Всеобщее управление качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Уральский государственный экономический университет

Контрольная работа

Всеобщее управление качеством

Выполнил:

Коновалов С.В.

Содержание

управление качество комплексное система

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты управления персоналом TQM

1.1 Понятие и сущность TQM

1.2 Направления, принципы, этапы системы TQM

1.3 Особенности внедрения и развития TQM в России

2. Управление персоналом в условиях TQM на примере ООО «ППРЗ»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ППРЗ» и его персонала

2.2 Структура персонала в ООО «ППРЗ»

2.3 Отбор персонала TQM

2.4 Компетентность и комплексное управление качеством на предприятии ООО «ППРЗ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

TQM - новая философия бизнеса «Всеобъемлющее управление качеством» - современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов. TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

.- всесторонний учет потребительских требований;

.- снижение количества нареканий со стороны потребителей;

.- сохранение постоянной клиентуры;

.- привлечение новых потребителей;

.- повышение эффективности организационных процессов;

.- снижение затрат за счет уменьшения потерь;

.- повышение прибыльности;

.- захват большей рыночной доли;

.- поддержание конкурентного преимущества;

.- ориентация на персонал.

TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики. Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников.

Принципы TQM, система менеджмента качества - не панацея, но возможность что-то изменить. Только комплексное, дифференцированное воздействие на персонал и менеджмент, с учетом социальных, психологических и экономических условий, может изменить культуру организации, взгляд людей на злободневные проблемы качества. Все выше перечисленное определяет актуальность выбранной темы.

Цель работы - рассмотреть управление персоналом в условиях TQM. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Определить понятие и сущность TQM

2.Рассмотреть направления, принципы, этапы системы TQM

3.Выявить особенности внедрения развития TQM в России

4.Дать краткую характеристику предприятия ООО «Московская горка»

5.Проанализировать управление персоналом в ООО «Московская горка»

6.Изучить отбор персонала в условиях TQM

7.Дать оценку компетентности и комплексному управлению качеством

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ TQM

1.1 Понятие и сущность TQM

Развитие менеджмента качества в XX веке прошло длинный и интенсивный путь и представлено различными теориями таких ученых как Деминг, Ишикава, Джуран, Кросби и некоторых других.

Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, «Всеобщее управление качеством», давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.

Бове и Тилл дают следующее определение ТQМ: «Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации».

TQM предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Основные составляющие TQM:

TQC - Всеобщее управление качеством;

QA - Обеспечение качества;

Qpolicy - Политика качества;

QPIanning - Планирование качества;

QI- Улучшение качества.

TQM - новая философия бизнеса

«Всеобъемлющее управление качеством» - современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. Е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов.

TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

o всесторонний учет потребительских требований;

o снижение количества нареканий со стороны потребителей;

o сохранение постоянной клиентуры;

o привлечение новых потребителей;

o повышение эффективности организационных процессов;

o снижение затрат за счет уменьшения потерь;

o повышение прибыльности;

o захват большей рыночной доли;

o поддержание конкурентного преимущества;

o ориентация на персонал.

Итак TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.

Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много - скорого результата в этом процессе быть не может. Поэтому некоторые зададутся вопросом: «А стоит ли ради дальних перспектив затевать сложные преобразования в организации?». Ответ даст история TQM.

Один за всех - все за одного

Как становится понятно из идеи создания объединений качества, TQM предполагает участие в его построении абсолютно всего персонала предприятия. Каждый работник должен ощущать свою роль в общих процессах. Для этого следует постоянно проводить обучение и тренинги.

TQM расширяет рамки понятия «потребитель», чтобы вобрать в себя абсолютно всех, кто может нуждаться в производимой продукции или предоставляемых услугах. Вводится понятие «внутренний потребитель» - работники самого предприятия, которым требуется предоставление услуг от других его работников. Так, работа одного отдела может зависеть от выполнения определенных работ другим отделом. Один отдел становится потребителем, другой - поставщиком. Такие процессы должны привести к слому междивизионных границ.

Часто на предприятиях между отделами может существовать конкуренция, а иногда - откровенная вражда, тогда как должны быть отношения потребителя и поставщика. Таким образом, когда на предприятии что-то идет не так, TQM предполагает общий поиск ошибок в процессах, а не взаимные обвинения, выдвигаемые отделами по отношению друг к другу. Только так можно добиться общей эффективности процессов.

