Стратегічний потенціал компанії та його розвиток

Під час формування ринкової економічної системи набувають особливої актуальності проблеми планування та оптимізації можливостей підприємств довгострокового й поточного характеру.

Формування потенціалу підприємства - це процес ідентифікації та створення спектра підприємницьких можливостей, його структуризації та побудови певних організаційних форм задля стабільного розвитку та ефективного відтворення. Розгляньмо докладніше суть процесу формування потенціалу підприємства з урахуванням того, що він є складною економічною системою з притаманними тільки їй певними властивостями.

Властивості потенціалу підприємства як інтегрованої економічної системи:

§ цілісність потенціалу - це єдине ціле, яке має певні властивості;

§ полі структурність потенціалу - потенціал складається з певних частин (підсистем);

§ складність потенціалу - потенціал визначається неоднорідністю складових, ієрархічними зв'язками між ними;

§ не стаціонарність потенціалу - потенціал має мінливі параметри, характеризується стохастичністю поведінки;

§ унікальність потенціалу - потенціал має в будь-який час притаманні лише йому можливості і властивості;

§ адаптивність потенціалу - потенціал має здатність до адаптації під впливом факторів зовнішнього середовища;

§ синергічність потенціалу - для потенціалу характерний ефект посилення елементів при їх взаємодії;

§ протиентропійність - це можливість протидіяти руйнівним тенденціям.

Ці властивості економічних систем уможливлюють формування загальних постулатів, які слід ураховувати за формування потенціалу підприємства:

ь потенціал підприємства - це складна система пересічних характеристик його елементів, причому останні можуть тією чи іншою мірою заміщати один одного, тобто є альтернативними;

ь потенціал підприємства не можна сформувати на базі механічного додавання елементів, оскільки він є динамічним угрупованням;

ь під час формування потенціалу підприємства діє закон синергії його елементів;

ь потенціал підприємства у вищих формах його виявлення може самостійно трансформуватися з появою нових складових елементів;

ь елементи потенціалу підприємства мають функціонувати одночасно і в сукупності, бо закономірності розвитку можливостей підприємства не можуть бути розкриті окремо, а тільки в їхньому поєднанні, що потребує досягнення збалансованого оптимального співвідношення між елементами;

ь усі елементи потенціалу об'єктивно пов'язані з функціонуванням і розвитком підприємства, тобто, з одного боку, вони підлягають фізичному та техніко-економічному старінню, а з другого - вони чутливі до досягнень науково-технічного прогресу;

ь складові потенціалу підприємства мають бути адекватними характеристикам продукції і послуг, що виробляються на підприємстві.

Ці постулати визначають загальнотеоретичну модель формування потенціалу підприємства де кожен з елементів підпорядковується досягненню загальних цілей потенціалу підприємства, тобто, якщо існують засоби виробництва, кадри, приміщення з певними характеристиками та інші ресурси, то потенціал підприємства як економічна система здатний задовольнити постійно мінливі потреби потенційних споживачів.

Із закону цілісності системи випливає, що внаслідок взаємодії всіх ресурсів, котрі створюють систему, з'являються нові якості, яких не має кожний окремий вид ресурсу. Слід пам'ятати і про один з найвагоміших загальних законів організації - закон синергії, який стверджує, що для будь-якої системи (підприємства, організації, фірми) існує такий набір елементів, за якого її потенціал завжди буде або значно більшим, ніж проста сума потенціалів елементів, що до неї входять, або суттєво меншим.

Зважаючи на ефект синергії, процес оптимізації структури потенціалу підприємства слід проводити за такими етапами.

Етап 1 - формування системи цілей підприємства (стратегічні, тактичні, поточні; для всього підприємства, його підрозділів, а також окремих видів діяльності).

Етап 2 - визначення необхідного для кожної цілі набору стратегічних ресурсів: цей етап обов'язково треба узгоджувати з першим.

Етап 3 - оскільки для задоволення тієї самої потреби може існувати кілька варіантів наборів ресурсів, то доцільно провести оцінку альтернативних їх комбінацій і після цього зробити остаточний висновок.

Етап 4 - виходячи з того, що підприємство не однаковою мірою володіє всіма видами ресурсів, треба провести раціональний розподіл обмежених ресурсів, визначити, куди найвигідніше їх спрямувати, щоб забезпечити високий рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Етап 5 - після проведення попередніх 4-х етапів необхідно оцінити отриманий результат.

