Структурно-функциональный анализ организации деятельности персонала отдела

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

1.4 Понятие и этапы проведения структурно-функционального анализа

Во многих областях знания объект исследования представляют в виде системы, а последующее его изучение проводят на основе базовых принципов системного подхода. Существуют биологические, технические, информационные и другие системы. Однако ни в одной области системный подход не получил столь широкого распространения и не использовался с таким эффектом, как в теории организаций.

"Системный подход - направление в методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит понимание объектов как систем. Специфика системного подхода определяется тем, что он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов, на выявление многообразных типов связей сложного объекта и сведение их в единую теоретическую картину.

Система - это совокупность элементов, взаимосвязанных между собой таким образом, что возникает определенная целостность, единство. Среди наиболее общих свойств систем, которые присущи также системам типа личности и коллектива:

Целостность - свойства целого (всей системы) принципиально не могут быть сведены к сумме свойств ее элементов; у системы есть собственные свойства, которых нет ни у одного из ее элементов; поведение и свойства элемента системы зависят от его места и функций в системе.

Структурность - поведение системы обусловлено не столько свойствами ее элементов, сколько свойствами ее структуры, тем, как элементы расположены и взаимодействуют в системе.

Взаимозависимость системы и среды - система вычленяется из среды, формируется и проявляет свои свойства во взаимодействии со средой.

Автономность - система существует и развивается согласно не только общим, но и ее собственным, только ей присущим законам; уникальность присуща и системам, и их онтогенезу, т. е индивидуальному развитию.

Адаптивность - система может приспосабливаться к изменениям внешней среды. К примеру, когда в управлении персоналом игнорируется уникальность каждого работника, это означает, что руководство рассчитывает на свойство адаптивности человека. Обычно человек адаптируется к работе, которая не очень ему нравится, но в этом случае результаты значительно ниже, чем во время выполнения любимой работы.

Иерархичность - взаимодействие элементов системы может быть представлено в виде иерархии связей; характер и особенности связей элементов системы имеют не менее важное системообразующее значение, чем сами элементы. Каждый компонент системы, в свою очередь, может быть представлен как иерархическая система, а сама система - как компонент более крупной системы. Выделение системы из окружающей среды определяется задачами исследования и точкой зрения исследователя.

Уникальность - неповторимость некоторых свойств, качеств, элементов, наблюдаемая в каждой большой и сложной системе.

Множественность описаний - в силу принципиальной сложности каждой системы ее познание требует всестороннего рассмотрения, построения различных моделей".

Впоследствии к середине ХХ века структурный и функциональный анализы были переосмыслены в рамках "объединяющего" их системного подхода как два различных аспекта системного анализа, т.е. исследования систем как целостных единств, и две взаимодополняющие и взаимопроникающие друг в друга стратегии их исследования.

На сегодняшний день структурно-функциональный анализ - один из важнейших исследовательских подходов к изучению социальных явлений. Наибольшее теоретическое и практическое значение данный подход получил именно в теории организаций. Основателем концепции функционализма считают Э. Дюркгейма, который первым сформулировал проблему, связанную с функциональным разделением труда в организации, и проблему взаимосвязанности функций отдельных системных единиц. В дальнейшем проблемы функционализма разрабатывались антропологами Б. Малиновским и А. Редклифф-Брауном, которые рассматривали социальный объект (в частности, общество) как адаптивную систему, в которой все части служат удовлетворению потребностям системы как целого, обеспечивая ее существование во внешней среде.

Отправной точкой структурно-функционального анализа является понятие функции каждой системной единицы по отношению к системе как целому. Здесь не имеется в виду математическое понимание функции, скорее "функция" ближе к биологическим наукам, где она означает "жизненный или органический процесс, рассматриваемый с точки зрения того, какой вклад она вносит в сохранение организма".