TQM позволяет каждому отделу точнее уяснять свои задачи и выстраивать эффективное взаимодействие для их решения. В результате все делают нужную работу в нужное время. Такой подход способствует появлению гордости за свой труд у работников предприятия, что слишком часто недооценивается. Существует большая разница между удовлетворительной производственной атмосферой и действительно успешным производством.

Шаг за шагом

Естественно, что в рамках данного материала просто невозможно раскрыть все методологические особенности развертывания TQM на предприятии.

Да и самая подробная информация по TQM не даст возможности полностью понять эту концепцию и начать применять заложенные там идеи в рамках собственного производства с массой технологических и национальных особенностей. Здесь лучше всего воспользоваться квалифицированной помощью консультантов, имеющих большой опыт по системам управления качеством.

Тем не менее можно привести рекомендации Деминга.

Опираясь на свой опыт работы с японскими менеджерами, Деминг в 1986 году изложил 14 шагов, которые могут быть сделаны менеджерами предприятия любого типа для внедрения программы всеобъемлющего управления качеством.

Наиболее важными элементами TQM являются:

o Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.

o Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей

o Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели -- удовлетворять запросы потребителя

o Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели -- максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя

o Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта

o Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

1.2 Направления, принципы, этапы системы TQM

У истоков

Год 1950. Послевоенная Япония. Разрушенная экономика. Японцы обращаются за помощью к американскому специалисту в области статистики и управления У. Эдвардсу Демингу. Деминг предлагает внедрить на японских предприятиях свои принципы всеобъемлющего управления качеством (TQM).

В результате реализации программ TQM в начале 60-х годов в Японии возникает совершенно новое явление - объединения качества (quality circles). Идея состояла в том, чтобы время от времени работники собирались вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 году в Японии насчитывалось уже более 100 тыс. объединений качества.

В США такие объединения возникают в конце 70-х годов. К середине восьмидесятых они становятся обычным явлением для США. Однако слепое копирование чужого опыта без понимания базовых принципов TQM не оказало кардинального воздействия на эффективность производственных процессов.

Когда, по сравнению с Японией, позиции США на мировом рынке заметно ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили о своем уже было забытом соотечественнике - мистере Деминге. Тем более, что на канале NBC он принял участие в документальном фильме под названием «Если японцы могут, почему и мы не сможем?», где им были озвучены принципы TQM, разработанные на основе идеи Вальтера Шюарта, известного американского специалиста в области обеспечения качества. Он также сформулировал теорию, известную в настоящее время как «Цикл Деминга»: «планируй - делай - проверяй - действуй».

Позже эксперты в области управления качеством Джозеф Джуран и Филипп Кросби внесли свой вклад в доработку теорий, моделей и инструментов TQM. Сейчас TQM находит свое применение в бизнесе, государственных органах, оборонных отраслях, образовании и некоммерческих организациях.

TQM не имеет время начала и завершения и не похожа на большинство программ, инициируемых на предприятиях. Мероприятия TQM не выполняются отдельными работниками, а следовательно идею TQM очень непросто воплотить на предприятии. TQM - не один из методов ведения бизнеса.

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е г.г. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции), затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности СССР.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

Основные принципы TQM:

1. Ориентация организации на заказчика

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников

Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

o основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

o обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

o управление в рамках каждого бизнес-процесса;

o управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

o затраты на осуществление бизнес-процесса

o расчет времени на осуществление бизнес-процесса

o показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - «делай правильно с первого раза».

14 шагов к TQM

1. Формирование четкой приверженности цели улучшения качества продуктов и услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

2. Адаптация к новой философии. Управляющему составу предприятия следует трансформироваться и уверовать в единственно возможные качественные продукты и услуги.

3. Устранить зависимость от массовой инспекции. Следует инспектировать продукцию и услуги лишь в том объеме, который дает возможность выявить пути для совершенствования процесса.

4. Прекращение практики снабжения производства, ориентируясь на одни лишь ценники. Товары по низким ценам редко отождествляются с высоким качеством. Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству.

5. Постоянное совершенствование жизненно важных продуктов и услуг. Улучшение не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности.

6. Обучение. Работники должны знать, как правильно выполнять свои обязанности, даже если им необходимы для этого новые знания.