У системі потенціалу підприємства можна виділити два типи закономірностей:

1) формувальні - закономірності розвитку, які спричиняють перехід системи в інший якісний стан;

2) регулювальні - закономірності функціонування, які сприяють стабілізації наявного рівня якості системи.

Слід зазначити, що базою загальносистемного потенціалу будь-якого підприємства є виробничий (операційний) потенціал. Проблеми дослідження саме цієї складової традиційно присвячували свої праці вітчизняні науковці.

Характер виробничих (операційних) процесів визначає відносну роль живої праці, споруд, устаткування, фінансових ресурсів і сировини в процесі формування можливостей розвитку підприємств, а специфіка організації виробництва зумовлює структурно-функціональні характеристики потенціалу сучасних підприємств.

Сучасна практика господарювання досить багатогранна, що унеможливлює однозначне встановлення ключових факторів довгострокового успіху підприємств. Наприклад, у видобувних галузях, де в основному відбуваються капіталодомінаційні процеси, зміна вмісту корисних мінералів у породі може стати головним джерелом істотних змін продуктивності праці та ефективності використання основного капіталу.

В рамках кожної галузі формування потенціалу підприємства пов'язано з такими особливостями:

- галузевий розподіл підприємств, що має традиційний характер для певної галузі економіки;

- специфіка технологічних процесів у рамках кожної галузі;

- особливості організації виробництва;

- особливості у кваліфікаційно-професійній структурі персоналу;

- відмінності у характері і структурі інформації, яка забезпечує функціонування потенціалу підприємства;

- відмінності у характеристиках кінцевого продукту та ресурсів для його виробництва.

1.2 Етапи стратегічного планування компанії

Стратегічне планування - набір дій та рішень керівника організацією в наступних напрямках:

· Визначення стратегічних цілей

· Вибір стратегії для досягнення цих цілей

· Контроль за реалізацією стратегії

Стратегія - розрахована на перспективу система заходів, яка повинна забезпечити досягнення стратегічних цілей.

Етапи стратегічного планування:

1.Формування місії організації. Місія організації - основний зміст і причина існування з погляду зовнішнього середовища і споживачів. Формулювання місії повинно містити наступне:

1)завдання організації з погляду іі основних продуктів чи послуг, ринків збуту чи технологій.

2)зовнішнє середовище по відношенню до організації, яке визначає робочі принципи фірми.

3)культура організації - тип робочого клімату у середині організації і тип працівників, яких привертає цей робочий клімат.

Місію формують не всі організації.

2.Визначення цілей організації. Цілі розробляються для здійснення місії організацій і визначають напрямки її розвитку. Вимоги до цілей:

1)конкретність і вимірюваність цілей

2)орієнтація в часі

3)реальність і досяжність цілей (прибуток, ринок збуту, обсяг продажів).

3. Аналіз і оцінка зовнішнього середовища. Визначаються можливості та загрози для досягнення цілей організації. Оцінка зовнішнього середовища відбувається в таких напрямках:

1)оцінка змін,які можуть діяти на організацію

2)визначення чинників, які загрожують досягненню цілей (конкуренти)

3)визначення чинників, які здатні надати більше можливостей для досягнення поставлених цілей.

4. Управлінське обстеження внутрішньо сильних і слабких сторін компанії. Управлінське обстеження передбачає визначення того, чи володіє компанія внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями. А також виявити внутрішньо слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми пов'язані із зовнішніми загрозами.

5. Визначення та вивчення стратегічних альтернатив. Визначення та вивчення декілька альтернативних варіантів базових стратегій компанії, спрямованих на досягнення поставлених цілей. При цьому компанія розглядає основні проблеми пов'язані з становищем на ринку збуту і визначається наступне:

- який бізнес припинити

- який бізнес продовжити

- в який бізнес перейти.

6. Вибір стратегії. Обрана стратегія повинна максимально підвищити довгострокову ефективність компанії. Вибір стратегії - право і обов'язок вищого керівника компанії. На вибір стратегії впливають наступні чинники:

· ризик, пов'язаний з реалізацією кожного варіанту

· знання минулих стратегій

· реакція на власників компанії

· чинник часу.

7. Забезпечення реалізації стратегії. Стратегія розглядає проблему досягнення стратегічних цілей в загальному. Визначаючи, яким бізнесом і як потрібно займатися. Такий підхід залишає велику свободу дій компанії в стратегічному аспекті, але в короткостроковий термін розробляються конкретні короткостокові цілі та плани їх досягнення, спрямовані на реалізацію стратегії і досягнення стратегічних цілей.

