Положение о целесообразности гибкого подхода в выборе меры централизации управления трудовыми ресурсами появилось в зарубежной управленческой теории в 60-е годы и развилось к 80-м годам до тезиса о нецелесообразности применения структур управления с жестко закрепленными функциями. Вначале 80-х годов стало понятно, что увлечение четкими, регламентированными системами стало причиной исчезновения гибкости в работе с людьми. Появились требования изменить такие системы и поставить человека на первый план, заинтересовать его в участии в менеджменте.

К началу 90-х годов в условиях интернационализации экономики, демократизации государства и общества, возросшего внимания к проблемам экологии, эволюции семьи и положению женщин значение гуманизации условий труда, расширения мер по охране труда и социальному страхованию значительно усилилось. По мере повышения образования стала очевидной потребность в новых формах организации труда, когда человек - в центре рабочего процесса. Возросла роль повышения квалификации на предприятиях. Новая ориентация профсоюзов включает более конструктивное их участие в решении проблем развития персонала и в выборе форм социальной поддержки всех, кто стремится принять вызов времени. Все эти положения легли в основу концепции "развития человеческих ресурсов”. Теперь уже общепризнанно, что человеческий фактор становится более важным, чем капитальный, а функция работы с персоналом из вспомогательной превращается в важную составную часть предпринимательской политики.

В практике стран Евросоюза (Франция, Германия, Италия и др.) по управлению трудовыми ресурсами растет значение, придаваемое групповым формам труда. Групповые формы труда во все большей мере рассматриваются как основа организационного успеха. Формированию и сплочению малых коллективов уделяется все больше времени, усилий и ресурсов. Это дает многие преимущества, важнейшими из которых являются рост продуктивности и эффективности работы, проявление творческих способностей и энергии, решение междисциплинарных и многофункциональных задач, развитие коммуникации, атмосферы благоприятной для новых идей и изменений, коллективизма, взаимопомощи, согласованности действий и т.д. Среди недостатков - снижение персональной ответственности, сопротивление изменениям в случаях, когда возникает угроза занятости, оплате труда, положению работников, недостаточно продуманны структура и состав группы, вопросы вознаграждения и продвижения персонала Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2011 - С. 43.

Маркетинг в строительстве /под ред. И.С. Степанова и В.Я. Шайтанова. М.: Юрайт-Издат, 2009 - С. 205.

Большое внимание уделяется стратегии развития карьеры работников. В Германии и Франции существуют различные модели управления, связанные с развитием карьеры работников и соотносимые с общей хозяйственной стратегией предприятий, со своими особенностями с точки зрения набора, продвижения, подготовки, вознаграждения, статуса работников, текучести кадров и т.д. Расстановка и профессиональная адаптация работника в трудовом коллективе предполагает организацию для новых работников специального курса обучения и воспитания, призванного наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы на предприятии. Кроме усиления связи оплаты с результатами, все большее число компаний применяют системы оплаты, существенно отличающиеся от традиционных должностных систем и основанные на квалификации работника, оплачивая тем самым способность решать определенные задачу, а не работу, выполняемую в данный момент. В большинстве западноевропейских стран такие системы получили распространение в страховом и банковском деле, отраслях телекоммуникации и транспорта. Потенциальное преимущество такого подхода состоит в том, что он стимулирует не движение по должностной иерархии, а развитие квалификации. Однако такой подход предполагает возможность создания соответствующей системы оценки поведенческих аспектов деятельности работника, которые он должен проявить в процессе эффективной трудовой деятельности и которые могут составить базу для расчета пакетов оплаты, стимулирующих развитие и применение требуемых навыков и компетенций.

Использование зарубежного опыта управления трудовыми ресурсами на уровне хозяйственной единицы потребует уточнения функций управления персоналом отечественных хозяйственных единиц. Создание интегрированной службы управления, включающей в себя все направления работы с персоналом, позволит профессионально, грамотно сформулировать требования к работникам и обязательства администрации.

Наряду с развитием организационных аспектов управления требуется усиление социально-психологических аспектов технологии управления персоналом. Каждый управляющий должен уметь работать с людьми, а именно, владеть совокупностью навыков, обеспечивающих решение таких проблем, как обеспечение исполнительской дисциплины, улаживание конфликтов, ведение переговоров по широкому кругу вопросов не только с подчиненными, но и с руководителями, а также с представителями сторонних организаций.

Для этого нужны специалисты, менеджеры персонала, владеющие пониманием проблемы управления человеческим фактором производства, и обученные профессиональным приемам работы. Тогда структуры и процедуры управления, алгоритмы принятия решений, тесты и методики, отработанные в развитых странах, смогут найти адекватное применение, т.е. будут работать на эффективность управления.