Мертон различает пять значений термина "функция". В первом значении, не относимом к функциональному анализу в социологии, функция-1 выступает как общественное поручение, возложенное на конкретного исполнителя. Функция-2 - это специализированный род занятий, составляющий для индивида постоянный источник деятельности (в более узком смысле - конкретная должность, связанная с определенным социальным статусом и определенными сферами ролевой активности). Для анализа это слишком широкое понятие. Функция-3 - математическая, когда (согласно наиболее распространенному и традиционному определению) переменная есть функция другой переменной или множества переменных, если ее значение однозначно определено значением (-ями) другой переменной (-ых). Функция-4 выступает как системообразующий принцип связи структурных единиц. Функция-5 выступает как объективное следствие, благоприятное для приспособленности и интегрированности системы в отличие от субъективных намерений деятелей, с которыми они приступают к реализации своих представлений о функциональности.

Применительно к анализу организации представляется необходимым рассмотреть и конкретизировать понятие функции управления. Следует заметить, что в трактовке понятия и классификации функций управления в науке менеджмента также нет однозначного понимания. В ряде работ понятие функции управления определяется через основной процесс, составляющий управленческую деятельность. “Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель”. Необходимо добавить, что здесь понимание слова руководитель выходит за рамки одного лица, руководящего организацией. Более обоснованно здесь говорить не о руководителе, а менеджменте организации, как аппарате управления им. Эти процессы управления, общие для всех организаций и определяют как функции управления. Определяя понятие процесса, следует выйти за рамки только функций управления, ибо процессами в организации являются также и процессы коммуникаций, и процесс принятия и реализации решений. Поэтому понятие функции требует дальнейшего уточнения. Как представляется автору методологически верно определять функции управления, как вид деятельности или его направление. “Функция управления - это направление или вид деятельности аппарата управления предприятием, представляющий собой достаточно обособленный комплекс задач (работ), специфичный для данного руководителя, подразделения (специалиста) ”. Выделяя функции управления по виду деятельности, необходимо отметить, что эти виды не зависят от того, какой организацией управляют, они определяются самой спецификой управленческого труда как такового, поэтому их называют общими. К перечню общих функций управления относят разную совокупность функций управления. Но, как отмечают американские специалисты М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, “большинство экспертов в области управления принимают следующее определение. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации”. Таким образом, к функциям управления в общем виде относят функции планирования, организации, мотивации и контроля. Можно спорить о детализации этого перечня, но как показал анализ отечественных и зарубежных точек зрения на совокупность функций управления, именно указанный перечень функций является наиболее обобщающим.

Менее проработанной в науке менеджмента является вопрос о функциях управления, отражающих направление деятельности, то есть работы, направленные на какой-либо объект управления. Вероятно, таким образом можно определить специальные функции управления. К специальным функциям относят функции управления следующими группами объектов: ресурсами, результатами и производственными процессами. К ресурсам относятся материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические виды ресурсов. Соответственно имеют место специальные функции управления запасами, управления финансами, управления персоналом, управление информационным обеспечением, управление технологией и др. Результатами деятельности предприятия являются объемы производства и реализации продукции, качество продукции, затраты и себестоимость продукции, рентабельность производства и т.д. В соответствии с этим в группу специальных функций управления результатами могут быть отнесены функции управления выпуском продукции, затратами, себестоимостью, качеством и др. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции, в соответствии с этим выделяют специальные функции и функциональные области менеджмента - управление материально - техническим снабжением, управление основным, вспомогательным и обслуживающим производствами, управление сбытом или маркетинг.

Необходимо отметить тесную взаимосвязь общих и специальных функций управления, таким образом, что общие функции управления в конечном счете конкретизируются на предприятии по объектам управления, а конкретные или специальные функции могут выполняться через совокупность общих функций применительно к конкретному объекту. Обобщая вышесказанное, отметим, что в данной работе понятие функция рассматривается как совокупность видов деятельности, наиболее часто выполняемых персоналом подразделения (организации).