8. Управляння організацією стратегії. На цьому етапі використовуються такі управлінські інструменті як бюджет та управління по цілям. Бюджет - метод розподілу ресурсів для реалізації стратегії. Управління по цілям передбачає розробку дерева-цілей для всіх підрозділів організації, а також визначення процедури перевірки та оцінки досягення цілей.

На цьому етапі короткострокові цілі можуть керуватися.

9. Оцінка стратегічного плану. Оцінка відбувається періодично в процесі реалізації стратегії. Оцінка стратегічного плану може викликати необхідність зворотного зв'язку. Тобто, переходу на певний попередній етап стратегічного плану з метою його корегування. Таким чином, здійснюється зворотний вплив на процес планування.

· 

2. Стратегія як основа діяльності компанії. Стратегічний потенціал компанії

Для забезпечення довготривалого стабільного ефективного господарювання, тобто ефективного використання ресурсів та обміну продуктів, підприємство, в рамках своєї економіки як системи забезпечення раціонального господарювання повинно формувати та використовувати певну інформаційну систему прийняття перспективних рішень. Ця система прийняття рішень, а у подальшому здійснення відповідних заходів та дій, стосується вибору:

· перспективно ефективних, з точки зору майбутнього успіху,напрямів бізнесу;

· типів конкурентної поведінки щодо протидії конкурентам на ринках та в галузях діяльності і щодо здобуття достаньо сильної ринкової позиції в обраних сферах і секторах бізнесу;

· напрямів розвитку бізнесу в цілому та окремих його секторів;

· принципової форми організації (конфігурації) бізнесу в цілому, яка б дозволила підприємству, враховуючи його можливості, ефективно працювати в перспективі, незважаючи на непередбачені події, сильну конкуренцію і внутрішні проблеми.

Тобто, підприємству для успішного тривалого господарювання і розвитку необхідно навчитися визначати лінію довгострокової поведінки і розробляти певний загальний сценарій довгострокового розвитку та діяльності: спрямований на перспективу системний план рішень і дій концептуального характеру щодо вибору сфери (галузі) та напрямів бізнесу, місця (позиції) на ринках діяльності, технологій (задоволення потреб і виробництва), конкурентної поведінки (способів протидії конкурентам та забезпечення конкурентної переваги) на ринках (ресурсів і продуктів) і в галузі (галузях) обраного бізнесу підприємства. Як показує господарська практика малих, середніх і, тим більше, великих підприємств (переважно закордонних), в динамічних конкурентних умовах ринкового середовища без окреслення і оцінки перспективних ніш в бізнесі (перспективних з точки зору успіху, сфер, зон господарювання), без визначення і використання потенціальних переваг, без визначення і запобігання потенційних загроз в бізнесі, без вироблення і дотримання цілісного комплексного концептуального (що стосується лише життєвого важливих для підприємства аспектів його діяльності та розвитку) системного плану намірів і, відтак, напрямів довгострокового розвитку бізнесу, ефективне ведення господарської діяльності на підприємстві протягом тривалого періоду часу є практично неможливим завданням, нездійсненною метою. Відтак, для того, щоб успіх у бізнесі був можливий, підприємство змушене виробляти і дотримуватися певного концептуального сценарію, цілісного системного плану, що визначає довгостроковий курс його ділового розвитку, який і є його стратегією.

Отже, забезпечення раціонального і ефективного господарювання на підприємстві на протязі тривалого періоду часу вимагає окреслення та оцінки можливих альтернативних варіантів розвитку бізнесу підприємства та визначення серед них оптимальних варіантів (оптимальних для даного підприємства з позицій досягнення ним успіху в перспективі), враховуючи можливості та загрози зовнішнього оточення підприємства, його внутрішній потенціал, сильні й слабкі сторони.

В сучасній науковій літературі під «стратегією» розуміють мистецтво або загальний план здійснення масштабних операцій, які мають довготривалі наслідки. Цей план охоплює процедури підготовки чи організації таких операцій і визначення напрямів використання наявних ресурсів таким чином, щоб за фактично існуючих умов досягти окресленої мети довгострокового характеру. Отже, можна констатувати, що стратегія- це загальний план проведення роботи, план з визначення напрямів раціонального використання ресурсів на перспективу.

У більш вузькому (конкретному) трактуванні економічну стратегію можна розглядати як план можливих напрямів найбільш ефективного розподілу ресурсів щодо забезпечення позитивного ділового розвитку на довгострокову перспективу в недетермінованих умовах агресивного зовнішнього оточення. В цьому контексті стратегія і діловий розвиток організації співвідносяться як зміст і форма явища в процесі його розвитку (в даному випадку підприємницької організації чи підприємства). Конкретна ж стратегія виступає інструментом забезпечення ділового розвитку має свою стратегію. А вибір стратегії та її реалізації складають основу стратегічного планування.

Стратегія фірми є її адаптивною довгостроковою економічною політикою, яка визначає:

· принципи(правила) адаптивної поведінки в зовнішньому середовищі;

· вказівки чи рішення, які слід приймати;

· процедури, які необхідно здійснити фірмі, для забезпечення в довгостроковій перспективі (на тривалий період часу) конкурентної переваги на ринках і в галузях своєї діяльності(в зонах її господарювання) в контексті обраної концепції бізнесу фірми.

В сучасній літературі можна виокремити дві основні концепції стратегії підприємства: філософську і організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства і асоціює її з цілями, цінностями, пріоритетами і напрямами розвитку підприємства.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкретними рішеннями та вказівками, діями та заходами, методами та прийомами щодо здійснення стратегічної діяльності на підприємстві і визначає альтернативні шляхи дотримання цінностей і напрямів розвитку підприємства при досягненні його довготермінових цілей. Тобто дана концепція асоціює стратегію з процедурами підготовки і забезпечення успішної довгострокової діяльності підприємства.

У цьому контексті «стратегію фірми» (тут фірма і підприємство розглядаються як синоніми) можна трактувати і власне трактують по-різному, розглядають під різним ракурсом: і як засіб, і як результат (ціль), і як процес. Це пов'язано з його конкретним застосуванням (даного терміну, даного поняття, даної категорії).

Визначення стратегії як результату пов'язане з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. Трактування стратегії як засобу пов'язане з інтерпрітацією стратегії як (з ототожненням стратегії) плану (програми, сценарію чи моделі) управління стратегічною діяльністю підприємства. Стратегія як процес розглядається відповідно як пошук альтернативних шляхів досягнення цілей. Стратегія як процес стосується прийняття рішень щодо того як розвивати бізнес підприємства в цілому та окремі його види (напрями, сектори), який бізнес розвивати, яке місце зайняти на ринку, як противодіяти конкурентам, як посилити позицію на ринку і в галузі тощо.

Слід поєднувати різні концепції та підходи щодо визначення стратегії, так як вони відображують окремі аспекти даної категорії. А акцентувати увагу на окремому трактуванні лише в зв'язку з конкретним застосуванням цієї категорії і розглядом окремих її аспектів чи процедур. Свідченням виняткової складності та багатогранності цієї категорії є існування великої кількості визначень поняття «стратегії підприємства». Але найбільш вдалими є такі, що розглядають стратегію фірми як:

· комплекс підходів, рішень і заходів управління в процесі реалізації довготермінових планів фірми;

· комплекс рішень і вказівок довготермінового спрямування в планах діяльності фірми;

· довготерміновий план, сценарій найбільш ефективного розподілу ресурсів для досягнення окресленої мети;

· систему стандартних правил поведінки, підходів, рішень, вказівок, процедур і заходів щодо забезпечення конкурентної переваги фірми в різноманітних можливих ситуаціях в обраних напрямах її діяльності на перспективу;

· модель (сценарій) дій, набір правил і прийомів, за допомогою яких досягають довгострокових цілей розвитку фірми;

· системну концепцію розвитку і діяльності фірми, яка визначає, обґрунтовує, пов'язує і спрямовує її розвиток на перспективу;

· якісно визначений напрям розвитку фірми;

· правила прийняття рішень і вказівки, що спрямовують процес розвитку фірми в майбутньому;

· філософія, яка визначає цілі, цінності, пріоритети та напрями розвитку фірми.

Таким чином, узагальнюючи вище наведене, стратегію підприємства можна визначити як комплексний системний план забезпечення досягнення довгострокових цілей підприємства, в якому обґрунтовуються рішення щодо того як розвивати бізнес підприємства в цілому та його окремі сектори, яке місце займати в галузі та на ринку, як противодіяти конкурентам, як посилити позицію на ринку і в галузі і т.п. Але необхідно констатувати, що ще раз підтверджує складність, багатоплановість і неодназначність трактування даної категорії.