В противном случае "тонкие технологии” менеджмента персонала могут, в лучшем случае, не оказаться полезными для отечественной практики.

На основе анализа передового опыта управления и тенденций, характерных для стран Евросоюза, можно выделить следующие три принципа - комплексность, динамичность, рациональность. Эти принципы являются основополагающими, а остальные раскрывают и дополняют их.

1. Комплексность, целостность и системность. Он обеспечивает учет всех факторов, воздействующих на систему управления человеческими ресурсами. Вот главные из них: соответствие системы управления персоналом производственной системе (целям и тенденциям развития предприятия); учет всех взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, функциями; соответствие внешней среде, внешним условиям; концептуальное единство (единая доступная терминология, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых внутризаконодательных актах предприятия, общей для всех культуре фирмы); преемственность - общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных уровнях и разными специалистами, ее стандартное оформление; равновесие, внутренняя непротиворечивость, непротиворечивость национальным традициям, менталитету.

2. Развитие, динамичность, адаптивность, гибкость. Он характеризует приспосабливаемость системы управления человеческим факторам к изменяющимся целям объекта, условиям его работы и включает:

· приоритет функций, направленных на развитие производства;

· соответствие передовому опыту (как научному, так и практическому; как отечественному, так и зарубежному) и конкретным условиям;

· оперативность - своевременное принятие решений;

· изменение состава и содержания функций в соответствии с условиями;

· многоаспектность - управление как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам (административно-хозяйственному, экономическому, правовому);

· параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений;

3. Экономичность, рациональность, оптимальность структуры и деятельности служб человеческих ресурсов:

· максимальное упрощение системы управления человеческими ресурсами, сокращение числа ступеней по вертикали;

· наибольшая эффективность при наименьших затратах (доля затрат на управление персоналом в общих затратах на единицу продукции);

· выбор наиболее рационального варианта для конкретного предприятия, конкретных условий производства после многовариантной проработки предложений.

Следует добавить, что все принципы реализуются во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий.

I. Внутренний организационный порядок: оргструктура, соответствующая основным ценностям, ориентирам нации, деятельности и культуре предприятия; оптимальное распределение функций между исполнителями (социальными институтами общества, подразделениями на предприятиях); четкое определение полномочий, прав и обязанностей исполнителей (институтов, подразделений); оптимальное распределение ответственности на всех уровнях; обеспечение функционирования связей между подразделениями Организация производства и управления предприятием / под редакцией О.Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2010 - С. 231.

II. Обеспечение условий жизнедеятельности и труда: создание равных условий жизнедеятельности всем членам общества; на предприятиях - обеспечение средствами труда; обеспечение членам общества высокого прожиточного минимума и уровня социальной защищенности, создание условий, позволяющих гражданам зарабатывать себе средства для полнокровной жизни; оптимальное обеспечение ресурсами; предоставление всем членам общества доступа к образованию, медицинской помощи, духовной и материальной культуре; на предприятиях - обеспечение современными технологиями ведения работ.

III. Оптимальное распределение затрат (люди, ресурсы, затраты): по направлениям деятельности (отраслям жизнедеятельности, функциям); по подразделениям.

IV. Эффективная система стимуляции и мотивации: принцип социальной справедливости; гибкие формы оплаты (вознаграждения) труда; защита гражданских и политических прав и свобод граждан; четкое обозначение обязанностей и делегирование прав внутри предприятия; культивирование конструктивной национальной идеологии, обозначение общественных ценностей и ориентиров; постановка трудовых целей (конкретных, измеримых, достижимых, стимулируемых); обеспечение максимальной стабильности общественной жизни, компромисс между классами, высокая степень сотрудничества труда и капитала; условия для благоприятного психологического состояния работников.

Данная модель организации и управления человеческим фактором в рамках общегосударственной стратегии реформирования системы управления может быть предложена как альтернативная модель с возможностью применения на уровне предприятий, на республиканском и федеральном уровнях. Характерными чертами, положенными в основу этой модели являются ее адаптивность (способность видоизменять и адаптировать передовые технологии управления с учетом местных особенностей), гибкость (способность приспосабливаться под изменившиеся условия), комплексность (возможность учета всех факторов, оказывающих на нее воздействие) и рациональность (возможность выбора наиболее оптимальной для конкретной среды структуры) Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и статистика», 2001 - С. 69

Штайнле К., Круммакер Ш. Глашак Ш. Динамическое сочетание промоутеров в процессах изменений // Проблемы теории и практики управления, 2011, № 5 - С. 90.

Заключение