7. Лидерство. Культивирование лидерства - задача управляющего персонала. Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

8. Устранение боязни. Обычно люди опасаются открыто высказывть озабоченность по поводу известных им проблем - можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

9. Слом барьеров между штатными структурами. Менеджерам надлежит призывать всех к командной работе. Для этого необходимо помочь персоналу с разных участков или отделов работать одним коллективом. Улучшение взаимодействия отделов способствует более качественному принятию решений.

10. Отмена лозунгов и призывов, адресованных работникам. Использование одних только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие на рабочем месте, может обидеть работников - они могут принять это за намек, что вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своей организации.

11. Отмена квот. Квоты вредят качеству не меньше, чем прочие производственные условия. Рядом с ними просто не остается места для внесения улучшений. Работникам необходима гибкость для обеспечения такого уровня обслуживания, который требуется потребителям.

12. Устранение барьеров, мешающих становлению профессиональной гордости. Необходимо создать все условия, чтобы работник испытывал гордость и пользовался всеобщим уважением за то, как он умеет работать.

13. Разработка совершенных программ обучения и переподготовки. В условиях постоянного обновления, будут происходить изменения в требованиях по отдельным работам. Таким образом, необходимо обеспечить обучение и переподготовку работников, чтобы те могли успешно справляться с обновленными должностными обязанностями.

14. Активные действия по достижению трансформации. Менеджмент должен работать одной командой для выполнения предыдущих 13 шагов.

1.3 Особенности внедрения и развития TQM в России

Решение общенациональных задач в области качества требует широкого внедрения в организациях (предприятиях) современных эффективных систем качества, прежде всего, базирующихся на идеях и принципах концепции всеобщего управления качеством. Как показывает мировой опыт, применение таких систем дает возможность организациям (предприятиям) существенно повышать эффективность своей деятельности, более полно учитывать запросы потребителей, гибко реагировать на их изменения, повышать качество трудовой жизни персонала, обеспечивать устойчивое положение на рынке, соблюдать требования законодательства и прочее.

Внедрение современных систем качества невозможно без широкого активного участия в этом процессе всего персонала, вовлечения в обеспечение качества буквально каждого работника.

При этом в организации необходимо осуществить целый комплекс мер по соответствующему повышению качества рабочей силы и ее функционирования, вовлечению в процесс формирования качества и управления им персонала при обеспечении должной его мотивации. Решение проблем управления персоналом в организации, ориентированной на тотальное качество, становится, таким образом, частью проблемы внедрения современных систем качества, причем одной из наиболее значимых. Система управления персоналом должна отвечать требованиям, принципам TQM -- всеобщего управления качеством, быть адекватной TQM. При этом должны формулироваться и соблюдаться определенные требования к самой системе управления персоналом, ко всем ее составляющим, разрабатываться и реализовываться механизмы обеспечения соответствующего качества этой системы.

Руководители ведущих российских предприятий, внедривших процессно-ориентированные системы менеджмента качества, считают, что успешность их разработки и совершенствования во многом определяется глубоким пониманием значимости приверженности руководства и сотрудников предприятия принципам TQM; вовлеченности в работу по качеству всего коллектива и формирования системы лидерства; непрерывного обучения, направленного на формирование и развитие компетенций, необходимых сотрудникам для успешного выполнения профессиональной деятельности с учетом изменяющихся целей и задач предприятия, требований к качеству продукции и результативности бизнес-процессов.

В подобных условиях система управления персоналом предприятия рассматривается как неотъемлемая часть его системы менеджмента качества, а сотрудники воспринимаются руководством как источник интеллектуального потенциала, необходимого для обеспечения устойчивого развития предприятия. Максимальное использование интеллектуального потенциала персонала и достижение вовлеченности в работу по качеству всего коллектива становится возможным в случае обеспечения соответствия целей предприятия и его отдельных сотрудников; формирования атмосферы свободного обсуждения проблем и создания условий, благоприятных для успешного труда; развития системы мотивации сотрудников к выполнению работ без ошибок с первого раза и учреждения программ непрерывного повышения квалификации

На основе анализа подходов различных специалистов к определению содержания деятельности по управлению персоналом предприятия, а также с учетом работы можно выделить три основные группы функций в системе управления персоналом в условиях TQM, тесно взаимосвязанные между собой:

2. Создание и поддержание корпоративной культуры качества на предприятии. Реализация функций первой группы подразумевает определение базовых ценностей качества на предприятии; выбор методов формирования и постоянного развития выделенных ценностей у руководителей и других сотрудников предприятия, в том числе и потенциальных; развитие в данном контексте взаимовыгодных отношений с образовательными учреждениями, являющимися одним из поставщиков квалифицированных кадров для предприятия.

