только об изменении показателей деятельности компании, но и будет отслеживать влияние отдельных особенностей, в том числе и применение знаний полученных в ходе обучения. Но надо иметь в виду, что этот путь является долгим и потребует слаженной работы всех структурных элементов фирмы.

2. В сфере обучения охраны труда, проследить результат немного проще. Если сравнить по периоды 2011-2012 гг., то в 2011 году было 2 инцидента, которые были связаны с производственным циклом, а в 2012 году - ни одного. В тот же момент число работников прошедших обучение, по данной тематике возросло с 36 до 61 человека, что также связано с издержками. Эти издержки могут быть рассчитаны по следующей формуле: (3.2).

, (3.2)

Где, Сn - затраты предприятия на данный вид обучения в n-м году;

- средняя заработная плата данной категории работников;

Фпол - полезный фонд времени 1 работника;

Ч - численность обученных работников;

Р - затраты, которые понесло предприятие в связи с несчастным случаем на производстве.

, (3.3)

, (3.4)

(3.5)

Где, Э - экономия предприятия в связи с увеличением количества обученных работников.

Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:

(3.6)

где Н₁и Н_{2 -} потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней.

- средний дневной ущерб, в связи с травматизмом или профзаболеванием (руб.), состоит из слагаемых:

Рн₁ - выплата по временной нетрудоспособности,

Рн₂ - затраты на медицинское оборудование и медикаменты,

Рн₃ - затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы,

Рн_n - другие,

n - всего видов затрат.

В нашем конкретном случае выплата осуществлялась только по временной нетрудоспособности.

3. Что же касается области обучения по адаптированию новых сотрудников фирмы, прежде всего среди молодых работников, деятельность ведется по нескольким направленностям. Используя потенциал управления по работе с персоналом ведется, опрос данных работников, в котором они могут задать интересующие их вопросы касаемые работы фирмы. На данном этапе, по желанию опрошенных, могут проводиться лекции, которые разъясняют то, какой потенциал есть у молодых специалистов в плане продвижения по карьерной лестнице, какова система удовлетворения нехватки в обучении, как реализовывается правовое регулирование их трудовой деятельности. Все эти действия направлены на улучшение усвоения процессов, которые имеют место быть в организации, на более подробное ознакомление с компанией, что в определенной степени делает фирму ближе новому работнику и повышает его благонадежность.

Издержки на прочтение такого типа семинаров небольшие: проводятся такие лекции начальником управления по работе с персоналом, нет никакой необходимости в аренде здания или приобретении оборудования. С помощью анализа непостоянства среди новых сотрудников можно определить, дает ли эффект такая адаптация (рис.3.2):

Рис. 3.2 Текучесть работников до и после адаптации

(3.7)

Где, С - затраты, связанные с уходом работника;

Z1 - затраты, связанные с поиском нового работника;

Z2 - затраты, связанные с адаптацией нового работника.

С1 = 1200*14*14+8947: 160*85*14 = 235200+66543 = 301743 (3.8)

(3.9)

(3.10)

Безусловно, не только образование и развитие сотрудников обуславливает повышение эффективности, оно, скорее, косвенно влияет на различные признаки, но в любом случае нужно знать, есть ли положительная динамика от обучения и не напрасно ли тратятся время и деньги на выполнение внутрифирменного обучения.

Предлагается следующий проект стоимости обучения, который представлен в таблице 3.1 Численность сотрудников, которые нуждаются в обучении, представлены на рисунке 3.3.

Таблица 3.1

Проект стоимости мероприятий по обучению персонала

Стоимость организационных мероприятий рассчитывается, отталкиваясь от стоимости труда задействованных специалистов и затрат на материально-техническое обеспечение. Затраты по организационным мероприятиям за год составят 312000 руб. Общая сумма затрат на реализацию проекта составит 1527000 руб.

Таблица 3.2

Планируемые затраты на оценку и аттестацию персонала.

Присутствие положительного экономического эффекта разрешает утверждать, что проект представляется эффективным. Проведем расчет экономической эффективности в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчет экономической эффективности проекта, руб.

Затраты по организационным мероприятиям после первого года осуществления проекта уменьшиться, т.к. основные документы будут уже разработаны и введены в действие, понадобится лишь текущий контроль за осуществлением планов и внесение поправок.

Планируется, что бюджетирование обучения разрешит уменьшить расходы на обучение за счет наиболее глубокого обнаружения надобностей в обучении и результативного планирования. Расчет экономического эффекта проекта на три года приведен в таблице 3.3, а увеличение показателя эффективности показан на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 Рост экономической эффективности проекта, руб.

Затраты по мероприятиям определены исходя из затрат рабочей силы и расходов на материально-техническое обеспечение.

Таблица 3.4

Программа организации обучения персонала

План-график внедрения проекта и программа организации обучения персонала согласованы с начальником кадровой службы и Директором данной организации.

Суммарный экономический эффект от проведения всех предложенных мероприятий составит:

1880+6500+22800 = 31180 руб.

На основании полученного экономического эффекта от внедрения можно рассчитать показатель "возврата на вложенный капитал" (ROI):

ROI = (85800-60620) /606,2*100% = 41,54%.

Таким образом, на каждые 31180 руб., затраченные на реализацию мероприятий, компания получит 41,54 руб. дополнительной прибыли.

Далее представим некоторые обоснования и расчеты экономических показателей от реализации предложенных мероприятий.

На основании полученных результатов таблицы 3.5 приведем расчет показателей прибыли и рентабельности, которые подтвердят, или, опровергнут результативность предлагаемых мероприятий по улучшению использования инструментов оценки и обучения персонала ООО"Айвенго".

Анализ состава и динамики прогнозируемых показателей прибыли и рентабельности ООО"Айвенго" представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Анализ состава и динамики прогнозируемых показателей прибыли и рентабельности

По данным таблицы 3.17 видно, что в результате проведенных мероприятий по улучшению использования инструментов оценки и обучения персонала ООО"Айвенго" имеет увеличение прибыли, и показатель рентабельности продаж по чистой прибыли вырос, что свидетельствует об экономической результативности предложенных мероприятий. В результате роста объемов реализации и полной себестоимости планируемая прибыль от продаж увеличилась с 2283399 руб. в 2012 году до 2314822 руб. в 2013 году (на 1,4 %). Рост прибыли от продаж привел к росту рентабельности продаж с 46,3 % до 46,9 % в 2013 году. Рентабельность продаж по чистой прибыли возрастет на 1,3%, причиной чему станет увеличение темпов роста чистой прибыли на 2,99%, таким образом, эффективность внедрения мероприятий по совершенствованию оценки и обучения персонала очевидна.

3.2 Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом