Анализ стиля лидерства в системе управления персоналом на ООО "Эксклюзив И"

Данные исследования показывают, что демократический стиль руководства является наиболее выраженным у руководителей государственных предприятий и составляет 43%, при 33% - авторитарный и 24% - либеральный. Необходимо отметить, что авторитарный стиль руководства выражен одинаково у руководителей всех рассматриваемых типов предприятий. Степень его выраженности составляет - 33 %. Вместе с тем либеральное руководство слабее всего на государственных предприятиях - 24%. В то же время оно выражено одинаково в компаниях типа ОАО и частных организациях - 26%.

Наиболее выраженный стиль руководства управляющих российскими фармацевтическими компаниями является демократический, его доля составляет 42%. Далее следует авторитарный - 33% и наименьшая выраженность у либерального стиля руководства - 25% .

При рассмотрении стилей руководства среди мужчин и женщин наблюдаются небольшие расхождения между этими демографическими категориями. Так, например, демократический стиль руководства несколько более выражен у мужчин - 43% по сравнению с женщинами - 40%. В то же время женщины более склонны к авторитаризму - 35%, против 32% у мужчин. Склонность к либеральному стилю руководства одинакова - 26% как у мужчин, так и у женщин.

Существуют также некоторые различия в управленческом поведении между руководителями - мужчинами и руководителями - женщинами.

Женщины более склонны ориентироваться в своей управленческой деятельности на людей и человеческие отношения - 33%, против 29% у мужчин. В то же время мужчины - руководители больше заботятся о задачах и о достижении производственных результатов: 71% - мужчины, 67% - женщины.

При исследовании зависимостей стилей руководства и особенностей управленческого поведения руководителей от возраста, нами были взяты две возрастные категории: руководители моложе 30 лет и руководители старше 30 лет. Результаты исследования показали, что демократический стиль руководства более выражен у руководителей, чей возраст меньше 30 лет (43%). У опрошенных старше 30 лет этот стиль выражен несколько слабее (39%). К авторитаризму более склонны руководители, кому за 30 - 34% против 31% у более молодых руководителей.

Выраженность либерального стиля руководства практически одинакова как у тех, кто моложе 30 лет (26%),так и у тех, кто старше 30 лет (27%).

Доля руководителей, ориентированных на производственные результаты в возрасте до 30 лет, превышает долю тех, кто старше 30 лет. Эти показатели составляют 66% и 62% соответственно. Из этого следует, что более склонны проявлять заботу о людях и ориентироваться на человеческие отношения в организации, управляющие старше 30 лет (38%) и менее те, кто моложе 30 лет (34%).

При проведении исследования рассматривался также стаж работы на занимаемой руководящей должности (более 3 лет и менее 3 лет). Предпринималась попытка найти взаимозависимость между стажем и склонностью к определенным стилям руководства и изменением управленческого поведения руководителей. Однако значимой корреляции обнаружено не было.

Ставилась задача выяснить зависимость стиля руководства и управленческого поведения от количества человек, находящихся в подчинении. Рассматривались группы руководителей с количеством сотрудников в подчинении более 50 человек и менее 50 человек. Результаты показали, что такая корреляция практически не наблюдается, то есть зависимость отсутствует.

Еще одним важным вопросом исследования была попытка выявить зависимость стиля руководства и управленческого поведения руководителей от положения на иерархической лестнице организации.

Были взяты две категории управляющих: топ-менеджмент - это директора, генеральные директора и их заместители, с одной стороны, и руководители отделов, управлений и других подразделений, с другой. По результатам исследования выраженность демократического стиля управления у руководителей подразделений больше, и составляет 42%, в противоположность представителям топ-менеджмента, у которых такая выраженность составляет только 39%. Соответственно последние более склонны к авторитарному управлению - 35% против 32% у их подчиненных. При этом выраженность либерального стиля руководства одинакова и составляет наименьшую долю - 26%.

Особенности управленческого поведения топ-менеджеров и руководителей подразделений отличаются очень незначительно.

Топ-менеджеры несколько больше заботятся об интересах людей (35%), чем руководители подразделений (34%), и при этом последние, как показали результаты исследования, больше ориентированны на задания и решение производственных задач (66%) в отличие от своих начальников (65%).

Таким образом, российский руководитель предпочитает демократический, мягкий характер отношений с подчиненными, основанный на взаимном уважении, сотрудничестве и авторитете руководителя. В современном понимании философия менеджмента - это согласие, а не отношения господства и подчинения. В этом смысле понятие руководства претерпело существенные изменения. Если прежде руководство полагалось на силу власти и издание приказов, то теперь оно действует на основе сотрудничества людей, работающих под началом руководителя.

Итак, лидерство -- это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство -- это социальная характеристика отношений в группе, в том числе с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления» или «стиль руководства».

Большая часть исследований лидерства в период 1940-х гг. была связана с выявлением индивидуальных черт, которые позволяли бы дифференцировать лидеров от не лидеров или эффективных от неэффективных лидеров.

Исследования начала 1950-х гг. были связаны с поисками подходов к измерению стилей лидерства. Однако, обобщая исследования, теоретики лидерства вынуждены были признать, что не существует "оптимального" стиля руководства, так как очень вероятно, что на эффективность будет влиять характер конкретной ситуации, смена которой ведет к смене стиля. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, такие как: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация. К 1960-м годам стало очевидным, что приемлемость конкретного, отдельно взятого стиля лидерства в значительной степени зависит от ситуационных факторов. Это осознание привело к возникновению в конце 1960-х г. ситуационных теорий, в которых предпринимались попытки выделения условий, при которых конкретный стиль лидерства мог быть наиболее эффективным.

Современные исследователи, в основном, сходятся во мнении, что двух широко определяемых категорий оказывается явно недостаточно. К сожалению, когда они выходят за пределы этих двух базовых категорий, начинаются разногласия по поводу того, какие переменные считать наиболее существенными и сколько вообще должно быть переменных. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.

Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе. Т.е. формирование стиля руководства осуществляется под воздействием:

ѕ ситуация, в которой находится руководитель;

ѕ личностные качества руководителя;

ѕ социальные нормы;

ѕ опыт руководителя;

ѕ эмоции и психологический климат в коллективе.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СТИЛЯ ЛИДЕРСТВА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ООО «ЭКСКЛЮЗИВ И»

2.1 Организационная структура управления и стиля лидерства в ООО "Эксклюзив И"

Вот уже более 10 лет ООО «Эксклюзив И» осуществляет свою деятельность на основании выданных Министерством финансов РФ следующих лицензий:

§ № 000092 от 7 июня 1999 г. - на осуществление аудиторской деятельности в области общего аудита. Трехгодичный срок действия лицензии истек в июне 2002 г.

§ № Е 000447 от 25 июня 2002 г. - на осуществление аудиторской деятельности в области общего аудита, аудита бирж, внебюджетных фондов и инвестиционных институтов, а также аудита страховщиков. Срок действия лицензии - до 25 июня 2012 года.

Последние годы компания занимает лидирующие позиции в рейтинге аудиторских компаний Москвы, благодаря качеству и объему предлагаемых услуг. Сотрудники имеют необходимые сертификаты и дипломы, ежегодно проходят курсы повышения квалификации, посещают различные профессиональные семинары и конференции.

Выдаваемое аудиторское заключение включает заключение о достоверности бухгалтерской отчетности, обнаруженные в учете ошибки и рекомендации по их устранению. Компания «Эксклюзив И» оказывает следующие услуги:

- проведение обязательного аудита;

- проведение инициативного аудита;

- проведение налогового аудита;

- проведение экспресс-аудита.

Под комплексом услуг по ведению бухгалтерского учета подразумевается:

- ведение автоматизированного бухгалтерского учета;

- расчет заработной платы,

- начисление налогов,

- формирование отчетности,

- предоставление ее в госорганы.

Доступны также дополнительные бухгалтерские услуги:

- сопровождение проверок;

- представление интересов заказчика в суде;

- консультации;

- комплексное бухгалтерское обслуживание предприятий;

- восстановление бухгалтерского учета (включает в себя восстановление и соответствующее оформление первичной документации; восстановление участков учета, обработка первичной документации, сведение в регистры)

Так же ООО «Эксклюзив И» осуществляет другие виды услуг:

- комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности, структуры баланса и финансовой отчетности

- консультирование по вопросам бухгалтерского, налогового, а также управленческого учета;

- консультирование по вопросам налогового права;

- услуги, сопутствующие аудиту.

Оказание сопутствующих услуг требует от исполнителей соблюдения в установленных случаях независимости, а также профессиональной компетентности в различных областях.

Структура управления Обществом общества представлена на рис. 2.1. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - генеральным директором.