Согласно теории структурно-функционального анализа, любая системная единица организации обязана быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей, а значит, способствовать адаптации системы в целом: повышать ее устойчивость, эффективность взаимодействия с другими организациями (адаптивная часть функции), осуществлять регуляцию внутренних связей и поведения отдельных частей системы (регулятивная часть функции). Если подразделение организации не выполняет функциональных требований, а его вклад в деятельность организации не способствует достижению организационных целей, то это подразделение следует считать дисфункциональным и реорганизовать.

При проведении структурно-функционального анализа необходимо придерживаться следует придерживаться следующих основных правил:

каждая функция, реализуемая организацией (подразделением) должна быть закреплена за конкретным организационным звеном;

одна функция не может быть закреплена за несколькими организационными звеньями.

Практическую реализацию данных правил рекомендуется осуществить с помощью матриц организационных проекций. По столбцам матрицы располагаются структурные звенья организации, по строкам - функции организации. Данные матрицы заполняются следующим образом. Если данная функция выполняется данным организационным звеном, то на пересечении соответствующего столбца со строкой ставится крестик, если иначе - нолик. Или соответствующая ячейка матрицы не заполняется. Подобная процедура позволяет вновь формируемой организации закрепить ее функции за конкретными звеньями, а действующая организация с ее помощью может провести анализ эффективности существующей системы распределения функций по собственной структуре - другими словами провести структурно-функциональный анализ.

Такой анализ позволяет:

проанализировать уровень загруженности звеньев организации, выявить перегруженные звенья и звенья, не задействованные в работе;

выявить факты дублирования функций;

определить функции, за реализацию которых не отвечает ни одно из существующих организационных звеньев.

По рекомендации консалтинговой группы "БИГ", число функций, закрепляемых за одним организационным звеном не должно превышать числа 7.

В данной работе при проведении структурно-функционального анализа использовалась методология, предложенная компанией "Bussiness Engineering Group Spb" (БИГ). По мнению В. Кондратьева, генерального директора консалтинговой группы "БИГ", современной основой регулярного менеджмента являются технологии бизнес-инжиниринга - технологии, опирающиеся на создание и поддержание в актуальном состоянии структурных, функциональных и процессных моделей, которые полностью отражают то, "как организована деятельность компании". Постоянное развитие этих технологий привело к созданию программно-методического комплекса БИГ-МАСТЕР®ПРО, который использовался в данной работе.

Следует отметить, что эксперты данной группы рассматривают организацию в следующих аспектах:

Как целенаправленную социально-экономическую систему, которая пронизана сложной системой отношений и статусов сотрудников. >

Как систему процессов, в которой любая деятельность трактуется как технологический процесс, а само предприятие рассматривается в качестве некой "машины", преобразующей ресурсы в продукцию.

Соответственно этим двум взглядам на предприятие, организация и контроль деятельности должны поддерживаться в компании на следующих уровнях:

Структурно-функциональном (1), задающим общую структуру деятельности, опирающуюся на точно идентифицированный функциональный потенциал предприятия.

Операционном, задающим технологию осуществления деятельности, которая может осуществляться путем реализации: (2) процессов, (3) проектов и (4) решения оперативных задач.

Особо следует подчеркнуть тот факт, что в данной работе организация рассматривается именно на структурно-функциональном уровне.

На этом уровне должно быть зафиксировано распределение ответственности менеджеров за реализацию поставленных перед ними задач, решаемых, как правило, регулярно. Такие задачи обозначаются в бизнес-модели как "функции". Поэтому прежде всего необходимо определить совокупность функций, поддерживаемых в компании.

Средством отражения состава функций в модели ОРГ-МАСТЕР® является базовый классификатор:

http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/metodology/org_management.shtml под названием "функционал".

Этот классификатор является иерархическим. Функции верхних уровней в пределах "функциональной области" обозначают решаемую задачу - "что" надо делать. Функции более низкого уровня соответствуют частным задачам, а на самом нижнем уровне иерархии располагаются функции-операции, определяющие уже "как", "каким образом" эта задача решается.