Необхідно також звернути увагу на те, що поряд з поняттям «стратегія підприємства», яке стосується процесу формування довгострокової мети, цінностей, і намірів підприємства та вибору належних напрямів руху його бізнесу, які необхідні для досягнення поставленої мети, слід також виділяти поняття «стратегічне управління», яке стосується управління розвитком фірми протягом довготермінового періоду часу, таким чином, щоб максимально використати шанс і можливості та уникати небезпеки, яка виникає в її зовнішньому оточенні.

3. Сутність стратегічного потенціалу, його характерні риси і види

Термін «стратегічний потенціал» став використовуватися в економічній літературі після загальновідомих досліджень засновників стратегічного підходу в управлінні: І.Ансоффа, У.Кінга та Д.Кліманда, Б.Карлофа. Сферою його застосування є оцінка перспективних можливостей підприємства щодо зростання ефективності функціонування та зміцнення конкурентоспроможності на ринку.

Стратегічний потенціал підприємства розглядається як взаємопов'язана сукупність ресурсів, які знаходяться в його розпорядженні та мають вирішальне значення для досягнення стратегічних цілей, оцінки можливих меж функціонування у майбутньому, виходячи з прогнозованих умов зовнішнього середовища.

Розкриваючи сутність досліджуваної категорії доцільно виділити її характерні риси та фактори, що впливають на неї. Так, до основних факторів належать:

наявність та стан реальних ресурсів підприємства, його матеріальні, трудові, інформаційні, фінансові ресурси;

§ ступінь відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням підприємства;

§ спроможність ресурсного потенціалу забезпечити стійкість підприємства проти впливу зовнішнього середовища та його внутрішня гнучкість (адаптованість);

§ організаційні та управлінські процеси на підприємстві, які спрямовані на розвиток ключових компетенцій, інтеграцію усіх видів діяльності;

§ конкурентне середовище, особливо ключові компетенції конкурентів та їх ресурси.

Класифікація стратегічного потенціалу

Характерними рисами стратегічного потенціалу є:

- відображення минулого, тобто сукупності властивостей, нагромаджених системою в процесі її встановлення та таких, що зумовлюють можливість до її функціонування та розвитку;

- визначення рівню практичного застосування й використання наявних можливостей;

- орієнтація на розвиток (на перспективу).

Рівень освоєння потенційних можливостей підприємства характеризує "конкурентний статус підприємства". Це поняття не можна змішувати або ототожнювати з конкурентоспроможністю, конкурентними перевагами.

Конкурентний статус оцінює ресурсне забезпечення й готовність підприємства до досягнення стратегічних цілей та завдань, ступень засвоєння своїх потенційних можливостей, наявність сприятливих зовнішніх умов для створення та підтримки конкурентних переваг.

Для визначення і характеристики стратегічного потенціалу використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) і цільовий (проблемно-орієнтований), процедурний підходи. Ресурсні, структурні, процедурні та цільові характеристики стратегічного потенціалу спрямовані на формування системного уявлення про рівень відповідності потенціалу підприємства його стратегічним цілям. При цьому важливе значення має не лише обсяг складових потенціалу (а його принципова структура є універсальною), а й те, як використовуються окремі його елементи. Це, у свою чергу, залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку, як окремих складових, що знаходять своє вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях підприємства, так і його загальної стратегії. Отже, структура аналізу стратегічного потенціалу підприємства повинна органічно відповідати структурі розроблюваної стратегії підприємства.

Визначення стратегічного потенціалу підприємства базується на використанні системного підходу до розглядання умов та результатів функціонування підприємства, визначення його цілей. Підприємство, згідно з цим підходом, розглядається як система ресурсів, які вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати.

Основними видами ресурсів, що використовуються, традиційно визначаються:

· технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю, використовуваних матеріалів та ін.);

· технологічні ресурси (динамічність технологічних змін та інновацій, наявність конкурентоспроможних ідей, наукових розробок);

· кадрові ресурси (кваліфікаційний та демографічний склад робітників, їх спроможність реалізувати цілі та завдання підприємства);

· просторові ресурси (характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікацій, можливість розширення та ін.);

· ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керівної системи, швидкість проходження керівних впливів та ін.);

· інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства, можливість її розширення та підвищення ймовірності та ін.);

· фінансові ресурси (стан активів, їх ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів тощо).