Рис.2.1. Организационная структура ООО «Эксклюзив И»

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство за деятельностью общества. В качестве главных и наиболее общих функций, выполняемых генеральным директором, можно выделить следующие:

o текущее планирование;

o руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом;

o выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

o принятие решений по организационным формам управления;

o делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

o проведение кадровой политики;

o контроль состояния финансового положения компании.

o контроль прибыльности операций;

o обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Генеральный директор может принимать самостоятельные решения. На ООО «Эксклюзив И» используется централизованная форма управления. Однако в рамках высокой централизации, когда широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном, отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника, предполагает, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции.

К руководителям относятся лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.

К другим служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.

Начальник отдела кадров - возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Планово-экономический отдел осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.

Бухгалтерия - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в установленном порядке в соответствующие органы.

Юрист занимается вопросами юридического консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.

Зам. директора по общим вопросам является ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за склады и подсобные хозяйства на предприятии.

Отдел маркетинга несет ответственность за исследование рынка, а также стимулирование продаж на предприятии.

Автоматизированная служба управления следит за актуальностью используемого программного обеспечения и бесперебойную работу оргтехники.

Рассмотрим функции каждого подразделения.

Подбор и размещение персонала:

1. отдел маркетинга - подает рекомендации по подбору и расстановке кадров;

2. отдел кадров - предоставляет руководству предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

3. директор - принимает решения и утверждает мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;

Составление плана потребности в персонале:

· отдел маркетинга - предоставляет информацию о необходимости в персонале;

· планово-экономический отдел - содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;

· отдел кадров - разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;

· руководитель - утверждает планы потребности в персонале;

Оформление подбора, перевода, увольнение работников:

· юрист - оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;

· отдел кадров - производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;

· руководитель - издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

· отдел кадров - проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля за правильным использованием персонала:

· отдел кадров - осуществляет контроль за правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

· инженер по ОиБТ - осуществляет контроль за соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.

Создание резерва кадров и его обучение:

· отдел маркетинга - подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;

· отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

· руководитель - утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

· отдел кадров - ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

· гл. бухгалтер - осуществляет контроль за правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;

· юрист - визирует списки работников на награждения;

· отдел кадров - подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;

· руководитель - утверждает списки и издает приказы на награждение работников.

Заполнение трудовых книжек:

· отдел кадров - ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональному продвижению кадров:

· отдел кадров - организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;

· руководитель - санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

· юрист - принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;

· руководитель - принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Создание мотивации персонала к труду:

· отдел маркетинга - предоставляет предложения по совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального поощрения;

· гл. бухгалтер - организовывает расчеты по заработной плате с работниками предприятия;

· планово-экономический отдел - организовывает проведение экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники, организации производства, труда и управления;

· инженер по ОиБТ - разрабатывает мероприятия по улучшению условий труда.

Усовершенствование стиля и методов работы с персоналом:

· отдел маркетинга - вносит предложения по совершенствованию организации труда и управления;

· руководитель - организовывает мероприятия по усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.

Анализ профессионального, возрастного по образованию состава персонала:

· отдел маркетинга - проводит анализ персонала;

· отдел кадров - организовывает анализ персонала.

Таким образом, на предприятии существует четко определенная система разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями организационной структуры.

Подобная структура является оптимальной для:

компаний малого и среднего размера;

для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Эксклюзив И» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Применяемая структура управления, долгие годы присущая ООО «Эксклюзив И», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства подразделений является физический объем оказанных услуг, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

большинство структурных подразделений предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ООО «Эксклюзив И» вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

Таким образом, процесс совершенствования системы управления персоналом в компании, необходимо начать с совершенствования организационной структуры, создания службы управления персоналом, определения основных направлений кадровой политики, т. к. существующая кадровая служба в принципе не в состоянии решать поставленные задачи.

Основными, задачами анализа эффективности использования трудовых ресурсов и системы управления персоналом ООО «Эксклюзив И» являются:

· исследование обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами;

· определение и изучение показателей движения и постоянства кадров;

· изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

· изучение использования рабочего времени;

· изучение организации оплаты труда персонала предприятия;

· изучение использования материальных и моральных стимулов;

· изучение динамики роста средней заработной платы и рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др.

Кадровый состав ООО «Эксклюзив И» и его изменение имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с определенной степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями. Характеристика кадров ООО «Эксклюзив И» позволяет оценить обеспеченность трудовыми ресурсами, изучить степень укомплектованности различными профессиями.

