Основи організації виробництва і виробничої діяльності підприємства

7983,1

135,43

88,55

2.Собівартість реалізованої продукції

тис.грн

5165,8

6806,5

6617,3

131,76

97,22

3.Середньооблікова чисельність працюючих

чол.

912

912

848

100,00

92,98

чисельність робітників

чол.

833

833

769

100,00

92,32

4.Фонд оплати праці

тис.грн

3492,1

4500,9

4637,9

128,89

103,04

5.Середньомісячна зарплата одного працівника

грн

319,09

411,27

455,77

128,89

110,82

6.Середньорічний виробіток одного працівника.

тис.грн

7,30

9,89

9,41

135,43

95,23

одного робітника

тис.грн

7,99

10,82

10,38

135,43

95,92

7.Середньорічна вартість основних виробничих фондів

тис.грн

4751,4

4646,9

4736,0

97,80

101,92

8.Фондовіддача

грн

1,40

1,94

1,69

138,47

86,88

9.Валовий прибуток (збитак)

тис.грн

1455,5

2169,8

1332,1

149,08

61,39

10.Рентабельність виробництва.

%

30,63

46,69

28,13

152,43

60,24

Обсяг реалізованої продукції у 2004 році порівняно з 2003 роком зростає, динаміка становить -135,43%, а у 2005 році порівняно з 2004 роком спадає, динаміка становить -88,55%, що вплинуло разом із середньорічною вартістю основних виробничих фондів на фондовіддачу (динаміка - 138,47 та 86,88%). Чисельність працюючих, у 2004 році порівняно з 2003 роком є незмінною, а у 2005 році порівняно з 2004 роком динаміка становить 92,98 %. Собівартість продукції у 2004 році зросла ( динаміка - 131,76 %) , а у 2005 році зменшилась (динаміка - 97,22 %) Прибуток фабрики у 2004 році зріс а у 2005 зменшився (динаміка - у 2004 до 2003 року -149,08 % , у 2005 до 2004 року - 61,36 %). Середньомісячна заробітна плата 1 працюючого зростає пропорційно середньорічному виробітку 1 працюючого, динаміка відповідно становить у 2004 до 2003 року -128,89 % і 135,43 %, а у 2005 до 2004 року спостерігається менше зростання виробітку -95,23 %, що призвело до зростання заробітної плати - 110,82 %. Рентабельність виробництва у 2003, 2004 та 2005 році становить 30,63, 46,69 та 28,13 % відповідно. Отже, проаналізувавши діяльність підприємства, показники фінансово - господарської діяльності можна зробити висновок про добрий стан швейної фабрики та можливість у подальшій діяльності розвитку.

Аналіз змін у складі і чисельності робітників апарату управління швейної фабрики зображено у таблиці2.2

Таблиця 2.2 Структура та склад апарату управління

Ланка управління	Кількість,чол.
	2003	2004	2005
Структура централізованого апарату управління
1Директор	1	1	1
2.Головний інженер (замісник директора)	1	1	1
3.Планово-економічний відділ	1	1	1
4.Виробничий відділ	3	3	3
5.Відділ праці та зарплати	2	2	2
6.Бухгалтерія	5	5	5
7.Розрахунковий відділ	3	3	3
8.Відділ постачання та збуту	4	4	4
9.Відділ кадрів	2	2	2
10.Відділ головного механіка	5	5	5
11.Відділ технічного контролю	3	3	3
12.Інженер з техніки безпеки	1	1	1
Всього	31	31	31
Структура складу апарату управління цехів та дільниць
1.Начальник цеху	5	5	5
2.Майстри	15	15	15
3 Технолог	13	13	13
4.Механік	15	15	15
Всього	48	48	48
Разом	79	79	79

З таблиці видно що структура та склад апарату управління у період з 2003 року по 2005 рік залишились незмінними.

Для аналізу кадрового менеджменту на швейній фабриці проведемо аналіз кадрового забезпечення та використання персоналу підприємства за останні три роки у таблиці 2.3

Таблиця 2.3 Динаміка кадрового забезпечення та використання персоналу підприємства за 2003-2005 рр.

Категорія персоналу	Дані по роках	Темп зростання, %
	2003	2004	2005	Зміна 2004 до 2003 року	Зміна 2005 до 2004 року
Чисельність персоналу всього чол.	912	912	848	100,00	92,98
в тому числі робітників	833	833	769	100,00	92,32
З них: основних	744	737	682	99,06	92,54
допоміжних	89	96	87	107,87	90,63
Керівників	31	31	31	100,00	100,00
Спеціалістів	48	48	48	100,00	100,00

Чисельність працівників у 2004 році порівняно з 2003 роком залишилась незмінною, а у 2005 році порівняно з 2004 роком зменшилась динаміка - 92,98 %. Щодо основних категоріях персоналу то чисельність керівників та спеціалістів за три роки залишилась незмінна а основних та допоміжних робітників у 2004 році порівняно з 2003 роком зміна становить - 99,06 та 107,87 % відповідно, у 2005 році порівняно з 2004 роком зміна становить - 92,54 та 90,63 % відповідно. Плинність кадрів за останні три роки наступна: по загальній чисельності персоналу - 64 особи в тому числі основних робітників - 62 особи, допоміжних робітників - 2 особи. При наборі працівників фабрика використовує послуги міського центру зайнятості а також співпрацює із місцевим професійно - технічним училищем, яке готує розкрійників, швачок для роботи на фабриці. При прийомі на роботу майбутній працівник проходить співбесіду на основі якої приймається рішення про наймання працівника.

Проаналізуємо стан дебіторської та кредиторської заборгованості на швейній фабриці.

Таблиця 2.4 Дебіторська та кредиторська заборгованість.

