Стратегическое планирование

Рис. 6. Модель жизненного цикла

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель "продукт - рынок"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 7).

Рис. 7. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1) определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2) выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

* Организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зданий) новый, но связанный с существующим вид товаров - лифты собственного производства. Степень риска существенно возрастет, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции - контроль за работой инженерного оборудования (отслеживание загазованности и задымленности помещений; засоренности мусоропроводов и т.д.), поскольку опыт проведения подобных работ у организации отсутствует.. Очень высоким риск будет также в том случае, если московская организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежскому рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская организация предложит совершенно новый вид услуг - контроль за работой инженерных помещений - для совершенно нового рынка, к примеру мэрии Нью-Йорка. *

Широкую популярность приобрела матрица И. Ансоффа, котораякакая включает четыре альтернативных стратегии предприятия, применяемые для увеличения или сохранениясохранности объема продажи товаров (таблица 7.)

Таблица 7.

Товары Рынки	Существующий	Новый
Существующий	І. Глубокое проникновение на рынок	III. Улучшение товара
Новый	II. Расширение границь рынка, выход на новые рынки	IV. Диверсификация

Стратегия глубокого проникновения на рынок, укрепление позиций на нем ориентирует предприятие на концентрацию маркетинговых усилий с целью стабилизации или увеличения доли рынка. Путями достижения этой стратегии могут служить: увеличение сбыта, поощрение покупателей конкурентов товаров и заменителей, активизация рекламных мероприятий и др.

Стратегия развития рынка предусматривает, что предприятие расширяет свою сбытовую деятельность в результате создания новых рыночных сегментов, освоение новых рынков путем выхода на новые географические рынки, новые сферы применения известного товара, модификации продукции с целью ее приспособления кдо требованиямвостребованиям определенных сегментов потребителей.

Стратегия разработки товара заключается в создании принципиально новых товаров или модификации существующих на рынке. Понятие «новые товары» предусматривает принципиально новые товары, которыекакие по-новому решают проблему или удовлетворяют потребности, которыхкаких раньшеранее не было; квазиновые товары - товары, которыекакие связаныповязаны со старыми; метатовары - товары, новые лишьтолько для данного предприятия, однако отличающиеся от существующих на рынке.

Освоение и развитие новых товаров связаныповязаны с большимивеликими расходами и риском.

Стратегия диверсификации предусматривает включение в производственную программу продукции (товаров), котораякакая не имеет прямой и непосредственной связи с основным видом и сферой деятельности предприятия. В отечественных предпринимательских структурах эта стратегия получила широкое применение и обеспечила им стабильное развитие, стойкое финансовое состояниестан в период заостренияобострения кризисных представишь.

Выбор стратегии зависит от насыщенности рынка, возможностей предприятия относительно обновления ассортимента, уровня конкуренции. Поскольку предприятия ориентируют свою деятельность в нескольких стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), они чаще всего формируют комбинированные стратегии развития

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) (рис. 8).

Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка)

Рис. 8. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение "звезда";

2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли "дойные коровы", или "денежные мешки") - хороший источник наличности для фирмы;

3) не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках "знаки вопроса", чье будущее неопределенно;

4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - "собаки" - отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

ь для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

ь для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях "знаки вопроса" для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у "денежных мешков", ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1) Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").

2) Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3) "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего неудачливых "знаков вопроса" и "собак".

4) Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ

Преимущества:

ь модель используется для исследования* взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

ь модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

ь представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

ѕ не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как "собака", может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

ѕ чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на супер рост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, разрабатывающей ее по заказу "Дженерал Электрик". Фактор "возможности расширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 8).

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".

Как видно из матрицы (рис. 9), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.



рынка высокая	4	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции, (укрепление стратегических)
Привлекательность средняя		Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение и защищать его)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
низкая		Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться)	Собрать урожай (отказаться)

хорошее среднее низкое

Стратегическое положение

Рис. 9. Портфельная модель "Мак-Кинси"

Оценка многопрофильной портфельной модели:

Ш ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

Ш в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (РIМS).

Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
ь Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) ь Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) ь Диверсифицированность рынка ь Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов ь Склонность к цикличности Склонность к сезонности ь Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	ь Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) ь Ваш охват ключевых сегментов ь Степень вашего участия в диверсификации ь Ваше влияние на рынок ь Характер ваших отношений с поставщиками ь Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
ь Типы конкурентов Уровень конкуренции ь Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили ь Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) ь Степень и типы интеграции фирм в отрасли	ь Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления ь Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами ь Ваша относительная доля рынка ь Ваша уязвимость со стороны новой технологии ь Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
ь Пределы капиталовложений в отрасли ь Факторы рычага (структура издержек, величина долга) ь Барьеры на входе и выходе из отрасли ь Степень использования производственных мощностей ь Отраслевой уровень доходности ь Отраслевой уровень ликвидности ь Привлекательность рынка	ь Ваши пределы капиталовложений ь Ваши факторы рычага ь Барьеры, которые представляют трудность для вас ь Ваш уровень использования мощностей ь Ваш уровень доходности ь Ваши показатели платежеспособности ь Стратегическое положение
Социально-психологические факторы
ь Социальная среда ь Юридические ограничения	ь Ваш внешний образ ь Внутрифирменная культура и этика

Модель " Мак-Кинси 7С "

Модель "Мак-Кинси 7С" не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления

основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 10.



Рис. 10. Модель "Мак-Кинси 1С"

Значение модели "Мак-Кинси 7С"

1) Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях "совместные ценности" и "культура организации".

2) Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии:

а) планирование двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;

б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:

ѕ структуры, организационные схемы, линии субординации, описание работ;

ѕ системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

ѕ сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;

ѕ стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Модель "Мак-Кинси 7С" важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.

IV. Конкурентный анализ

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

1) определение главных конкурентных сил в отрасли;

2) формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 11):

Д проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

Д угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

Д компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

Д воздействию продавцов (поставщиков);

Д воздействию покупателей (клиентов).



Рис. 11. Пять сил конкуренции

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

р экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

р дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок),

р потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;

р издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

р необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

р политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

_ проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

р рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

р разработка и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;

р улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

р большое число конкурентов;

р однородность выпускаемых товаров;

р наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;

р высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

р зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. *

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

ѕ повышать цену на свой товары;

ѕ снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

р наличием крупных компаний-поставщиков;

р отсутствием заменителей поставляемых товаров;

р ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

р решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

р способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

ѕ в давлении на цены в целях их снижения;

ѕ в требованиях более высокого качества;

ѕ в требованиях лучшего обслуживания;

ѕ в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

р сплоченности и концентрированности группы потребителей,

р степени важности продукции для покупателей;

р диапазона ее применения;

р степени однородности продукции;

р уровня информированности потребителей;

р других факторов.

Общие конкурентные стратегии

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках (лидерство) создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце Х1Х-начале XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху дефляции", означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают, закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возможных опасностей перечислены в таблице 9.

Таблица 9

Общие стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджменту
Преимущество в издержках	ь Существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу ь Инжиниринговые навыки ь Эффективное нормирование работ ь Удобный, лёгкий для изготовления дизайн изделия ь Низкозатратная система распределения	ь Регулярный контроль над ь издержками ь Конкретные, детальные отчёты о контроле ь Надёжная организационная структура и система распределения полномочий ь Стимулы для достижения высокого качества
Дифференциация	ь Сильные навыки маркетинговой деятельности ь Особое внимание к инжиниринговым разработкам ь Творческие способности ь Существенные вложения в базовые исследования ь Репутация лидера в технологии и качества продукта ь Длительные традиции работы в отрасли ь Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли) ь Наличие крепких связей с каналами распределения	ь Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности ь Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями ь Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей
Фокусирование	Наличие всех упомянутых выше элементов деятельности.	Наличие всех упомянутых выше элементов деятельности.

Таблица 10

Риск применения общих конкурентных стратегий

Преимущество в издержках	Дифференциация	Фокусирование
ь Опасность имитаций (способов технологии и методов производственного процесса) ь Угроза появления новых технологий ь Пренебрежение маркетинговыми аспектами ь Угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии ь Не сочетается со стратегией дифференциации ь В сумме с фокусированием дает еще более низкие издержки	ь Опасность имитаций (уникальных свойств товара) ь Угроза появления новых технологий ь Пренебрежение фирмы к основному спросообразующему фактору - цене и скрытым за ней издержкам ь Снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам (например, вследствие большей информированности) ь Не сочетается со стратегией лидерства в издержках ь В сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную дифференциацию	ь Имитация фокусирования другими фирмами ь Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за: * размывания границ между сегментом и рынком в целом; * исчезновения спроса на данный товар ь Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента)

V. Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

ь формирование общей стратегии организации (портфельной);

ь формирование конкурентной (деловой) стратегии;

ь определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

_ должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

р необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в параграфе о стратегическом анализе. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

ѕ вертикальная интеграция;

ѕ горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1) поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2) слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3) совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

* Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - с российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств. Большое количество совместных предприятий в России действуют по принципу:

иностранный капитал + российские естественные и специалисты ресурсы,

причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов. *

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Деловая (конкурентная) стратегия

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом[ бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты деловых стратегий охарактеризованы в предыдущем параграфе. (Портер)

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и Имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в не возместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

ѕ контроль за издержками;

ѕ повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов. Более подробно финансовое предвидение рассмотрено в главе "Финансовое планирование в организации".

