Мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сущность и значение мотивации в управлении персоналом

мотивация персонал материальный

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Понятие мотивации тесно связано с управлением. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

При планировании и организации работы менеджер определяет, что нужно выполнить организации и когда, как и кто, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Менеджер чтобы вести организацию к поставленной цели должен «побудить» людей выполнять определенные функции и достигать намеченных результатов.

Ли Яккока, знаменитый американский менеджер, так определял значимость мотивации для менеджмента: «Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей ».

Таким образом, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Основные задачи мотивации:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у руководителя оптимального подхода к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение (наиболее распространенной формой является индивидуальная премия);

- организационные методы (включают в себя участие в делах организации (как правило, социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста);

- морально-психологические (включают в себя: создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. за особые заслуги - награждение медалями, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);атмосфера взаимного уважения, доверия).

Различные теории мотивации

Различные теории мотивации можно подразделить на две группы: психоаналитические и содержательные.

К содержательным теориям относятся:

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал классическую теорию мотивации. В соответствии с ней, поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основываясь на этом, Тейлор создал стимулирующую систему оплаты труда. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В ее рамках потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Такая форма объясняется тем, что, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

1уровень - физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечивает человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.

2 уровень - потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Это позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд и т.д. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

3уровень - потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

4 уровень - потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием.

5 уровень - потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Недостатки в концепции Маслоу: не учитываются индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу - вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

Теория приобретенных потребностей Д.Мак-Клелланда. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида:

- в успехе (проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде);

- во власти (потребность состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.);

- причастности (потребность реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки).

Двухфакторная модель Ф. Герцберга. На поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем, эти состояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, совершенно не обязательно должны воздействовать на другое.

Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности разбиты на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).

Таблица. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе, по Герцбергу, представлены в следующей таблице:

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Герцберг показал, что возможность удовлетворения потребностей в мотивационных факторах повышает результативность труда. Но, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время, неудовлетворенность этих потребностей не расхолаживает. С потребностями в гигиенических факторах дело обстоит наоборот - их неудовлетворенность вызывает у людей значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности. Однако удовлетворенность не вызывает трудового подъема, а лишь создает предпосылки для него. Таким образом, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями. Это привело Герцберга к неожиданному на первый взгляд выводу, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Психоаналитические (процессные) теории мотивации.

Недостатки, существующие содержательных теориях мотивации попытались преодолеть авторы процессного подхода.

Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации.

Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

Этот подход включает следующие основные теории:

Теория ожиданий Виктора Врума. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.

Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, один уровень зарплаты одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).

Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Теория справедливости Дж. Адамса. Он утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Индивидуальные доходы				Доходы других лиц
Индивидуальные затраты				Затраты других лиц

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно выводам ранних теорий, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные трудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Теория постановки целей (Э. Лок). Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

Характеристика ОАО «БАНК»

ОАО «БАНК» - один из крупнейших сетевых банков России. Объём производства в состояние на 2009 год составил приблизительно 260 млрд. руб. На 2010 год насчитывается 78 филиалов в различных регионах страны.

Миссия банка - обеспечение доступного, качественного и эффективного удовлетворения потребностей товаропроизводителей в банковских продуктах и услугах.

ОАО «БАНК» является универсальным, он реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% - корпоративный сектор и 50% - розничный. Приоритетные направления деятельности - это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.

Банк предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в республиках Беларусь, Таджикистан, Казахстан и в Азербайджанской республике. Головной офис банка находится в Москве.

Банк придерживается сбалансированной бизнес-модели - финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов, что обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности.

Корпоративному бизнесу Банк предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций, зарплатные проекты. В особое направление выделены проектное финансирование и торговое финансирование.

Организационная структура регионального филиала банка представлена в схеме 1. Функциональные подразделения - это юридический отдел, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел и т.д. Все они обеспечивают нормальное функционирование руководства.