Назва	На кінець року.	Динаміка зміни до базового року,%
	2003	2004	2005
Дебіторська заборгованість за товари роботи і послуги	552,3	713,4	584,3	129,17	81,90
Інша поточна дебіторська заборгованість	25,5	40,2	37,3	157,65	92,79
Кредиторська заборгованість за товари роботи і послуги	107,7	371,8	142,2	345,22	38,25
Інші поточні зобов'язання	53,5	39,6	88,5	74,02	223,48

Порівнюючи дебіторську заборгованість за товари роботи і послуги та іншу поточну дебіторську заборгованість то: у 2004 році порівняно з 2003 роком вона зросла на 129,17 та 157,65 % відповідно, а у 2005 році порівняно з 2004 роком зменшилась на 81,90 та 92,79 % відповідно Щодо кредиторської заборгованості то у 2004 році за товари і послуги зросла а поточні зобов'язання зменшились, у 2005 році навпаки.

Наведемо рух грошових коштів на підприємстві .

Таблиця 2.5 Рух грошових коштів на підприємстві

Показник	2003	2004	2005
	Надходження	Видаток	Надходження	Видаток	Надходження	Видаток
Чистий рух грошових коштів від операційної діяльності	150,1		729,6			91,5
Чистий рух грошових коштів від інвестиційної діяльності		123,5		778,4	24,8
Чистий рух грошових коштів від фінансової діяльності		0,7		0,1

Найбільший рух коштів спостерігається у 2004 році від операційної та інвестиційної діяльності, найменший у 2005 році а також відсутність руху грошових коштів від фінансової діяльності.

Проаналізуємо рівень запасів на швейній фабриці

Таблиця 2.6 Рівень запасів на швейній фабриці.

Найменування показника	На кінець року.	Динаміка зміни до базового року,%
	2003	2004	2005
Сировина і матеріали	53,0	40,9	52,1	77,17	127,38
Паливо	1,0	0,7	-	70,00	-
Тара і тарні матеріали	1,6	1,6	1,6	100,00	100,00
Запасні частини	65,7	35,2	42,0	53,58	119,32
Малоцінні та швидкозношувальні предмети	-	4,4	3,4	-	77,27
Незавершене виробництво	0,5	0,7	1,0	140,00	142,86
Готова продукція	235,6	288,4	226,2	122,41	78,43
Товари	5,6	10,3	2,7	183,93	26,21
Разом	363,0	382,2	329,0	105,29	86,08

Порівняємо динаміку виробничих запасів 2005 року з динамікою 2004 року: сировина і матеріали, запасні частини, незавершене виробництво - зросли; малоцінні та швидкозношувальні предмети, готова продукція, товари - зменшились. Загальний рівень виробничих запасів у 2005 порівняно з 2004 роком зменшився - 86,08 %.

Проведемо розрахунок показників ділової активності на швейній фабриці.

Таблиця 2.7 Показники ділової активності

№	Показник	Рік
		2003	2004	2005
1	Коефіцієнт трансформації	1,05	1,26	1,30
2	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	12,74	12,63	13,66
3	Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	47,96	18,30	46,53
4	Коефіцієнт оборотності матеріально-виробничих запасів	44,64	71,90	64,07
5	Коефіцієнт оборотності власного капіталу	1,18	1,55	1,51
6	Коефіцієнт оборотності основних засобів	1,40	1,89	1,71

Коефіцієнт трансформації на протязі трьох років зростає що є позитивною тенденцією, та показав скільки грошових одиниць реалізованої продукції принесла кожна грошова одиниця активів - 1,05 , 1,26 , 1,30 . Порівнюючи коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості та коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості враховуючи, що останній показує, скільки підприємству потрібно оборотів для сплати виставлених йому рахунків спостерігаємо зростання цих показників у 2005 році що є несприятливим для підприємства. Коефіцієнт оборотності матеріально - виробничих запасів зростає якщо порівнювати 2004 та 2005 рік з 2003 роком що свідчить про стійкий фінансовий стан. Коефіцієнт оборотності власного капіталу який характеризує швидкість обороту вкладеного капіталу складає ріст 1,18 , 1,55 , 1,51 разів. Коефіцієнт оборотності основних засобів (Фондовіддача) у 2004 році порівняно з 2003 роком зріс, що є позитивно а у 2005 році порівняно з 2004 роком дещо спав.

Таблиця 2.8 Структура капіталу підприємства.

Власний капітал	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
	тис.грн.	питома вага %	тис.грн.	питома вага %
Статутний капітал	23,4	0,40	23,4	0,44
Інший додатковий капітал	2735,2	47,27	2735,2	51,95
Резервний капітал	5,8	0,10	5,8	0,11
Нерозподілений прибуток	3022,4	52,23	2500,3	47,49
Разом	5786,8	100	5264,7	100

У структурі капіталу за 2005 рік найбільшу питому вагу має додатковий капітал та нерозподілений прибуток, найменшу резервний та статутний капітал.

Управління витратами на швейній фабриці здійснюється директором, головним інженером, головним економістом, головним технологом.

Таблиця 2.9 Динаміка собівартості готової продукції на швейній фабриці “Лілея”

№	Показник	Рік	Зміна, (+, -)
		2003	Питома вига,%	2004	Питома вага,%	2005	Питома вага,%
1	Матеріальні затрати	743,70	11,27	954,00	11,17	971,30	11,41	210,30	17,30
2	Витрати на оплату праці	3492,10	52,92	4500,90	52,69	4637,90	54,46	1008,80	137,00
3	Відрахування на соціальні заходи	1248,10	18,92	1699,80	19,90	1736,60	20,39	451,70	36,80
4	Амортизація	413,10	6,26	456,00	5,34	523,00	6,14	42,90	67,00
5	Інші операційні витрати	701,30	10,63	931,50	10,90	647,00	7,60	230,20	-284,50
6	Разом	6598,30	100,00	8542,20	100,00	8515,80	100,00	1943,90	-26,40

З таблиці видно, що собівартість продукції 2004 році зросла на 1943,9 тис.грн., а у 2005 році зменшилась на 26,40 тис.грн.. Найбільшу питому вагу у структурі собівартості займають витрати на оплату праці та відрахування на соціальні заходи, які відповідно становлять 52,69% та 19,90%, а також 54,46% та 20,39%. Найменшу питому вагу становить амортизація 5,34% та 6,14%.