К основным ценностям, которые должны поддерживаться большинством сотрудников предприятия, относят

- обязательность понимания и реализации миссии предприятия, поставленных целей и задач (в том числе в области качества) на всех уровнях управления, всеми сотрудниками предприятия;

- ориентацию на требования и ожидания потребителей (внешних и внутренних) и других заинтересованных сторон в деятельности предприятия;

- восприятие качества производимой продукции как одного из важнейших конкурентных преимуществ данного предприятия и безусловный мотивационный приоритет качества продукции над количеством;

- соблюдение принятых правил реализации и управления процессами, выделенными в СМК предприятия;

- формирование культуры лидерства во всех подразделениях и службах предприятия;

- добросовестное отношение к выполняемым работам и производимому продукту на каждом рабочем месте;

- понимание важности группового решения проблем качества;

- склонность к инновациям и изменениям в деятельности предприятия

2. Формирование социальной структуры и обеспечение социально-психологической поддержки сотрудникам предприятия.

Реализация функций второй группы в системе управления персоналом подразумевает

- адаптацию вновь поступивших на предприятие сотрудников к нормам и правилам производства, в том числе и к нормам, касающимся качества производимой продукции или услуги;

- обеспечение персонала надлежащими производственными и бытовыми условиями, формирование социальной инфраструктуры предприятия;

- реализацию программ социального развития предприятия, направленных прежде всего на оказание помощи отдельным категориям социально незащищенных работников, и пр.;

- обеспечение коррекционного воздействия на социально-психологический климат в коллективе, устранение внутренних конфликтов, стресса, неизбежных при трансформации деятельности предприятия в условиях внедрения новых ценностей TQM;

- формирование и развитие системы мотивации персонала, в том числе и мотивации на производство качественного продукта, сокращение времени производственного цикла и производственных издержек;

- обеспечение взаимосвязи принятой системы материального и морального стимулирования персонала с системой оценки результативности труда и процессов системы менеджмента качества

3. Формирование системы оперативно-кадрового управления персоналом предприятия.

Реализация функций третьей группы подразумевает:

- нормирование труда и численности различных категорий персонала, обеспечивающих производство продукции, соответствующей требованиям потребителя, в количестве, удовлетворяющем реально существующий спрос на рынке;

- планирование компетенций персонала, необходимых для успешного выполнения сотрудниками задач в профессиональной деятельности с учетом стратегии развития предприятия, требований к качеству выпускаемой продукции и результативности процессов системы менеджмента качества;

- профессиональный отбор претендентов на рабочие места, в рамках которого акцент делается на определение компетентности потенциального работника, его обучаемости, а также непротиворечивости его ценностной ориентации корпоративной культуре предприятия;

- прием, увольнение, перемещение сотрудников с учетом реальной потребности подразделений предприятия в человеческих ресурсах соответствующего качества;

- оценку персонала на основе сформированных критериев и методов, позволяющих получать информацию о степени соответствия требуемой и фактической компетентности сотрудника;

- формирование системы управления карьерой работников предприятия, учитывающей их достижения в области качества;

- обучение персонала, ориентированное на непрерывную опережающую подготовку персонала к планируемым изменениям как в технико-технологическом, так и в организационном базисе производства и основанное на компетентностном подходе.

Таким образом, в основу системы управления персоналом предприятия в условиях TQM должны быть заложены принципы достижения организационных целей за счет обеспечения требуемой ценностной ориентации сотрудников, необходимого производственного поведения, эффективного использования личностного и интеллектуального потенциала каждого из сотрудников предприятия, непрерывного обучения, направленного на формирование и развитие требуемых компетенций сотрудников.

Особое значение в системе управления качеством, базирующейся на концепции TQM, отводится роли управленческого персонала, его лидерству. Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, c высших административных лиц организации, и распространяется на каждый уровень руководства, на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практически управление качеством начинается и заканчивается человеком, т.е. он субъект и объект управления в системе управления качеством. Все более важной задачей руководителя становится развитие персонала. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями сотрудники должны уметь адаптироваться, развивать у себя новые навыки. Способные работники -- это те, кто может решать определенные задачи

Стандартные техники определения личности, позволяют учитывать следующие факторы: внешние данные, образование, мотивация и умственные способности кандидатов. Метод, ориентированный на решение задач, подвергается критике по ряду причин.