Структура кадров ООО «Эксклюзив И» в разрезе категорий приведена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Списочный состав работников ООО «Эксклюзив И» за 2007-2009 гг

Категории работников	На конец года	Абсолютное изменение	Темп роста, %
	2008	2009
			08/07	09/08	08/07	09/08
Численность, всего, в том числе:	40	45	15	5	160	112,5
Руководители	3	3	-	-	100	100
Специалисты	5	7	-	2	100	140
Основные работники	25	28	12	3	192,3	112
Вспомогательные работники	7	7	3	-	175	-

Данные табл. 2.2 подтверждают вывод о том, что в ООО «Эксклюзив И» проводится политика расширения рабочих мест. Только за 2008 год списочный состав работников увеличился на 12 человек или на 92,3%. К началу 2009 года численность специалистов возросла на 2 человека по сравнению с 2007-2008 гг. Изменения претерпели группы основного и вспомогательного персонала, которые являются представителями строительных профессий.

Таким образом, среднегодовая выработка рабочего ООО «Эксклюзив И» увеличилась на 415,4 тыс. руб. и темп изменения возрос в 3 раза.

В теоретической части работы были рассмотрены основные подходы к классификации стилей управления. Среди этих подходов наиболее актуальным в наши дни является ситуационный, т.е. такой, при котором стиль лидерства руководителя определяется в зависимости от сложившейся реальности. Однако на практике зачастую можно встретить стили управления, обусловленные личными качествами человека, особенностями его характера и темперамента, поведенческими факторами.

Цель данной части работы - проследить особенности проявления стилей руководства у различных личностей. С этой целью было проведено исследование, участниками которого стали руководители отделов компании «Эксклюзив И»: технического, бухгалтерии, финансового, МТС, отдела кадров.

«Эксклюзив И» занимается оказанием аудиторских услуг. Поэтому одной из основных внутренних задач организации является обеспечение качественной работы менеджеров отделов.

Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым. Адаптированный вариант данной методики представлен по описанию авторов «Рабочей книги практического психолога Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. - М., 1996. - с. 399». Методика представляет собой опросник из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов.

Результаты исследования приведены в табл.2.3.

Таблица 2.3 Результаты исследования определения стиля лидерства

№п/п	Ф.И.О. респондента Показатели	Зам. Директора по общим вопросам	Руководитель отдела маркетинга	Главный бухгалтер	Юрист	Руководитель АСУ	Итого (вариант ответа)	Итого (вариант стиля)
1	Способ решения дел	Б	В	Б	В	Б	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	В	Б	В	B	Д
3	Отношение к заместителям	Б	А	А	А	А	А	Д
4	Подход к решению служебных задач	В	В	В	Б	Б	В	Д
5	Отношение к инициативе подчинённых	А	В	В	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	Б	А	А	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	Б	-	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	А	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	В	Б	Б	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	А	Б	В	А/Б	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	А	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Б	А	Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	А	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	В	А	В	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	В	Б	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Л	Д	Д	Д	Д

Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. В качестве примера возьмём данные двух менеджеров - руководителя зам. директора по общим вопросам (1) и отдела маркетинга (2). Данные представим в виде диаграмм.

стиль лидерство руководство



Рис. 2.2 Стиль управления зам. директора по общим вопросам

Рис. 2.3 Стиль управления руководителя отдела маркетинга

Как видно из диаграмм, у зам. директора по общим вопросам преобладает демократический стиль управления персоналом. Руководителя отдела маркетинга характеризует либерально-демократический стиль.

Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента» Р. Блэйка и Д. Моутона в интерпретации Н.Н. Обозова Обозов Н.Н. Психология менеджмента. - СПб., 1997. - С. 22.. Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 2.4 Результаты опроса зам. директора по общим вопросам

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1*		+
2		+1
3*			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9*	+
10*				+1
11*				+1
12			+
13	+1
14	+1
15*			+
16*				+1
17*		+
18	+1

П=7; З=3

Результаты ответов занесены в «решетку» представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.4. Стиль руководства зам. директора по общим вопросам

Проанализируем ответы руководителя отдела маркетинга в табл. 2.5.

Таблица 2.5 Результаты опроса руководителя отдела маркетинга

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1*	+
2	+	1
3*				+1
4		+
5	1			+
6		+1
7		1		+
8			+
9*				+1
10*				1	+
11*				+1
12				+
13	1	+
14	1		+
15*			+
16*				1	+
17*				+
18	+1

П=2; З=5

Результаты занесены в «решетку» представлены на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Стиль руководства руководителя отдела маркетинга

Как видно из данных «решетки», зам. директора по общим вопросам больше ориентирован на сотрудников, руководитель отдела маркетинга - на выполнение задач.