Проілюструємо зміни в собівартості продукції на рисунку 2.2

Рис. 2.2 - Діаграма змін у собівартості продукції на швейній фабриці.

Наведемо показники рентабельності підприємства

Таблиця 2.10 Показники рентабельності підприємства

Показник	Дані по роках	Динаміка зміни до базового року,%
	2003	2004	2005
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції та послуг, тис.грн	6621,3	8976,3	7949,4	135,57	88,56
Повна собівартість реалізованої продукції, тис.грн	5165,8	6806,5	6617,3	131,76	97,22
Вартість (баланс) капіталу, тис.грн	5602,6	5786,8	5264,7	103,29	90,98
Прибуток до оподаткування	114,4	339,6	-	296,85	-
Рентабельність:
доходу	1,21	2,05	-	169,63	-
витрат	1,55	2,71	-	174,53	-
власного капіталу	1,43	3,18	-	222,64	-

Показники рентабельності можна проаналізувати лише за 2004 рік порівняно з 2003 роком, у 2005 році на відсутність показників вплинув збиток який було отримано в цьому році. У 2004 році усі показники рентабельності зросли на досить значний відсоток у порівнянні з 2003 роком.

2.2 Аналіз матеріального стимулювання працівників

У комплексі проблем, безпосередньо пов'язаних із формуванням якісно нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності. Спершу необхідно передбачити обґрунтування розміру премії, тобто забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника.

«Технологію» визначення розмірів премії на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” розгляньмо на конкретному прикладі. Припустімо, потрібно визначити розміри премій службовцям підприємства, що для них основними показниками заохочення визначено: виконання плану поставки продукції за укладеними договорами, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції. Співвідношення трудових зусиль, необхідних для досягнення зазначених показників, становить 0,5 : 0,3 : 0,2. Інші необхідні вихідні дані і розрахунок розмірів премії наведемо в таблиці 2.11

Таблиця 2.11 Вихідні дані і розрахунок розмірів премії на підставі співвідношення трудових зусиль

Основні показники преміювання	Заплановане зростання (зниження), % (пункти)	Фонд оплати за посадовими окладами, т.грн..	Заплановано на поточне преміювання	Розмір премії, % до посадового окладу (ставки)
			Співвідношення за показниками преміювання	т.грн.
Виконання плану поставки продукції за укладеними договорами	100		50	695,685	15
Підвищення продуктивності праці	5		30	417,411	1,8
Зниження собівартості продукції	0,8		20	278,274	0,75
Разом		4 637,9	100	1391,37

На підставі проведеного розрахунку до положення про преміювання пропонується включити такі розміри премій:

за виконання на 100 % плану поставки продукції за укладеними договорами -- 15 відсотків;

за 1 % зростання продуктивності праці -- 1,8 відсотка;

за 0,1 пункту зниження собівартості продукції -- 0,75 відсотка.

Таким чином, собівартість продукції у попередньому році становить 6617,3 тис.грн. заплановане зниження у наступному році встановлене на рівні 0,8 пункта, що призведе до зменшення собівартості на 1323,46 тис.грн., і яка буде становити 5293,84 тис.грн.. При плановому зростанні продуктивності праці у наступному році на 5 процентів у порівнянні з попереднім роком дасть обсяг реалізації який буде становити 8382,23 тис.грн.. Валовий прибуток у попередньому році становить 1332,1 тис.грн., враховуючи зміни у наступному році він буде становити 3088,39 тис.грн., Приріст валового прибутку у наступному році порівняно з попереднім буде становити 1756,29 тис.грн., що дасть можливість покрити витрати на преміювання працівників та отримати збільшення валового прибутку на 364,92 тис.грн..

Організація преміювання робітників за основні результати діяльності. Коли умови виробництва на швейній фабриці потребують, першочергового стимулювання підвищення якості продукції, то й показники преміювання мають бути відповідними: поліпшення ґатунку продукції, зниження браку, скорочення рекламацій тощо. Водночас умовою преміювання можуть бути один-два показники, що сприяють безумовному виконанню основних виробничих завдань (номенклатури, обсягів робіт, досягненню розрахункової собівартості тощо). Нижче наведено можливі варіанти показників і умов преміювання робітників, яких об'єднано в бригади.

Таблиця 2.12 Показники і умови преміювання робітників.

Варіант 1. Стимулювання зростання продуктивності праці
Показник преміювання: зростання продуктивності праці, %	Умови преміювання: а) виконання плану з номенклатури; б) виконання планового завдання з якості продукції, що випускається, у невживаних одиницях вимірювання.
Варіант 2. Стимулювання зростання обсягів виробництва
Показник преміювання: зростання обсягів виробництва, %	Умови преміювання: а) виконання плану з номенклатури; б) виконання планового завдання з якості продукції, що випускається, у загальновживаних одиницях вимірювання.

Приклади побудови шкал диференціації розмірів премій робітникам (колективам бригад) на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” за досягнення певних показників наведено в таблицях 2.13 - 2.15

Таблиця 2.13 Шкала диференціації розмірів премій робітникам за виконання виробничих завдань залежно від виробітку і якості продукції.

Фактичний виробіток на одного робітника (шт., нормо-год) у день проти її нормативного рівня (100)	Обсяг браку до всього обсягу випуску продукції, %
	0--0,5	0,51--0,6	0,61--0,7	0,71--0,8	0,81--0,9
	Розмір премії до суми премії за виконання встановленого показника, %
110	110	100	90	80	70
100	100	90	80	70	60
90	90	80	70	60	50
80	80	70	60	50	--

Таблиця 2.14 Шкала диференціації розмірів премій робітникам за виконання виробничих завдань залежно від відсотка здавання продукції з першого подання та коефіцієнта використання обладнання.