Характеристика трудового потенциала: Кадровая политика банка в 2010 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов в период реорганизации банка, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась более чем в 2 раза - с 77 до 128 человек, что является свидетельством активного развития банка

Можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равна. Это можно аргументировать, тем, что организация ставит большой акцент на психологическом климате персонала.

В анализе социально-демографического состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает другие группы, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ОАО «БАНК» ставит большие цели на молодых специалистов.

Квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности не меняется. За счет того, что организация постоянно проводит обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы.

Анализируя причины текучести рабочих кадров в «БАНК» можно отметить, что значительная доля сотрудников покидает предприятие из-за конфликтной атмосфере в коллективе и невозможности карьерного роста. В 2009 году по этой причине уволилось 6 сотрудников.

Способы мотивации, используемые в ОАО «БАНК»

Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом на предприятии определяет специалисты отдела кадров. Специалисты по кадрам - систематически изучают деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвуют в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организуют своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам.

Участие специалистов по кадрам ОАО «БАНК» в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 1.

Напряжение в обеспечении Банка трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, усовершенствования технологического процесса.

Таблица 1. Задачи и участие в решении кадровых вопросов

Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно	Задачи (участие) директора по общим вопросам
	Планирование	Консультирование	Участие	Осуществление
1	2	3	4	5
Планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров	+	+	+	-
Условия принятия на работу, ин-тегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока	+	+	-	+
Согласование целей работы, беседы с работниками	-	+	+	+
Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (приемников)	+	+	+	+
Профессиональное стимулирование (повышение квалификации)	+	+	-	-
Организационные вопросы	+	-	-	+
Сотрудничество с представителями работников	-	+	-	-

Полноту использования трудовых ресурсов в ОАО «БАНК» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Оплата труда и премирование работников. Среднемесячный оклад сотрудников на протяжении трех лет остается выше прожиточного минимума. Заработная плата состоит из двух частей: оклад и премирование по результатам деятельности за каждый месяц (размер премии у каждого филиала разный и зависит от показателей прибыли за месяц). Среднемесячная заработная плата Специалистов в 2010 году составляет 21000 рублей.

В 2010 г. руководство банка приняло решение провести дифференциацию премиальной части оплаты труда, в зависимости от принадлежности к бизнес подразделения. Предполагается что те подразделения, которые задействованы в привлечении и обслуживании клиентов, будут получать больший процент премии, по сравнению с другими подразделениями. Основные цели данной процедуры, по мнению первых лиц, следующие:

- стимулирование бизнес подразделений к активному привлечению клиентов;

- повышение удовлетворенности персонала оплатой труда;

- снижение текучести кадров;

- выяснение мотивационных предпочтений людей.

Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании. На практике, данная процедура, привела к конфликтной ситуации и недовольству других подразделений, ощущению недооцененности своей работы и не удовлетворенности в оплате труда за свою работу.

Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала

мотивация персонал метод общение

Исходя из способов мотивации персонала в АОА «БАНК», мною была предложена анкета (приложение 1), направленная на определение мотивации и трудовых ценностей. В анкетировании участвовали 15 сотрудников, 5 сотрудников в должности начальников отдела и 10 специалистов отделов. Возраст респондентов составляет от 23-35 лет, 90 % женщины, все имеют высшее образование, стаж работы в ОАО «БАНК», от 6 месяцев до 2 лет -40 % респондентов, более 2 лет 60 %.

По результатам обработки анкет, было выявлено, что только 60 % опрошенных довольны отношениями складывающиеся в своем отделе. На вопрос «Управление рабочим процессом в компании поставлено хорошо и рационально, руководители действуют эффективно и правильно» - 66,6 % респондентов не довольны, или оценивают в среднем от 2до -3, управлении рабочим процессом в компании. Только 20 % считают, что установленная заработная плата соответствует выполняемой работе (90% из них являются начальниками отделов), однако 80% (специалисты) не считают, что за выполняемую работу получают достойную оплату за труд.