Описание деятельности на уровне "операций" при построении начальной организационно-функциональной модели не является обязательным, т.к это уже шаг в область "процессного описания". Раскрытие и анализ операций здесь нужен только для того, чтобы точно понять характер решаемых задач (если такая ясность отсутствует) с целью точного наименования функций.

Отметим, что точное определение состава задач в какой-либо функциональной области позволяет провести корректный управленческий анализ и сопоставить уровень управления в этой области с "лучшей практикой".

После такой систематизации функций можно перейти к закреплению ответственности за их реализацию (регулярное воспроизведение). Такое закрепление реализуется в модели путем построения классической матрицы функциональной ответственности, которая позволяет рассмотреть организацию деятельности как в разрезе функциональных областей деятельности, так и структурных подразделений. Итогом данного анализа должно стать совершенствование организационной структуры, в ходе которого будут перегруппированы функции между организационными звеньями с тем, чтобы добиться большей равномерности в загрузке звеньев.

Подводя итог вышесказанному выделим следующие ключевые моменты:

Организация деятельности представляет собой распределение (размещение) ресурсов организации для достижения стратегических целей". Распределение ресурсов отражается в разделении труда между отделами и службами, в официальной линии власти и в механизме координации разнообразных задач.

Организация деятельности имеет очень большое значение, она основывается на стратегии. Стратегия определяет, что должно быть сделано, а организация деятельности - как выполнять задание. Инструмент, с помощью которого организация устанавливает, как распределяются функции, размещаются ресурсы и осуществляется координация между подразделениями - организационная структура.

Обобщая существующие определения организационной структуры, предлагаемые различными авторами, можно утверждать, что под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Элементы организационной структуры - это должностные позиции. Взаимодействие элементов определяется способами разделения труда и координации работ.

Изменение стратегии, как правило, требует изменения организационной структуры. Основные звенья организационной структуры формируются на базе стратегически значимых видов деятельности.

Существуют различные модели организационных структур, проверенные временем и опытом. Исторически первой возникла функциональная структура. На многих предприятиях она эффективно действует и в настоящее время. Дивизиональная структура основана на диверсификации деятельности компании и предусматривает относительную автономию отдельных звеньев от головного офиса. На сегодняшний день ее широко используют компании с большим набором видов деятельности. Помимо жестко упорядоченных структур, существуют более гибкие, способные быстро модифицироваться модели - простые и матричные, которые получили название органических структур. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки и свою собственную область применения, где она действует наиболее эффективно.

Отправной точкой структурно-функционального анализа является понятие функции каждой системной единицы по отношению к системе как целому. В данной работе понятие функция рассматривается как совокупность видов деятельности, наиболее часто выполняемых персоналом подразделения (организации).

Согласно теории структурно-функционального анализа, любая системная единица организации обязана быть функциональной, т.е. вносить свой вклад в деятельность по достижению организационных целей. Практическую реализацию данных правил, согласно методологии, предложенной консалтинговой группой "БИГ", рекомендуется осуществить с помощью матриц организационных проекций. По столбцам матрицы располагаются структурные звенья организации, по строкам - функции организации.

Глава 2. Исследование и оптимизация структурно-функциональной модели Службы организации перевозок ОАО "Авиакомпания "Татарстан"

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО "Авиакомпания "Татарстан" была создана в июле 1999 года, объединив в своем составе Казанское и Нижнекамское авиапредприятия, а также аэропорт "Бегишево".

На сегодняшний день авиакомпания располагает 25 воздушными судами, среди которых ИЛ-86, ТУ-154, ЯК-42, ТУ-134, АН-24, а также CL-604 и ЯК-40.