Відсоток здавання продукції з першого подання (норматив -- 90)	Коефіцієнт використання обладнання (норматив -- 0,80)
	0,85--0,90	0,80--0,84	0,75--0,79	0,70---0,76
	Розмір премії до суми премії за виконання встановленого показника, %
Нижче за 80	Не нараховується
80 -- 84	80	70	60	50
85 -- 89	90	80	70	60
90 -- 94	100	90	80	70
95--97	105	100	90	80
98 і вище	110	105	100	90

Таблиця 2.15 Шкала диференціації розмірів премій робітникам за виконання виробничих завдань залежно від частки технічно обґрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт.

Показник преміювання	Частка технічно обґрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт, %
	90	85	80	75	60	50	до 50
	Розмір премії до відрядного заробітку (тарифної ставки), %
Виконання місячних виробничих завдань За кожний відсоток перевиконання виробничих завдань	15 1,8	13 1,5	10 1,2	8 1	6 0,8	4 0,6	- -

Нараховану бригаді загальну суму премій розподіляють між її членами з урахуванням особистого внеску в загальні результати на основі розрахунку коефіцієнта трудової участі (КТУ).

Нижче як приклад наведено показники та їхні значення, які можуть бути використані на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” для коригування базового рівня КТУ членам бригад залежно від їхнього внеску в загальні результати.

Таблиця 2.16 Показники зміни базових рівнів КТУ членів бригади.

Показники	Величина підвищення (зниження)
Показники підвищення
1.1. Високий рівень (вищий за середній) виконання виробничих завдань	+ 0,10.... + 0,50
1.2. Виконання робіт за суміжними професіями або за відсутніх членів колективу	+ 0,10.... + 0,50
1.3. Висока професійна майстерність	+ 0,10.... + 0,25
1.4. Виявлення ініціативи в освоєнні й застосуванні передових методів праці й досягнення на цій основі високого рівня продуктивності	+ 0,10.... + 0,25
1.5. Практична допомога молодим робітникам, яка сприяла зростанню їхньої професійної майстерності, надання допомоги членам бригади, які відстають	+ 0,05 .... + 0,25
1.6. Економне використання сировини, матеріалів, інструменту, енергії тощо	+ 0,10.... + 0,35
2 Показники зниження
2.1. Невиконання виробничих завдань	-0,10.... - 0,50
2.2. Недостатня професійна майстерність, що виявляється у виготовленні неякісної продукції, недотриманні технологічного процесу, чинних стандартів	-0,10....-0,30
2.3. Витрата сировини, матеріалів, інструменту тощо понад установлені нормативи	-0,10.... - 0,25
2.4. Порушення трудової дисципліни	-0,10.... - 0,25
2.5. Порушення правил експлуатації обладнання	- 0,05 ....-0,15

Розглянемо на прикладі першої бригади пошивочного цеху ВАТ “Хмильницької швейної фабрики “Лілея” розподіл колективної премії.

Вихідні дані:

Розмір премії за виконання місячного виробничого завдання з урахуванням частки технічно обгрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт становить 15 % до відрядного заробітку. Залежно від виробітку і якості продукції розмір премії становить 1,0 пункта до суми премії за виконання встановленого показника. Враховуючи збільшення коефіцієнта використання обладнання та відсотока здавання продукції з першого подання розмір премії становить 105 % до суми премії за виконання встановленого показника.

1. Сума відрядного заробітку по бригаді - 3477,2 грн.

2. Розмір нарахованої колективу премії ():

(3.5)

де, - cума відрядного заробітку по бригаді.

- розмірів премій залежно від частки технічно обґрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт.

- розмір премії залежно від виробітку і якості продукції.

- розмірі премій залежно від відсотка здавання продукції з першого подання та коефіцієнта використання обладнання.

Загальна сума премії по бригаді - 547,66 грн.

Розрахуємо коефіцієнт трудової участі (КТУ) для кожного робітника бригади по формулі (3.4):

Ковтун Г.Р.	КТУ= 1+0,25-0,10-0,15=1,0
Крот Н.І.	КТУ= 1+0,25-0,10-0,15-0,2=0,8
Цір Н.Д.	КТУ= 1+0,15-0,15=1,0
Щур Л.А.	КТУ= 1+0,25+0,5-0,10=1,2
Дідов О.П.	КТУ= 1+0,10=1,1
Рудий О.І.	КТУ= 1-0,10=0,9
Онопенко Р.С.	КТУ=1,0
Карван С.Р.	КТУ= 1+0,20-0,10=1,1
Федоров П.Н.	КТУ=1,0

Розподіл колективної премії показано в таблиці 2.17

Таблиця 2.17 Розподіл колективної премії між робітниками

Прізвище, ім'я, по батькові	Відрядний заробіток, грн..	КТУ	Приведений відрядний заробіток	Розмір премії
			грн. (гр. 2 * гр. 3) /100	питома вага в загальній сумі приведених заробітків, %	грн. (526,8 * гр. 5)/ 100	у % до відрядного заробітку (гр. 6 / гр.2)*100
1	2	3	4	5	6	7
Ковтун Г.Р.	405,8	1,0	405,8	11,6	63,67	15,69
Крот Н.І.	380,1	0,8	304,1	8,7	47,71	12,55
Цір Н.Д.	423,7	1,0	423,7	12,1	66,48	15,69
Щур Л.А.	309,6	1,2	371,5	10,6	58,29	18,83
Дідов О.П.	356,1	1,1	391,7	11,2	61,46	17,26
Рудий О.І.	440,4	0,9	396,4	11,4	62,19	14,12
Онопенко Р.С.	389,9	1,0	389,9	11,2	61,18	15,69
Карван С.Р.	356,2	1,1	391,8	11,2	61,48	17,26
Федоров П.Н.	415,4	1,0	415,4	11,9	65,18	15,69
Разом	3477,2	X	3490,3	100,0	547,66	15,75

Отже, обсяг браку до всього обсягу випуску продукції, 0 - 0,5 % при виробітку на одного робітника (шт., нормо-год) у день (100) проти її нормативного рівня (100) дало економію витрат порівняно з минулим місяцем - 256,8 грн.