В частности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых требований к той или иной должности. В изменяющейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик бизнеса, требования к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающийся только на способности кандидата выполнять строго определенные задачи, ставится под сомнение, потому что задачи могут коренным образом измениться. При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько процесс отбора в организации позволяет выявлять индивидов, обладающих навыками, которые могут оказать влияние на качество. Стратегия TQM должна найти отражение в списке так называемых компетенций, которые учитываются при отборе персонала.

Важность этого становится очевидной, когда мы принимаем во внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и не пытаемся приуменьшить достоинства программ по развитию персонала на основе TQM, все равно необходимо подчеркнуть, что некоторые из навыков личности очень трудно привить тем работникам, которые не обладают ими на момент отбора.

Организации стремятся измерять компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу.

Заметно увеличивается использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью.

Чаще стали обращаться к центрам оценки, которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать приверженность принципам TQM.

Было бы слишком большим упрощением утверждать, что требования к работнику и методы отбора персонала, обусловленные принципами TQM, автоматически определяют процесс отбора. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего человека для той или иной должности, однако нет гарантий, что соответствующие методы будут использоваться правильно в любой ситуации.

Чтобы гарантировать достижение хороших результатов, необходимо сам процесс отбора подвергать тщательной проверке. Для того, чтобы уменьшить сопротивление персонала изменениям, которые сопровождают процесс разработки системы менеджмента качества, руководство предприятия должно выстроить систему внутренних коммуникаций, посредством которой будет проводить разъяснительную работу среди сотрудников, объяснять им цели, смысл и содержание происходящих изменений, знакомить с общими принципами системы менеджмента качества и целями предприятия в области качества. Также следует обучать сотрудников действовать в соответствии с новыми процессами и регламентами системы менеджмента качества.

Не все сразу

Все кажется простым и общеизвестным. Многие принципы можно отыскать в современных трудах по стратегическому менеджменту. Однако на практике процесс описанной трансформации очень сложен и растянут по времени. Сила TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на каждом предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов необходимо запастись и хорошим терпением.

TQM должен развиваться не только в рамках одного прогрессивного производства, но и плавно переходить на смежные производства, а также необходимо вовлекать и потребителей в работу с ним.

И государство не должно оставаться в стороне, так без его поддержки, без выработки общенациональных программ, без преподавания TQM в ВУЗах, не удастся обеспечить проникновение прогрессивной идеи на множество предприятий России.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ TQM НА ПРИМЕРЕ ООО «ППРЗ»

2.1Краткая характеристика предприятия ООО «ППРЗ»

Полное наименование изучаемой организации: Общество с ограниченной ответственностью «ППРЗ»

Местонахождение: г. Пермь, ул.1905 года, 35 к1.

Основной вид деятельности: изготовление и продажа металлопроката, пружин, рессор.

Основные виды продукции: Металлопрокат, пружины, рессоры.

Тактика работы: ставка на самые передовые технологии и стандартные решения от мировых лидеров, высококвалифицированное обслуживание клиентов.

Миссия ООО «ППРЗ» - обеспечение предприятий и населения металлоконструкциями, блок-модулями, автофургонами.

Одна из основных задач ООО «ППРЗ» - обеспечить высокий уровень надежности изготавливаемой продукции. Это может быть обеспечено только путем соблюдения строгих условий производственного процесса. Система государственного сертифицирования является гарантом выполнения взятых фирмой обязательств перед клиентом.

В настоящее время ООО «ППРЗ» имеет устойчивое финансовое положение, налаженную систему работы с поставщиками, коллектив, состоящий из опытных работников с высокой профессиональной подготовкой. В офисе любой клиент встретит внимание, обслуживание, получит квалифицированную консультацию по любому интересующему вопросу.

В будущем ООО «ППРЗ» намерен расширять свое присутствие на рынке металлоконструкций города Екатеринбурга, совершенствовать профессиональный уровень, сохранить высокое качество и стабильность.

Общие положения из устава фирмы:

- общество с ограниченной ответственностью несет ответственность за результаты своей деятельности;

- организация получает право юридического лица после ее государственной регистрации, вправе от ее имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судебных органах;

- организация отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия;

- организация руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами, регулирующую предпринимательскую деятельность;

- организация имеет собственный баланс, расчетный и иные счета в банках, бланки, угловой штамп, товарный знак, печать со своим наименованием.