Основными видами деятельности согласно уставу авиакомпании являются:

выполнение авиаперевозок пассажиров, грузов, почты и багажа на внутренних и международных линиях;

выполнение различных видов авиационных работ в интересах предприятий, организаций и граждан;

техническое обслуживание и ремонт воздушных судов и другой авиационной техники, а также автомобильной и тракторной техники;

оказание услуг по подготовке, переподготовке авиационного персонала и иных специалистов;

продажа и бронирование авиационных билетов, и оформление перевозочной документации;

предоставление различным авиакомпаниям комплекса аэропортовых услуг и по наземному обслуживанию воздушных судов и пассажиров в объемах и формах, установленными действующими правилами, в том числе оптовая и розничная торговля продовольственными товарами (включая винно-водочные и табачные изделия) и непродовольственными товарами;

заправка воздушных судов различных авиакомпаний топливом и другими материалами, хранение и реализация горюче-смазочных материалов;

проведение аварийных и поисково-спасательных работ;

обеспечение авиационной безопасности воздушных перевозок от актов незаконного вмешательства;

обслуживание авиапассажиров на борту воздушных судов, в том числе предоставление им питания, розничная и оптовая торговля продовольственными (включая винно-водочные и табачные изделия) и непродовольственными товарами;

транспортная деятельность по перевозке пассажиров в аэропорты "Казань" и "Бегишево" из городов Республики Татарстан автомобильным транспортом;

организация питания пассажиров в ресторане, буфетах, барах, столовой, поставка питания на борт воздушных судов;

предоставление гостиничных услуг и услуг общежитий;

организация камеры хранения для пассажиров;

организация выездной торговли;

предоставление гражданам медицинских услуг;

закупка сельскохозяйственной продукции, продуктов питания у граждан и юридических лиц, и ее реализации, розничная и оптовая торговля;

предоставление гражданам и юридическим лицам услуг связи;

реализация тепловой и электрической энергии;

предоставление гражданам и юридическим лицам услуг автостоянки;

производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления;

транспортное обслуживание;

рекламная деятельность;

оказание услуг по хранению грузов, почты, по разгрузке и погрузке воздушных судов в аэропортах;

передача воздушных судов, другого движимого и недвижимого имущества в аренду;

метрологическое обеспечение: поверка средств измерения;

организация въездного и выездного туризма.

участие в урегулировании чрезвычайных ситуаций связанных с захватом и угоном воздушных судов и иными проявлениями терроризма на воздушном транспорте.

Являясь базовой авиакомпанией в международном аэропорту “Казань", авиакомпания “Татарстан” еженедельно в летний период выполняет до 70 регулярных и чартерных рейсов и считается одним из наиболее динамично развивающихся перевозчиков в Приволжском регионе Российской федерации. Наблюдается тенденция к непрерывному наращиванию объемов авиаперевозок: с 194,4 тыс. чел. в 2001 г. до 1053,9 тыс. чел. в 2007 г. или более чем в 5 раз увеличилось количество перевезенных пассажиров. В сравнении с 2006 г. рост объемов авиаперевозок компании составил 81%. Перевозки по международным воздушным линиям в общей сложности занимают 66% всего объема пассажирских перевозок компании. За три последних года количество перевезенных пассажиров на международных линиях выросло в 6 раз (114, 1 тыс. чел. в 2005 году, 695,9 тыс. чел. в 2007 году). Пассажирооборот на международных воздушных авиалиниях достиг 1952,5 млн. пкм. и по сравнению с 2006 г. рост пассажирооборота на международных воздушных авиалиниях составил 98,1%, что значительно выше, чем в среднем по гражданской авиации (за 10 мес. 2007 г. - 20,1%)

По данным Транспортно-клиринговой палаты ОАО “Авиакомпания “Татарстан” в рейтинге авиакомпаний гражданской авиации России в 2007 году заняла 11 место по объему перевезенных пассажиров по всем видам воздушных линий, переместившись с 12 места, которое занимала в 2006 году.