А також при збільшенні коефіцієнта використання обладнання (норматив -- 0,80) до 0,85 - 0,90 та відсоток здавання продукції з першого подання (норматив -- 90) до 95 - 97 призвело до економії витрат порівняно з минулим місяцем - 324,6 грн.

Роблячи висновок можна сказати витрати на преміювання робітників склали 547,66 грн. А економія у зв'язку впровадження шкал преміювання 581,42 грн. Що дало можливість отримати загальне зменшення витрат на виробництво у розмірі 33,76 грн.

Організація преміювання різних функціональних груп службовців має суттєві відмінності. Так, службовців основних виробничих підрозділів (цехів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.

Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивне використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації виробництва, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, забезпечення ритмічності виробництва, поліпшення якості продукції.

Службовців допоміжних цехів і дільниць доцільно преміювати за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів, однак з обов'язковим урахуванням загальних підсумків роботи підприємства.

Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання службовців функціональних підрозділів (відділів). Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності підприємства в цілому. За таких умов відривати преміювання службовців функціональних служб від результатів діяльності підприємства в цілому недоцільно. Водночас, організовуючи преміювання зазначеної категорії персоналу, не можна не враховувати показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.

На ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можна використовувати такі варіанти організації преміювання службовців функціональних підрозділів:

а)за показниками, що характеризують результати роботи певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б)за показниками, що відображають основні результати діяльності підприємства, з використанням як додаткових показників (або умов

преміювання) результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

Розглянемо на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея” розподіл колективної премії для працівників з окладною формою оплати праці, який відбувається аналогічно разрахунку розміру премії першої бригади пошивочного цеху.

Вихідні дані:

1. Розмір встановленої колективу премії за виконання плану-графіка відвантаження готової продукції та дотримання нормативу залишків готової продукції на складі можна встановити на рівні - 15,0 % (у відсотках до суми посадових окладів)

2. Сума посадових окладів по відділу - 2457,3 грн.

3. Загальна сума премії на відділ - 368,6 грн. (2457,3*15/100)

Розрахуємо коефіцієнт трудової участі (КТУ) для кожного працівника по формулі (3.4):

Мельник В. І.	КТУ= 1+0,25-0,10-0,15=1,0
Шевчук А. С.	КТУ= 1+0,25-0,10-0,15-0,2=0,8
Яременко О. С.	КТУ= 1+0,15-0,15=1,0
Солдатенко М. О.	КТУ= 1+0,25+0,5-0,10=1,2
Власенко Н. С.	КТУ= 1+0,10=1,1

Якщо колектив відділу виконує всі передбачені роботи меншою чисельністю, частка колективної премії, яка припадає на посадовий оклад вакантної посади, має розподілятися між членами цього колективу. Розподіл колективної премії показано в таблиці 2.18

Таблиця 2.18 Розподіл колективної премії між працівниками на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея”

Прізвище, ім'я, по батькові	Посадовий оклад, грн..	Відпрацьовано днів у місяць	Посадовий оклад за відпрацьовані дні, грн..	КТУ	Приведений оклад	Розмір премії
					грн. (гр. 4 * гр. 7) /100	питома вага в загальній сумі приведених окладів, %	грн. (368,6 * гр. 7)/ 100	у % до посадового окладу (гр. 8 / гр.2)*100
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Мельник В. І.	455,8	22	455,8	1,0	455,8	18,4	67,8	14,9
Шевчук А. С.	560,1	22	560,1	0,8	448,1	18,1	66,7	11,9
Яременко О. С.	440,7	21	420,7	1,0	420,7	17,0	62,6	14,2
Солдатенко М. О.	520,6	22	520,6	1,2	624,7	25,2	92,9	17,9
Власенко Н. С.	480,1	22	480,1	1,1	528,1	21,3	78,6	16,4
Разом	2457,3	X	2437,3	X	2477,4	100,0	368,6	15,0

Отже, щоб організація преміювання працівників на швейній шабриці було ефективне з точки зору розподілу премії за трудовим внеском кожного працівника до загальних результатів, потрібно налагодити ефективну систему по визначенні обсягу премії та врахування коефіцієнта трудової участі працівника.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвита соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними. Склад найбільш популярних серед роботодавців пільг і найбільш успішні форми заохочення персоналу були отримані в результатах дослідження, проведеного в м. Києві. - рис.3.1., 3.2.

Рис. 3.1. Склад пільг, які найчастіше використовують компанії

Рис. 3.2. Інші форми заохочення персоналу

Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька груп.

Перша: коштовні подарунки - у 64 компаніях, моральні заохочення (подяки, почесні грамоти тощо) - у 58 компаніях, відгули і додаткові відпустки - у 40 компаніях.

Друга група менш поширена: тут і внесення імені співробітника до історії компанії, і вивішування портрета на дошку пошани, і нагородження пам'ятними значками - у 11 компаніях.

Третя група виглядає трохи екзотично - 6 компаній як заохочення беруть у співробітників у борг під відсотки, 3 - пропонують співробітникам участь у прибутку, а 2 компанії продають співробітникам акції.

Спектр форм заохочення широкий, тому що залежить тільки від фантазії керуючих. Широкий і розкид думок респондентів про ефективність їхній стимулюючого впливу і затратності .

Таблиця 3.2. Оцінка респондентами складових елементів соціального пакета, %.