На 9 вопрос «Для меня наиболее важным и ценным в работе является (выберите три ответа)», 65 % выбрали следующие варианты ответов:

- Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

- Высокая заработная плата.

- Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.

25 % выбрали:

- Высокая заработная плата.

- Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.

- Хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании.

10 %выбрали:

- Важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю.

-Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

- Высокая заработная плата.

В целях повышения эффективности системы управления персоналом ОАО «БАНК» предлагается внедрить следующие мероприятия.

Рассматривая систему организации трудовой мотивации персонала, отмечено, что данная работа находится на неудовлетворительном уровне. На предприятии система мотивации существует только в форме денежного вознаграждения, т.е. материального стимулирования и обеспечения некоторого количества социальных условий для производительного труда. Но, тем не менее, необходимо постоянное продолжение проведения работ в этой области, так как существующих факторов эффективной мотивации персонала недостаточно. В качестве положительных моментов можно отметить организацию мероприятий, предусмотренных внутренними документами, которые, в условиях современной экономики все более и более отстают от темпов развития менеджмента и руководства персоналом.

В организации предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных социальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся.

Работникам в виде социальных льгот предоставляются дополнительные, кратковременные, оплачиваемые отпуска: в связи с рождением ребенка (отцу) - 3 рабочих дня; при вступлении работника в брак - 3 рабочих дня; в связи со смертью кого-либо из членов семьи работника: отца, матери, детей, супруга (супруги), родных братьев и сестер, родителей супруга (супруги) - продолжительностью три рабочих дня, при выезде за пределы Российской Федерации - пять рабочих дней. Также в этих случаях выплачивается материальная помощь, в виде определенные суммы, зависящей от должностного оклада работника.

Существует и система повышения квалификации работников, их подготовки и переподготовки.

Но так же необходимо и введение других способов мотивации персонала, кроме как решение социальных и индивидуальных потребностей при помощи материальных средств, таких как система морального вознаграждения, нематериального стимулирования, пробуждать чувство причастности, значимости и т.д., что, к сожалению, на исследуемом объекте проявилось очень слабо.

Одним из способов нематериальной мотивации, предлагаю ввести в ОАО «БАНК» проведение аттестации, то есть оценки профессиональных качеств работника по итогам которой принимается решение о дальнейшем профессиональном и финансовом росте работника.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация - это процедура, которая не требует значительных материальных затрат.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и кадровыми службами .

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники отдела кадров, но и линейные руководители. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением. Рассмотрев основные недостатки действующей системы оплаты труда, предлагаю провести радикальные изменения в системе оплаты труда специалистов, основанные на использовании гибких систем оплаты, пересмотреть базовые принципы самого подхода к решению проблемы.

Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае специалист будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.

Систему мотивации персонала на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Любой специалист должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.

Система оплаты труда должна создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение специалистов в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество.

Для создания новой системы оплаты труда специалистов необходимо проведение следующих этапов:

1. Анализ должностей и разработка системы грейдов. Он включает в себя:

- создание рабочей группы - отдела труда и заработной платы и экономический отдел;

- сформировать список должностей специалистов и приготовить их описания;

- определить ключевые факторы для оценки должностей специалистов (квалификация, коммуникативные навыки, управленческие навыки, ответственность, стаж работы, образование, применение творчества в работе);

- присвоить баллы всем ключевым факторам. Разработать и оценить в баллах критерии к каждому фактору: квалификация: (высшее образование -10, н/высшее - 8, среднее специальное -5, среднее -2); стаж работы в ОАО «АЛБАНК» ( более 10 лет - 10, 6-10 лет - 8, 3-5 лет - 5, 1-3 года - 2) и т.д.;

- присвоить рейтинг каждой должности с проставлением общего балла;

- сформировать систему грейдов;

- создать матрицу должностных уровней (все позиции с названием, линейной принадлежностью и подчинением, интегральным показателем ценности работ, номером грейда, требованиям к стандартам рабочего поведения).