Для торговельних підприємств специфічним видом є товарні ресурси - можливі обсяги та умови закупівлі товарів, встановлені господарські зв'язки з постачальниками, асортимент товарної пропозиції, його широта, глибина, оновленість та відповідність попиту тощо.

Кожен вид ресурсів визначає певні можливості підприємства щодо досягнення стратегічних цілей діяльності. Такі можливості прийнято називати стратегічними ресурсами виробничої системи.

Основні види стратегічних ресурсів - це спроможність:

· проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні діяльності;

· прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту (за товарними групами та окремими видами (різновидами) товарів);

· аналізу та прогнозування кон'юнктури ринків ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з ринками для притягнення необхідних ресурсів;

· висування та реалізації конкурентоспроможних ідей відносно технології та організації торговельного процесу, здійснення закупівель товарних ресурсів та формування товарної пропозиції;

· забезпечення незалежності підприємства від негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування шляхом розробки та реалізації ефективних захисних стратегій;

· забезпечення внутрішньої гнучкості підприємства шляхом використання технологічних новацій, зміни спрямованості мотивацій та стимулювання праці персоналу, товарної та регіональної диверсифікації діяльності, озброєння новими основними фондами та ін.;

· забезпечення конкурентоспроможності продукції (товарів) для розширення ринку збуту та збільшення ніші господарювання;

· підтримання конкурентного статусу підприємства та використання конкурентних переваг у боротьбі за споживача;

· ефективного використання інвестиційних можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу;

· забезпечення високої ефективності господарювання шляхом пошуку та мобілізації невикористаних резервів, підтримання необхідних темпів розвитку;

· адаптації стратегії та тактики діяльності до змінюваних умов господарювання.

Наявність стратегічних ресурсів залежить не тільки від переліку залучених ресурсів, але й від здатності підприємства до їх оптимального використання. Основними чинниками, які впливають на стратегічний потенціал фірми, є стан загального управління підприємством (організаційний потенціал) та функціонального управління в таких сферах, як виробництво, маркетинг, фінанси та наукові дослідження (функціональний потенціал).

4. Аналіз та оцінка стратегічного потенціалу

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - комплексне, багатопрофільне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх його складових (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.).

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має кілька особливостей, а саме:

1. Конкурентоспроможність не є іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена й оцінена тільки за наявності конкурентів (реальних або потенційних).

2. Це поняття є відносним, тобто воно має різний рівень стосовно різних конкурентів.

3. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначається продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.

4. Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства залежить від рівня конкурентоспроможності його складових (передовсім продукції), а також від загальної конкурентоспроможності галузі та країни.

Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють такі рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1) світове лідерство;

2) світовий стандарт;

3) національне лідерство;

4) національний стандарт;

5)галузеве лідерство;

6) галузевий стандарт;

7) пороговий рівень.

Якщо підприємство перебуває нижче за пороговий рівень, то його потенціал вважається зовсім не конкурентоспроможним. Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються різноманітні методи.

За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки:

· критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими;

· експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб'єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки:

· графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об'єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.);

· математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників;

· логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях.

За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки:

· одномоментні методи - це, по суті, статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу;

· стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи:

· індикаторні методи - вони ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об'єкта;

· матричні методи - в основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.

Доцільним є розгляд етапів формування стратегічного потенціалу підприємства в умовах нестійкого зовнішнього середовища:

* зменшення впливу на діяльність підприємства політичних факторів, які є джерелом невизначеності;

* збільшення впливу ринкових факторів, що безпосередньо впливають на ефективність роботи підприємства й аналіз яких дозволяє його керівництву уточнити стратегію і зміцнити позиції на ринку;

* постійний контроль за технологічним середовищем, з метою ідентифікації змін;

* аналіз факторів конкуренції, що дозволяє керівництву здійснювати постійний контроль за діями конкурентів;

* важливу роль відіграють соціальні фактори, що включають такі показники, як зміна суспільних цінностей, настанови, відносини, сподівання, інтерес;

* державний вплив, коли держава завжди виконує визначені економічні функції і встановлює систему нормативних актів, що регулюють діяльність суб'єктів ринку.

В такому випадку аналіз зовнішнього середовища дозволяє сформувати перелік загроз, які можуть вплинути на діяльність підприємства в цілому.