Третья использованная нами методика предназначена для самостоятельного определения руководителем степени развития своих профессиональных качеств в ситуациях управленческой деятельности. Методика заимствована из работы А.А. Деркач «Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности» Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / науч.редактор А.А. Деркач. - М., 2006. - с. 268..

Исходя из результатов тестирования:

· Зам. директора по общим вопросам имеет высокую степень выраженности демократического стиля: 16 баллов, либеральный стиль у него проявляется на 4 балла, авторитарный - на 2.

· Руководитель коммерческого отдела в большей степени проявляет либеральный стиль: 20 баллов; в меньшей - демократический - 5 баллов. Авторитарный стиль в соответствии с этим опросником руководителю не присущ.

Подводя итог исследованию, можно сделать выводы, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю управления (5 человек из 7 или 71%), остальные - к либеральному (2 человека или 29%). Сравнительное исследование стилей руководства двух руководителей отделов показало, что первый из них имеет ярко выраженный демократический стиль управления, второй - либерально-демократический.

Исследование проводилось с помощью трёх различных методик; полученные результаты имеют незначительные расхождения. Это говорит о соответствии самооценки менеджеров оценке их деятельности другими сотрудниками. Анализ стилей лидерства выявил две разновидности стилей управления - это демократический стиль лидерства зам.генерального директора по общим вопросам и либеральный стиль лидерства руководителя коммерческого отдела.

Демократичный стиль лидерства заключается в коллегиальности принятия решений, то есть учитывается мнение подчиненных. Это и проявляется в поведении заместителя генерального директора по общим вопросам. Он рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи обсуждаются совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. Метод «Кнута и Пряника» используется в полной мере. То есть основные факторы, влияющие на стиль лидерства заместителя генерального директора ООО "Эксклюзив И":

ѕ черты личности данного руководителя;

ѕ опыт и профессионализм руководителя;

ѕ сложившаяся ситуация, когда подчиненные менее самостоятельны и нуждаются в постоянном направлении действий.

Либеральный стиль лидерства - можно сказать, что лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют, что им делать. В отделе коммерции и торговли отсутствуют похвалы и наказания. Нет сотрудничества между лидером и подчиненными. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Лидер не дает указаний. Работа складывается из отдельных интересов участников группы. Тогда как факторы. определившие стиль руководителя данного подразделения, выступают:

ѕ психологический климат в коллективе;

ѕ сложившаяся ситуация, когда сотрудники отдела коммерции и торговли самостоятельны в принятии решений и не нуждаются в указаниях руководителя.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Тогда, если руководители исследуемой организации - это формальные лидеры организации, то лидерская структура ООО "Эксклюзив И" выглядит следующим образом (рисунок 2.6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.6 Структура формальных лидеров ООО "Эксклюзив И"

Сложившиеся стили лидерства руководителей отделов имеют как положительные, так и отрицательные черты. Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому.

При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Среди недостатков этого стиля лидерства: реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либеральный стиль лидерства характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

ѕ результаты работы обычно низкие;

ѕ люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

ѕ нет никакого сотрудничества;

ѕ нет стимула добросовестно трудиться;

ѕ разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

ѕ подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

ѕ идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Настоящий лидер, который хочет быть максимально эффективным сам и требует этого от подчиненных, не может позволить себе пользоваться одним стилем лидерства постоянно.

Существует лишь один максимально эффективный стиль лидерства -- адаптивный, то есть ориентированный на реальность, на ситуацию и людей. Лидер, стремящийся к успеху, должен это понимать. Либеральный стиль лидерства хорош при поиске творческого решения, но когда ситуация требует незамедлительной реакции, здесь уже необходимо применять авторитарный стиль лидерства. Лидеру следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и формами влияния, которые наиболее подходят в той или иной ситуации. Именно баланс всех трех стилей лидерства позволит добиваться максимальных результатов.

2.2 Совершенствование стиля лидерства в ООО "Эксклюзив И"

Отражением возрастания значимости функций управления персоналом для эффективности организационной деятельности является бурный рост соответствующей науки в странах Запада в последние десятилетия.

Современная система взглядов на управление за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Первая половина XX века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.

Во второй половине прошлого столетия страны-лидеры (страны, занимающие первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты развития и закономерности.

Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Новая система взглядов на управление известна в западной литературе как «тихая управленческая революция», и это неслучайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, т.к. учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента.

Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации (как и в России); организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Как свидетельствует мировой опыт, развитие управления персоналом как науки и ее признание в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности. В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы -- не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человеческими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два диаметрально противоположных подхода -- американский и японский.

Американский -- предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к наиболее соответствующим работникам по схеме «должность -- работник». Особенностями системы управления в американских фирмах следующее: персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе; ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

-- уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

-- более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

-- переход на гибкие формы оплаты труда;

-- объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы -- проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и большие предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров простая, поэтому рабочего можно освободить или переместить, если это нужно фирме.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник -- должность»).

В японской модели характерная ориентация на:

-- длинную перспективу работы на одном предприятии;

-- качество образования и личный потенциал рабочего;

-- оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажа работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

-- участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

-- переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

-- высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

-- приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

-- атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

-- поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Японии не существует традиции распределения работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут повышать свою квалификацию. К тому же, здесь нет четкого предела между инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США четко определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели -- американская и японская имеют как «плюсы», так и «минусы». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция применения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

В результате проведения анализа были выявлены резервы, которые легли в основу разработки проекта по совершенствованию системы управления и стиля лидерства в ООО «Эксклюзив И». Проектом предлагается:

- совершенствование организационного поведения;

- повышение эффективности кадровой политики;

- совершенствование методов управления;

- формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников;

- рост мотивации и уровня заработной платы работников;

- совершенствование организационной структуры;

- совершенствование стиля лидерства;

Рассмотрим данные предложения подробнее.

1. Совершенствование организационного поведения персонала ООО «Эксклюзив И» необходимо сосредоточить внимание на качестве предоставляемых услуг, а так же повышения квалификации работающего персонала и т.д. С тем, как подходит персонал к вопросам качества и будет дальше распространять информацию о предприятии, от этого будет зависеть дальнейшая судьба организации.

Главной ценностью в ООО «Эксклюзив И» должны быть люди, особенно профессионалы. В идеальной среде, характерной для модели организационного поведения «Общий дом», работники должны быть готовы делить успехи и неудачи предприятия вместе с руководителями.

В целях формирования на предприятии организационной культуры «Эксклюзив И» можно рекомендовать следующее:

- определить систему ценностей предприятия для достижения миссии;

- создание условий для эффективной вовлеченности работника в процессы деятельности;

- совершенствовать методы управления (от жестких к более мягким);

- совершенствовать организацию труда и рабочих мест персонала;

- проводить мероприятия, направленные на повышение квалификации работников предприятия;

- создание системы «единого коллектива» с целью большей сплоченности работников.

2. Повышение эффективности кадровой политики

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- хозяйственная деятельность предприятия - реорганизация деятельности в увязке со спросом на его товары;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в деятельность, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования, своевременного освоения новых видов услуг;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива, благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены исследования предприятием возможного сбыта, работа по формированию спроса на услуги со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.

Общий стратегический план формирования кадров предприятия ООО «Эксклюзив И» должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие товаров потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

Применительно к ООО «Эксклюзив И» можно составить план мероприятий по оптимизации кадровой политики с учетом специфики деятельности предприятия.

Таблица 3.1 Мероприятия по оптимизации кадровой политики ООО «Эксклюзив И»

Наименование мероприятия	Срок	Ответственный исполнитель	Затраты, тыс.руб.
1.Совершенствование системы адаптации персонала 2.Введение карточек-анкет для отбора персонала 3.Использование компьютерной программы для планирования персонала	2009 г. I полугодие 2009 г. 2009 г.	Руководители Руководители Программист	400 200 150

Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Эксклюзив И» за рассматриваемый период было повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала.

В течение 2009 г. руководством предприятия ООО «Эксклюзив И» проводилась активная работа по стимулированию производительности труда и качества труда работников.

3. Совершенствование методов управления

При работе с персоналом руководству предприятия ООО «Эксклюзив И» необходимо больше опираться на беседы, премии, поощрения, награждения, повышения и т.д., чем на угрозы, приказы, установление нормативов и прочее.

Повышение эффективности методов управления увеличивает роль и ответственность руководства предприятия.

Стратегия управления в ООО «Эксклюзив И» должна отражать разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Оплата труда работников должна происходить в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества оказываемых услуг.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание надо уделить подготовке и образованию персонала.