2. Определение компенсационной политики и создание системы базовых окладов и льгот:

- проанализировать рынок труда;

- определить размеры окладов для каждого грейда (80-120% от контрольного значения) и период пересмотра базового оклада (раз в год);

- разработать систему льгот для специалистов согласно грейдированию.

3. Разработка системы премирования:

- определить соотношение оклада и переменной части специалистов;

- определить ключевые показатели эффективности (KPI) и декомпозировать их на подразделения компании;

- присвоить вес каждому из KPI в структуре премии (в %);

- определить нижнее значение показателей, при котором премии выплачиваться не будут и установить верхнее ограничение на случай ошибки планирования.

4. Проверка новой системы:

- сделать пробное начисление;

- сравнить старый и новый уровень дохода сотрудников.

5. Отражение новой системы в «Положении об оплате труда»

6. Внедрение новой системы оплаты труда:

- сделать письменное обращение первого руководителя к персоналу;

- показать результаты пробного начисления;

- распространить информацию через аппаратное собрание, внутрикорпоративную газету, доску объявлений;

- выступить перед персоналом.

7. Мониторинг и оценка эффективности новой системы мотивации

В ОАО «БАНК» необходимо разработать мероприятия по осуществлению эффективной кадровой политики. Для него наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста.

Итак, мотивация труда в ОАО «БАНК» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на сопоставления результатов и затрат труда. Требуется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

Список используемой литературы

1.Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. -- Мн.: Высшая школа, 2005. 254 с.

2.Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал. - 2002. - № 5

3.Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. - 2004. - № 2.

4.Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2002. 328 с.

5.Веселов И.М. Сущность и типовые модели карьеры - СПб: Гамма, 2005.298 с.

6.Зиновьев В. , Зиновьева И. Роль психологических аспектов в управлении коллективом// Менеджмент сегодня, 2008,№ 6, с.37

7.Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления - М.: Дело, 2003. 324 с.

8.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.- М:ИНФРА-М, 2006. 276 с.

9.Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. Омега-Л, 2008. 256 с.

10.Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом, 2006, № 11, 51 с.

11.Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. - М: Юриспруденция, 2007. 421 с.

12.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд. - М.; ИНФРА-М, 2003. 558 с.

13.Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений -М.: Издательский центр «Академия», 2003. 387 с.

14.Огарков А.А. Управление организацией: учебник/ А.А. Ограков - М: Эксмо, 2006. 346 с.

15.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. 512 с.

16.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2002.

17.Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. 2001. № 6.

Приложение 1

Анкета на мотивацию и трудовые ценности

Таблица. Общие данные

Ваш пол: · Мужской · Женский	Стаж работы в компании: · менее 6 месяцев, · от 6 месяцев до 2 лет, · более 2 лет
Возраст: · менее 25 лет, · 25-35 лет, · более 35 лет	Образование: · среднее, · н/высшее, · высшее

Работа, которую я выполняю, является важной и интересной для меня лично:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

Отношения в группе (отделе, подразделении), в которой я работаю, хорошие, коллектив дружный, сотрудники поддерживают друг друга в различных ситуациях:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

Я удовлетворен условиями на моем рабочем месте: обстановка комфортная, имеется необходимое оборудование и техника, санитарные условия в норме:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

Я считаю, что наша компании самая лучшая и работать в ней престижно:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

Управление рабочим процессом в компании поставлено хорошо и рационально, руководители действуют эффективно и правильно:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

6. Установленная мне заработная плата справедлива и полностью соответствует выполняемой работе:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

Я считаю, что зарплата должна быть пусть и не очень большой, но стабильной и гарантированной:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

Для меня важнее получать зарплату, которая зависит только от моих усилий, даже если есть риск вообще ее не получить:

ДА, согласен 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 НЕТ, не согласен

9. Для меня наиболее важным и ценным в работе является (выберите три ответа):

Перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры.

Высокая заработная плата.

Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.

Гарантия стабильности, постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.

Важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю.

Хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании.

Возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнение.

Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства.

Развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании.

Размещено на Allbest.ru