2.2 Структура персонала в ООО «ППРЗ»

Организационная структура управления ООО «ППРЗ»:

Директор

Исполнительный директор (1 чел.)

Коммерческий директор (1 чел.)

Офис - менеджер (2 чел.)

Технический директор (1 чел)

Отдел технического обслуживания (5 чел.)

Программисты (2 чел.)

Бухгалтерия (2 чел.)

Инспектор по кадрам (1 чел.)

По штатному расписанию в ООО «ППРЗ» работает 47 сотрудников. Проанализируем качественный состав персонала на 1 января 2010 года.

1. По образованиию

Численность	ВСЕГО	Высшее	Среднее проф.	Среднее	Неполное Среднее
Чел. (%)	47	12 (25,5%)	28 (59,6%)	5 (10,5%)	2 (4,2%)

Рис.1 Качественный состав работников по уровню образования.

2. По возрасту

численность	всего	До 20лет	21-40	41-50	51-60
Чел.(%)	47	1 (2,1%)	35 (74,4%)	9 (19,1%)	2 (4,2 %)

Рис.2 Качественный состав работников по возрасту

3. По стажу работы

численность	всего	до 1 года	1-3 года	3-5 лет
Чел. (%)	47	3 (6,3%)	34 (72,4)	10 (21,3%)

Рис. 3 Качественный состав работников по стажу работы

4. По категориям

численность	всего	руководители	специалисты	служащие	рабочие
Чел. (%)	47	7 (14,9%)	26 (55,3 %)	6 (12,8%)	8 (17%)

Рис.4 Качественный состав работников по категориям

4. По полу

Численность	ВСего	Мужчины	Женщины
Чел. (%)	47	44 (93,6%)	3 (6,4%)

Рис.5 Качественный состав работников по полу

Отдел по работе с персоналом создан в ООО «ППРЗ» в 2003 году на базе существующего отдела кадров.

2.3 Отбор персонала в условиях TQM

Для достижения подлинного и долгосрочного преимущества предприятия ООО «ППРЗ» в конкуренции необходимо принять в качестве основополагающего принципа комплексное управление качеством (TQM).

Комплексное управление качеством -- это взаимное сотрудничество в организации и связанные в единое целое деловые процессы, направленные на то, чтобы произвести товары и услуги, которые соответствуют или даже превышают потребности и ожидания покупателей. Комплексное управление качеством является и философией, и набором руководящих принципов для управления организацией».

Одним из инструментов управления персоналом на предприятии ООО «ППРЗ» стал отбор работников. Отбор был включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами предприятия. Он рассматривается как важная составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации.

Компетентность и изменяющийся характер отбора работников

Способные работники -- это те, кто может решать определенные задачи. Традиционный процесс отбора на предприятия включает детальное описание работы, основанное на анализе задач, последовательно решаемых в процессе ее выполнения. Данный подход реализуется далее в определении личных качеств работника, которое строится соответственно описанию работы. Стандартные техники определения личности, позволяют учитывать следующие факторы: внешние данные, образование, мотивация и умственные способности кандидатов.

Метод, ориентированный на решение задач, подвергается критике по ряду причин. В частности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых требований к той или иной должности. В изменяющейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик бизнеса, требования к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающийся только на способности кандидата выполнять строго определенные задачи, ставится под сомнение, потому что задачи могут коренным образом измениться.

В настоящее время на предприятия наметился переход от отбора на основе задач к отбору, более сосредоточенному на человеке.

Теперь в процессе выбора необходимо «сосредоточиться на выявлении людей, которые могут научиться реализовывать различные способы карьерного продвижения, доступные в организации. В традиционном подходе, основанном на рабочих задачах, предприятие просто заботятся о заполнении рабочих мест, а способностям сотрудников не уделяют должного внимания». Руководство предприятия подчеркивает «увеличивающееся значение управленческой компетентности и потребности выявлять ключевые организаторские навыки, которые лежат в основе эффективного менеджмента».

При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько процесс отбора в организации ООО «ППРЗ» позволяет выявлять индивидов, обладающих навыками, которые могут оказать влияние на качество. Стратегия TQM должна найти отражение в списке так называемых компетенций, которые учитываются при отборе персонала. Важность этого становится очевидной, когда мы принимаем во внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и не пытаемся приуменьшить достоинства программ по развитию персонала на основе TQM, все равно необходимо подчеркнуть, что некоторые из навыков личности очень трудно привить тем работникам, которые не обладают ими на момент отбора. Например, оценить, может ли кандидат печатать 60 слов в минуту -- это одно, но совсем другое -- оценить, является ли кандидат «склонным к инновациям», «гибким в подходе», «ставящим качество превыше всего».