Складові елементи	Оцінка ефективності	Оцінка затратності	Мали труднощі з оцінкою
	Ефективно	Неефективно	Дорого	Дешево
Страхування	50	11	33	5	39
Кредити	47	9	24	15	40
Навчання	41	7	22	5	50
Харчування	37	8	18	14	53
Туристичні путівки, відпочинок, оплата бензина тощо.	37	12	25	0	50
Оплата проїзду на громадському транспорті	36	11	12	20	52
Медичек обслуговування	33	12	21	29	50
Оплата житла	0	0	33	0	67

Якщо застосувати комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", то на першому місці, по оцінках респондентів, стоїть медичне обслуговування і видача позик (кредитів). На другому - оплата проїзду. Далі, у порядку убування, - страхування, харчування, навчання тощо. Звертає на себе увагу і те, що оцінка ефективності і затратности компенсаційних пакетів викликала ускладнення в дуже значної частини респондентів. За даними табл. 3.3., ефективність заходів морального заохочення, підкріплених знаками уваги, дуже висока. Частка респондентів, що мала певні труднощі з оцінкою інших форм заохочення персоналу набагато нижче.

Таблиця 3.3. Оцінка респондентами інших форм заохочення персоналу, %

Складові елементи	Оцінка ефективності	Оцінка затратності	Мали труднощі з оцінкою
	Ефективно	Неефективно	Дорого	Дешево
Занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками ...	91	9	27	0	0
Залучення коштів персонала під %	67	17	0	33	17
Відгули, додаткові відпустки	60	17	5	22	22
Моральне заохочення	60	14	14	34	24
Ціні подарунки	56	11	16	19	30
Участь персонала в прибутках	33	33	0	33	33
Продажа акцій компанії	0	0	0	0	100

Знову застосувавши комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", отримаємо наступний рейтинг. Найбільший мотивуючий вплив мають (у порядку убування): залучення коштів персоналу під %, моральні заохочення, занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками тощо. Замикають список відгули, додаткові відпустки і коштовні подарунки.

Особливого коментарю вимагають випадки пайової участі персоналу в прибутках і продажі співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок. Можна прогнозувати успішність даних програм і їхнє поширення якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в управління, чи будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу тощо.

Додаткові заходи заохочення працівників:

Робітникам фірми здійснюються компенсаційні виплати, допомога сім'ям з дітьми, допомога в разі тимчасової непрацездатності та інші виплати відповідно чинного законодавства. Всі працюючі забезпечуються путівками при необхідності санітарно-курортного лікування, згідно з висновками лікувальних установ, фінансовими можливостями підприємства та кошторисом соціального страхування.

Встановлено подовженість оплачуваної відпустки для всіх категорій працівників 24 календарних дня (але реально з метою заохочення до плідної праці надається 31 день оплачуваної відпустки).

На ритуальні послуги, пов'язані з похованням робітника або близьких родичів надається матеріальна допомога, розмір якої встановлюється адміністрацією та профспілковим комітетом з урахуванням стажу роботи, фінансових можливостей підприємства та робітника.

Для поздоровлення ювілярів /50,55,60 / років виділяються кошти на матеріальну допомогу у розмірі посадового окладу.

Для робітників встановлені пільгові тарифи на послуги у стоматологічному кабінеті та сауні по попереднім заявкам на 50% нижче встановлених розцінок.

Для працівників надається безкоштовно місце на автостоянці на період робочого часу та з оплатою 50 % за постійне користування автостоянкою.

Організація заробітної плати у включає два взаємопов`язані елементи: тарифну систему та форми оплати праці.

Тарифна система включає в себе тарифну сітку, тарифні ставки, посадові оклади, перелік різних професій з відношенням їх до розрядів єдиної тарифної сітки оплати праці. В єдиних тарифах є перелік різних професій і діапазон тарифних розрядів. Наприклад, диспетчер, сторож відноситься до 1 розряду, а кладовщик до 2 розряду, секретар до 3-7розрядів. При виведенні єдиної тарифної сітки оплати праці збігається чинний порядок встановлення надбавок, доплат, премій та інших заохочувальних і компенсаційних виплат.

Розділ 3. Пропозиції щодо впровадження механізму стимулювання ефективної діяльності підприємства

Соціальні системи матеріального стимулювання спрямовано, по-перше, на закріплення кваліфікованих кадрів на підприємстві, а по-друге, на підвищення соціального та матеріального добробуту працюючих.

До цих систем можна віднести участь в акціонерному капіталі та в розподілі прибутку через сплату із прибутку підприємства дивідендів за акціями працівникам, а також:

- винагороди за річні результати роботи підприємства;

- виплату за вислугу років (безперервний трудовий стаж роботи на підприємстві);

- сплату страхових внесків працівників на медичне, соціальне та пенсійне страхування за рахунок підприємства;

- оплату наймання житла та житлово-комунальних послуг працівників за рахунок підприємства;

- оплату медичних послуг, наданих працівникам (хірургічні операції, послуги дантистів, довготермінове лікування тощо) за рахунок підприємства;

- оплату харчування працівників в їдальні підприємства;

- оплату підприємством утримання малолітніх дітей працівників у дитячих садках та яслах;

- виплату працівникові певної суми на лікування або придбання путівки під час надання йому чергової відпустки;

- надання працівникам додаткових оплачуваних відпусток, пов'язаних із сімейними обставинами (поховання, догляд за хворими тощо).

Впровадження соціальних пакетів як засіб інноваційної діяльності фірми.

Крім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії. Соціальні пільги, представляючи собою додаткові блага, одержувані працівниками від підприємства, підвищують їхній добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надаються в законодавчому порядку й обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам тощо). Частина соціального пакета надається підприємствами на основі добровільно узятих на себе зобов'язань стосовно працівників.

Якої ж цілі переслідує роботодавець, надаючи крім основної грошової винагороди ще і визначений набір соціальних пільг і виплат? Цілі досить різноманітні і залежать від стратегії компанії: залучення і закріплення високопрофесійного персоналу, непряме і пряме стимулювання продуктивної праці, створення сприятливої суспільної думки про компанію (PR-цілі), збільшення реального добробуту власних працівників.