Висновок

Умовою розвитку кожного суб'єкта господарювання є його стратегічний потенціал. Усвідомлення його сутності як процесу, що визначає послідовність дій підприємства щодо розробки й реалізації стратегій, як інструмента тривалої життєдіяльності підприємства в сучасних економічних умовах зумовлює дослідження поняття “стратегічний потенціал”. Такий потенціал виступає як основа якісного та послідовного стратегічного управління підприємством. Стратегічний потенціал розглядається як перспективне об'єднання організованих ресурсів і можливостей, що характеризуються цільовою спрямованістю.

Реальне ринкове середовище характеризується крайньою нестабільністю і непередбачуваністю подій, недостатньо ефективним економічним законодавством, відсутністю розвиненої інфраструктури. Ці та інші фактори роблять неможливе нормальне функціонування українських підприємств. Для покращення ситуації необхідно сформувати більш стабільні і сприятливі умови, що забезпечать підприємствам досягнення визначених ними довгострокових цілей свого розвитку. Визначальною умовою, є формування стратегічного потенціалу підприємства.

Усвідомлення його сутності як процесу, що визначає послідовність дій підприємства щодо розробки й реалізації стратегій, як інструмента тривалої життєдіяльності підприємства в сучасних економічних умовах зумовлює його дослідження. Такий потенціал виступає як основа якісного та послідовного стратегічного управління підприємством.

Стратегічне планування - набір дій та рішень керівника організацією в наступних напрямках:

· Визначення стратегічних цілей

· Вибір стратегії для досягнення цих цілей

· Контроль за реалізацією стратегії

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються такі методи:

-За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки.

-За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки.

-За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки.

-За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.

Список використаної літератури

1. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления - 2003. - №6. - С.96 - 100.

2. Герасимчук В. Г. Стратегія управління підприємством. Київ-2000.

3. Економіка виробничого підприємництва. Навчальний посібник./ За ред. Й.М. Петровича. 3-тє вид., випр. -- К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. -- 405 с.

4. Економіка підприємства: Структурно-логічний навч. посібник / За ред. д-ра екон. наук, проф. С. Ф. Покропивного. -- К.:КНЕУ,2001.--С.95--110.

5. Ігнатьєва І. А. Методичні аспекти управління стратегічним потенціалом підприємства. //Проблеми виробництва - 2005. - №1. - С. 8-12.

6. Микитенко В.В., Ігнатієва І.А. Діагностика стратегічного потенціалу підприємства // Вісник економічної науки України. - 2005. - № 2. - с. 77-80.

7. Оберемчук В. Ф. Стратегія підприємства. Київ-2000.

8. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. - М.: Бизнес-Информ, 1998. - 256с.

9. Отенко И.П. Потенциал предприятия и его виды - Науковий віник Полтавського університету споживчої кооперації України. - 2001. - № 4. - с. 19-20.

10. Отенко И.П. Стратегическое управление потенциалом предприятия. Научное издание. - Харьков: Изд. ХНЭУ, 2006. - 256 с.

11. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність./Під ред. С.Ф. Покропивного, К:КНЕУ, 1998, С.24

12. Покропивний С. Ф. Підприємство: стратегія, організація, ефективність. Київ-1998.

13. Романовська Ю.А. Формування організаційно-економічного механізму створення стратегічного потенціалу підприємств легкої промисловості. - Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю - Економіка, організація і управління підприємствами. - Східноукраїнський національний університет імені Володимира Даля Міністерства освіти і науки України, Луганськ, 2006.

14. Сатуріна С. Визначення місця стратегічного потенціалу в управлінні підприємством // Економіст - 2007. - №2. - С. 45-47.

15. Стадник В.В. Менеджмент. Навч. посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.

16. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Володькина Марина Владиславовна - Киев: Знання, 2004. - 150 с.

17. Стратегічний менеджмент: Навчально-методичний посібник / Галушка Зоя Іванівна, Комарницький Іван Федорович; МОН. - Чернівці: Рута, 2006. - 248 с.

18. Тряпухин А., Коган А.Стратегические приоритеты предприятия // Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция - 2004. - №2. - С. 4-11.

19. Управління стратегічним потенціалом підприємства аптечної торгівлі Автореф. дис.... канд. екон. наук.: 08.06.01 / П.О. Шаповалов; Донецький державний університет економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського. - Донецьк, 2006. - 18 с.

20. Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексюк О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. Посібник. - Вид. 2-ге, без змін. - К.: КНЕУ, 2006. - С. 168-195.

Размещено на Allbest.ru