Организация ООО «ППРЗ» стремится измерить компетентность с позиции двух взаимно дополняющих стратегий. Сначала к этой проблеме обращались при проектировании методов отбора; теперь компетентность используется, чтобы разрабатывать методы отбора или, по крайней мере, влиять на данный процесс. Это особенно хорошо видно из интервью при приеме на работу.

На предприятии применяется использование структурированных интервью, которые требуют, чтобы кандидаты приводили примеры прошлых случаев, когда они вели себя определенным образом. При этом логика интервью такова: считается, что если кандидат представил свидетельства о том, что он/она проявил компетентность в прошлом, то он/она, вероятно, повторит это в будущем. Кроме того, предпринимаются попытки использовать целый спектр методов отбора там, где применялось одно лишь интервью.

На предприятии чаще стали обращаться к центрам оценки (ассессмент-центр), которые включают группу методов, предназначенных для измерения компетентности, необходимой для той или иной должности. Например, умение «гибко подходить» к решению вопросов может быть потенциально измерено с помощью индивидуального анкетного опроса и группового обсуждения.

4. Компетентность и комплексное управление качеством на предприятии ООО «ППРЗ»

Как отмечалось выше, требования к работнику должны учитывать приверженность принципам TQM. Методы отбора, такие как интервью, групповые дискуссии, устные сообщения кандидатов, используются на предприятии для того, чтобы сосредоточиться на проблемах, связанных с качеством. Такой акцент никоим образом не ограничивает возможности измерения «инновационности» и «гибкости». Комплексное управление качеством дает импульс для выявления и измерения требований к работнику, связанных с конкретной должностью.

Качество отбора

Было бы слишком большим упрощением утверждать, что требования к работнику и методы отбора персонала, обусловленные принципами TQM, автоматически определяют процесс отбора. Данный процесс ориентирован на выявление наиболее подходящего человека для той или иной должности, однако нет гарантий, что соответствующие методы будут использоваться правильно в любой ситуации.

Чтобы гарантировать достижение хороших результатов, необходимо сам процесс отбора подвергать тщательной проверке, в том числе и с точки зрения соответствия психометрическим и юридическим требованиям.

Например, можно проверить, подвергаются ли кандидаты дискриминации в процессе отбора.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей предпринимательства является управление кадрами, технология управления персоналом

Система менеджмента качества может быть использована как эффективный инструмент не только совершенствования системы управления, но и ее с ущественной реорганизации. При этом легче и безболезненнее проходит процесс внедрения нововведений на предприятии: за счет использования постановки системы менеджмента качества, как "легенды изменений" при проведении реорганизации предприятия достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны персонала. Неформальный подход к внедрению систем менеджмента качества, лидерство высшего руководства, вовлечение персонала и привлечение квалифицированных специалистов в области качества помогают предприятиям максимально полно использовать возможности. Политика управления персоналом играет ведущую роль в любой эффективной стратегии TQM. В то же время сама система комплексного управления качеством предъявляет определенные требования к процедуре отбора персонала.

Стратегия комплексного управления качеством и процедура отбора должны быть взаимосвязаны, и эти связи должны быть четко выражены на каждой стадии отбора.

Политика управления персоналом играет ведущую роль в любой эффективной стратегии TQM. В то же время сама система комплексного управления качеством предъявляет определенные требования к процедуре отбора персонала. Стратегия комплексного управления качеством и процедура отбора должны быть взаимосвязаны, и эти связи должны быть четко выражены на каждой стадии отбора.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Журнал ИСО №1,2,3,4 за 2002 г.

2.Международный стандарт «Системы менеджмента качества» требования. Издание 2-е. 2001.

3.Горфинкель, Швандар, 2000. «Экономика предприятия».

4.Розова, 2003. «Управление качеством».

5.Фомин, 2000. «Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация».

6.Джордж, Ваймерскирх, 2002. «TQM Всеобщее управление качеством».

7.Фатхутдинов, 2001. «Стратегический менеджмент»

8.Постановление Госстандарта РФ «Номенклатура продукции и услуг (работ), в отношении которых законодательными актами РФ предусмотрена их обязательная сертификация».

9.Ильенкова, 1998. «Управление качеством»