В усіх є різні бажання і працівники можуть бажати як підвищення статусу, росту зарплати, поліпшення умові праці, так і гнучкої системи пільг і компенсації і т.д. Розуміючи різноманітні потреби і бажання працівників можна вибудувати ефективну мотиваційну програму, що буде включати в себе наступні складові.

Перше. Необхідно розробити гнучку бонусну систему. Участь у прибутку, володіння різними видами цінних паперів компанії, премії співробітникам за стаж роботи в компанії (це можуть бути і коштовні подарунки). Можна використовувати і такі матеріальні винагороди, як подарункові сертифікати, що дозволяють працівнику здобувати товари в магазинах на визначену суму, відвідувати театри, кіно і т.п. безкоштовно в межах номіналу даного сертифіката.

Основні умови ефективності застосування систем участі працівників у прибутку на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея”:

1. Участь у прибутку неефективно, якщо не доповнюється залученням працівників до керування, до процесу прийняття рішень, до пошуку і рішення виробничих проблем, шляхів удосконалювання виробництва.

Головне -- зрозуміти, що системи участі в прибутку -- це не стільки спосіб платити працівникам, скільки спосіб керувати процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати удосконалювання виробництва за рахунок раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру премій повинне базуватися на таких показниках, на яких працівники можуть зробити реальний вплив, тобто на що вони можуть уплинути (насамперед, у кращу сторону), контролювати на своїх робочих місцях, виробничих ділянках.

3. Працівники обов'язково повинні самі брати участь у розробці систем участі в прибутку або поділі вигод від підвищення продуктивності. Подібні системи не повинні розроблятися вузьким колом фахівців або керівників.

Поєднуючи всі запропоновані і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання можна привести наступний перелік форм одержання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати трудову діяльність:

1. Заробітна плата (основна заробітна плата і додаткова: премії і надбавки).

2. Бонуси (разові виплати з прибутку організації (винагороди і премії).

3. Участь у прибутку (установлена частка виторгу з якої формується заохочувальний фонд).

4. Участь в акціонерному капіталі (покупка акцій і одержання дивідендів, покупка акцій за пільговими цінами).

5. Плани додаткових виплат (субсидування ділових і особистих витрат у залежності від результату праці).

6. Ощадні фонди (організація ощадних фондів для працівників організації з виплатою відсотків).

7. Відрахування в пенсійний фонд (створюється власний, альтернативний державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).

8. Асоціація одержання кредитів (установка пільгових кредитів).

Заробітна плата працівника (Зп) може бути виражена на фабриці залежністю:

(3.1)

де: Т- тариф (оклад), який визначає тарифна частина;

Н, Д і Ш - відповідно, надбавки, доплати та штрафи;

П - премія, яка визначає частину участі в прибутках.

В цілях подальшого удосконалення системи матеріального стимулювання праці необхідно для деяких категорій працівників, які потребують додаткового соціального захисту, ввести соціальні доплати (Сд). З врахуванням цього заробітна плата для даної категорії працівників буде мати вигляд:

(3.2)

Подальше посилення системи пов'язане з виплатою працівникам дивідендів (Д), при умові що вони мають певну частку в статутному фонді або певну частину акцій. Заробітна плата матиме вигляд:

(3.3)

Друге. Система моральної винагороди усна подяка в присутності колег, внесення записів про досягнення працівника в його особисту справу. Індивідуальні досягнення можна також відзначити табличкою з гравіруванням імен працівників, статтею в корпоративній газеті з інформацією і фотографіями тих, хто виконує поставлені цілі, чи ж досяг чудових результатів, поміщення вдячних листів клієнтів таким чином, щоб усі могли їх бачити. На корпоративних заходах можна проводити нагородження “кращих працівників місяця”, вручаючи їм майки, сорочки, значки і т.д. зі спеціальною позначкою (наприклад, "Кращий працівник") Також індивідуальними заохоченнями можуть бути надання спеціального місця для паркування автомобіля, великих повноважень, гнучкого графіка роботи, більш висока якість декоративної чи обробки оснащення робочого місця кращих працівників, пріоритет при плануванні графіків робочого часу і часу відпочинку (частіше цим винагороджують співробітника за стаж роботи в компанії). Мотивує співробітників і одержання можливості заміщати свого керівника під час його відсутності.

Найбільше узвичаєними формами особистого визнання заслуг робітників із боку начальства швейної фабрики може бути:

Просте, чесне вираження подяки за добре виконану роботу відразу ж після її завершення.

Лист, спрямований на будинок співробітнику його безпосереднім керівником або керівником більш високого рангу, із вираженням подяки за конкретний внесок цього співробітника в успішну діяльність фірми.

Вираження відношення в письмовій формі на довідках або звітах, підготовлених співробітниками, із вдячністю за їхнє утримання або форму виклада.

Листівки, що спрямовуються співробітнику на будинок із нагоди його дня народження або круглих дат трудової діяльності, із вираженням вдячності за його працю в останній рік. Утримання таких листівок не повинно носити загального характеру, а повинно відбивати конкретні справи співробітника, що підтверджує інформованість керівництва про те, що конкретно зробив даний співробітник для фірми.

Третє. Важливо продумати оптимальний для компанії і співробітників соціальний пакет, що може містити в собі:

- додаткове навчання за рахунок роботодавця,

- участь у конференції,

- медична страховка,

- оплата мобільного зв'язку,

- оплата обідів,

- підписка на професійні (як правило, дорогі) журнали,

- оплата членства в клубах чи асоціаціях на вибір працівника й ін.

Іноді кадрова політика припускає систему виключень, що поширюється на конкретних працівників (приміром, можливість використання службового автомобіля в особистих цілях).

Четверте. Комунікація як спосіб нематеріальної мотивації може складатись: Обговорення стратегічних для компанії питань на загальних збори, щомісячні 30-ти хвилинні бесіди з прямими підлеглими про мету, результати, проблеми і побажаннях, залучення співробітників у процес прийняття рішень. Можна здійснювати для покращення комунікацій на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея”:

- Організація обідів у рамках відділу на честь співробітників, унісших визначений внесок в успішну діяльність фірми.