2.2 Организационная структура авиакомпании. Место и роль Службы организации перевозок в деятельности авиакомпании

С позиции системного подхода модель управления авиакомпанией выглядит следующим образом (см. Приложение 1):

Как и в любой бизнес-системе, на вход авиакомпании поступают ресурсы: материальные, финансовые, трудовые, информационные, на выходе создается продукция - авиатранспортные услуги (при перевозке пассажиров - пассажирокилометры, при перевозке грузов - тоннокилометры). Для создания авиатранспортной продукции авиакомпания должна располагать парком воздушных судов. Численность и номенклатура парка воздушных судов должна соответствовать реальному платежеспособному потребительскому спросу. Она зависит также от выбранной сферы деятельности - целевого рынка, географического направления и степени развитости сети воздушных линий авиакомпании и ряда других параметров. При этом деятельность любой авиакомпании будет эффективной только в том случае, если располагаемые провозные возможности парка воздушных судов могут быть задействованы с высоким коэффициентом использования предельной коммерческой загрузки самолетов (в пределах 0,6 - 0,7) и при достаточно высоком среднегодовом налете часов на среднесписочный самолет.

Решение данной задачи во многом зависит от организационной структуры авиакомпании и, прежде всего, от того, насколько эффективно будут задействованы три ее основные функциональные подсистемы: летной, технической и коммерческой эксплуатации (см. Приложение 2).

При этом подсистема летной эксплуатации должна располагать высокопрофессиональным летно-подъемным составом, обеспечивающим безопасность полетов; подсистема технической эксплуатации должна обеспечить исправность авиатехники и ее безаварийную эксплуатацию; подсистема коммерческой эксплуатации несет ответственность за высокое качество организации обслуживания пассажиров и грузоотправителей и коммерческую работу, направленную на привлечение потенциальной клиентуры и продажу перевозок.

Для более полного понимания места и роли СОП в деятельности авиакомпании рассмотрим организационную структуру ОАО "Авиакомпания "Татарстан" (см. Приложение 3). В данном случае под организационной структурой понимается "состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев, выполняющих определенные функции".

Тип данной организационной структуры позиционируется как линейно - функциональный. Как следует из представленной схемы, во главе авиакомпании стоит генеральный директор. Структура авиакомпании представлена различными отделами. При этом в состав подсистемы летной эксплуатации входят:

главный летный штурман;

1-й летный отряд (Казань);

2-й летный отряд (Нижнекамск);

служба бортпроводников;

шеф-пилот;

врач летного отряда

под общим руководством Директора летной службы.

Подсистема технической эксплуатации представлена следующими звеньями:

Авиатехнический комплекс, Казань (АТК)

Авиатехническая база, Нижнекамск (АТБ);

Отдел качества;

ОМТС

Транспортный участок;

РСУ;

Отдел охраны

под общим руководством заместителя генерального директора по ИАО, производству и качеству.

В качестве подсистемы, отвечающей за коммерческую эксплуатацию, выступает Служба организации перевозок (далее именуется - СОП).

Служба организации перевозок является структурным подразделением ОАО "Авиакомпания "Татарстан" и подчиняется коммерческому директору авиакомпании. СОП осуществляет организацию воздушных перевозок пассажиров, багажа, почты и грузов рейсами авиакомпании. Организационная структура СОП в настоящее время включает (см. Приложение 4):

группа расписания:

ведущий специалист по расписанию;

специалист по расписанию;

группа поддержки SITA DCS:

старший специалист SITA DCS;

группа контроля наземного обслуживания рейсов в ОАО "МАК":

Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ОАО "Международный аэропорт "Казань";

группа организации питания и сервиса на борту:

специалист по организации бортпитания и сервиса;

специалист по коммерческой деятельности;

группа управления перевозками:

ведущий специалист по организации внутренних перевозок;

старший специалист по организации внутренних перевозок;

специалист по организации внутренних перевозок;

специалист по организации международных перевозок;

специалист по организации грузовых перевозок;

группа продаж:

специалист по организации продажи авиаперевозок;

старший билетный кассир;

билетный кассир;

специалист по рекламной деятельности.