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Стратегии выживания

Стратегия выживания отечественных (государственных и приватизированных) предприятий - это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), рыночный, финансовый, производственный, кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов.

1) Вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между государствами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство и Центральный банк и т.п.

2) Создание различных горизонтальных объединений предприятий - акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей - соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.

3) Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, - паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.д.

4) Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей: принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации), осуществлять бесконтрольное руководство исходя из личных амбиций и интересов и/или не вдаваясь в суть вопроса (отрицательный аспект приватизации). В любом случае осуществление приватизации преследует цель сохранения и укрепления контроля над предприятием, недопущения к управлению "сторонних акционеров".

Рыночная стратегия, или стратегия сбыта, признается необходимой большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие предприятия в силу недостаточных знаний у управляющих, отсутствия квалифицированных специалистов - маркетологов, отсутствия опыта разработки такой стратегии и т.п. В рамках сбытовой стратегии предприятия проводят политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущих контрагентов, их надежности и перспектив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке и т.д.

Конкурентный аспект стратегии предполагает в основном на современных предприятиях повышение качества товаров, то есть неценовую конкуренцию.

Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого - предприятие оказывает давление на правительство, пытаясь получить уступки, льготы (например, добиваясь льготной ставки процента) при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения становятся определяющими при принятии основных финансовых решений.

Производственная стратегия нацелена в первую очередь на поддержание технического уровня производства. Как отмечают специалисты, здесь сказываются и своеобразная "инженерная этика" (у большинства руководителей техническое образование), и понимание того, что снижение качества продукции в нынешних условиях явно недопустимо, и постоянное давление многих инспектирующих ведомств - водоснабжения, охраны природы, котлонадзора и т.п.

Кадровая стратегия, в свою очередь, предполагает сохранение ядра трудового коллектива. Такой подход обусловлен двумя целями:

ь сохранить прослойку квалифицированных работников и специалистов;

ь предотвратить массовые увольнения и вызванные ими социальные волнения, могущие повлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом в рамках стратегии выживания характерен переход от упрощенных представлений и пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов хозяйственного поведения.

Ограничения при формулировании стратегий

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1) Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2) Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3) Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Например, организация может иметь превосходный производственный потенциал, но не обладать нужными маркетинговыми умениями. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов организации. В данном случае можно пойти на увольнение таких специалистов, однако при этом могут быть нарушены правовые нормы и/или разгореться внутрифирменные конфликты. Часто приобретенные фирмой навыки хороши для одного рынка (например, российского), но являются недостаточными для другого (скажем, прибалтийского).Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4) Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5) Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением "ценовых войн", которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

VI. Подготовка конечного стратегического плана

После выбора стратегии предприятия осуществляется подготовка конечного стратегического плана. В зависимости от объединения выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный стратегический план формируется предприятиями, которые владеют высоким потенциалом. Оборонительный стратегический план направляется на удержание достигнутых позиций, предупреждение негативных последствий рынка, предотвращение банкротства.

Стратегический план не имеет четко определенной структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций. Однако, в последние годы определилась общепринятая структура стратегического плана, в соответствии с которой он включает такие разделы:

Ш Видение, миссия, общие цели;

Ш Стратегии организации: общая, деловая, функциональные;

Ш Продукция (услуги);

Ш Конкуренция;

Ш Рынки;

Ш Ресурсы;

Ш Деловой график (деловой «портфель»);

Ш Инновации;

Ш Инвестиции.

На практике малые и средние предприятия стратегический план не оформляют в виде отдельного документа. Все стратегические решения отражаются в бизнес - планах.

Успех деятельности предприятия, достижение поставленных целей зависят от реализации стратегии, которая рассматривается как важнейший этап стратегического управления.

Условия успешной реализации стратегии:

Ш Четкая структуризация целей и задач стратегии, доведение ее до работников и одобрение ими;

Ш Обеспечение выполнения плана всеми необходимыми ресурсами;

Ш Владение способами оперативной корректировки планов или привлечение дополнительных ресурсов для его реализации.

Оценка стратегии - завершающий этап стратегического управления, который обеспечивает обратную связь между результатами реализации стратегического плана, поставленными целями и задачами. Способом обеспечения такого соответствия является контроль. Главная задача контроля состоит в определении того, на сколько полная реализация стратегии приведет к достижению целей и миссии предприятия. По результатам стратегического контроля может осуществляться корректировка стратегии и целей предприятия.