- Організація сімейних поїздок за місто.

- Надання інформації про досягнуті результати на розгляд керівництва вищої ланки.

- Організація обідів із керівництвом вищої ланки.

- Участь усієї групи співробітників у технічних конференціях.

- Організація групового засідання з кавою за рахунок фірми.

- Присутність на засіданнях групи керівників вищої ланки, під час яких вони виражають вдячність і подяку за добре виконану роботу.

П'яте. Кар'єрний ріст. Реальна (доступна для огляду в майбутньому) перспектива кар'єрного росту, більш чіткий план кар'єрного росту.

Менеджер по персоналі повинний враховувати етап кар'єри, що він проходить у даний момент. Це може допомогти уточнити мету професійної діяльності, ступінь динамічності і головне -- специфіку індивідуальної мотивації. Короткий опис етапів кар'єри відбитий у табл. 3.2.

Таблиця 3.2 - Основні етапи кар'єри

Етап кар'єри	Віковий період	Коротка характеристика	Особливості мотивації (по Маслоу)
Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності	Безпека, соціальне визнання
Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність
Просування	До 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
Завершення	Після 60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни	Утримання соціального визнання
Пенсійний	Після 65 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самови-раження в новій сфері діяльності

Мета системи керування кар'єрним процесом ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можуть включати:

· формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера й організації в цілому;

· забезпечення наступності професійного досвіду і культури організації;

· досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку і просування;

· створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору й ін.

Основними функціями системи керування кар'єрним процесом ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” відповідно цілям будуть:

· дослідження проблем, зв'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їхнім розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах;

· планування професійного розвитку (навчання, стажувань і ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротації) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, у тому числі розробка організаційного простору відповідно до мети і можливостями підприємства, потребами і здібностями персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням, а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки, статусних сходів);

· організація процесів навчання (у тому числі основам самоврядування кар'єрою), оцінки, адаптації і професійній орієнтації, конкурсів на заміщення вакансій менеджерів;

· активізація кар'єрних устремлінь керівників, створення сприятливих умов для самоврядування кар'єрою: самомаркетингу (самопрезентації, самореклами), самоменеджменту;

· регулювання протікання кар'єрних процесів, попередження і профілактика кризових явищ, відхилень від норми, у тому числі появи кар'єризму;

· координація й узгодження дій різних ланок системи керування кар'єрою;

· контроль за виконанням функцій, оцінка ефективності керування кар'єрним процесом на основі визначеної системи показників.

Шосте. Формування організаційної культури. “Організаційна культура - увага кожному", застосовувати і схвалювати усе, що зв'язано з вихованням духу гордості за компанію, турбота керівника про особисті справи (проблеми) підлеглих та ін.

Організаційна культура існує незалежно від того чи застосовуються спеціальні методи її формування керівництвом підприємства, однак у такому випадку, організаційна культура може робити демотивующий вплив на співробітників, нейтралізувати вплив мотивуючих факторів. Тим часом, організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки і зміцнення. Формування організаційної культури сьогодні є одним з найважливіших елементів системи стимулювання персоналу.

Основні методи формування і підтримки організаційної культури, що можуть бути використані ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея”:

· Поведінка керівника. Безумовно, керівникові варто почати із себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинний стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, такого поводження, що передбачається закріпити і розвити в підлеглих.

· Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поводження велике значення має звертання не тільки до розуму але і до емоцій, до кращих почуттів працівників: "Ми повинні стати першими!", "Найвища якість -- це застава нашої перемоги над конкурентами!", "У нашій організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії".

· Реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. В організації відношення до людей, до їхніх помилок особливо яскраво виявляється в критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому був запропонований новий відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками" -- почув він від президента компанії.

· Навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликано не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати в них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного відношення до справи, до організації і роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.

· Розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те відношення до справи, ті норми поведінки і робітничі результати, у яких знаходить найбільш повне вираження зміст і основна спрямованість підтримуваної керівництвом оргкультури. Непослідовність і розбіжність слова і справи тут неприпустимі, оскільки навіть однократне порушення встановлених принципів стимулювання відразу викликає різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом.

· Критерії добору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями і досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки, що вже склалися в організації і складове ядро її організаційної культури. Підтримка оргкультури в процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на оргкультуру робить те, яке поведінку персоналу підтримується, а яке гнітиться при сформованій практиці керування. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності й ініціативи з боку підлеглих.

· Організаційні традиції і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації, При цьому на оргкультуру можуть уплинути навіть разові відступи від установленого порядку. Приміром, якщо раптом з якихось причин керівництво один раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, те що не тільки порушує встановлені правила, але і показує неготовність керівництва розділяти цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі.

· Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упакуванні готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одягові, сувенірній продукції) позитивно відбивається на відношенні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників до своєї організації і почуття гордості за свою організацію.

Список використаної літератури

1. Операційний менеджмент: Підручник/ За ред. проф. Омельяненко Т.В., 2003р.

2. Основи операційного менеджменту: Підручник/ За ред. Проф. О. Л. Яременка. - К.: ВД “Професіонал”, 2005. - 406 с.

3. Єрмошенко М. М., Єрохін С. А., Стороженко О. А. Менеджмент: Навч. посібник/За заг. ред. д.е.н., проф. М. М. Єрмоленка. К.: Національна академія управління, 2006. - 656с.

4. В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. За редакцією В.О. Василенка. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 532с.

5. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. Посіб. - К.: Знання, 2004. - 654 с.

6. Організація виробництва: Навч. Посіб. / В.О. Онищенко, О.В. Редкін, А.С. Старовірець, В.Я. Чевганова. - К.: Лібра, 2003. - 336 с.