При этом Положение при описании структуры не содержит упоминания должности специалиста по рекламной деятельности, хотя в схеме организационной структуры данная должность присутствует. Кроме того, фактически отсутствуют должности старшего специалиста по организации внутренних перевозок и специалиста по организации международных авиаперевозок.

Рассмотрим положение каждой должности СОП на предмет ее положения в организационной иерархии:

Группа расписания:

ведущий специалист по расписанию - подчиняется непосредственно начальнику СОП; кроме того, фактически напрямую подчиняется еще одному руководителю - заместителю коммерческого директора СОП;

специалист по расписанию - подчиняется непосредственно начальнику СОП. Следует отметить, что существует противоречие в понимании сотрудником, а также персоналом СОП места данной должности в структуре авиакомпании. Широко распространено мнение, что должность специалиста по расписанию входит в структуру Производственно-диспетчерской службы авиакомпании. Таким образом, данный специалист непосредственно подчиняется начальнику СОП и в то же время начальнику Производственно-диспетчерской службы.

Группа поддержки SITA DCS:

старший специалист SITA DCS - подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа контроля наземного обслуживания рейсов в ОАО "МАК":

Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ОАО "Международный аэропорт "Казань" - подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа организации питания и сервиса на борту:

специалист по организации бортпитания и сервиса - подчиняется непосредственно начальнику СОП;

специалист по коммерческой деятельности - подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа управления перевозками:

ведущий специалист по организации внутренних перевозок - подчиняется непосредственно начальнику СОП, выполняет его функции во время отсутствия;

специалист по организации внутренних перевозок - исходя из декларируемой организационной структуры СОП, непосредственно подчиняется ведущему специалисту, однако на деле данная взаимосвязь отсутствует, подчиняется напрямую начальнику СОП;

специалист по организации грузовых перевозок - подчиняется непосредственно начальнику СОП.

Группа продаж:

специалист по организации продажи авиаперевозок - подчиняется непосредственно начальнику СОП;

старший билетный кассир - исходя из декларируемой организационной структуры СОП, непосредственно подчиняется специалисту по организации продажи авиаперевозок, фактически - напрямую начальнику СОП;

билетный кассир - подчиняется непосредственно начальнику СОП и старшему билетному кассиру.

Специалист по рекламной деятельности - подчиняется непосредственно начальнику СОП.

В данном случае следует отметить высокую централизацию власти руководителя, фактически организационная структура СОП имеет только один уровень управления - все сотрудники подчиняются напрямую начальнику СОП. Исключение составляет билетный кассир, непосредственно подчиняющийся старшему билетному кассиру.

2.3 Анализ содержания деятельности персонала СОП ОАО "Авиакомпания "Татарстан"

Проведение анализа содержания деятельности персонала СОП в контексте данного исследования имеет своей целью выявление фактических функций, выполняемых персоналом СОП в процессе своей профессиональной деятельности.

Под функцией в данном исследовании понимается совокупность видов деятельности, наиболее часто выполняемых сотрудником СОП в процессе своей профессиональной деятельности. Используемый метод для анализа содержания деятельности - метод структурированного собеседования.

При обработке собранной в результате анализа информации были определены состав и наименование функций, фактически выполняемых персоналом СОП, взаимодействия, возникающие между СОП и другими подразделениями в процессе выполнения персоналом СОП данных функций.

На собственно аналитическом этапе была сформулированы функции персонала СОП, проведена их классификация и декомпозиция, проведен анализ функциональных взаимосвязей персонала СОП.

Кроме того, был проведен сопоставительный анализ фактически выполняемых специалистами функций с теми, выполнение которых предусматривается нормативными документами - должностными инструкциями СОП по следующим основным позициям:

A. функция выполняется специалистом, ее выполнение регламентируется нормативными документами;

B. функция выполняется специалистом, но ее выполнение не предусмотрено нормативными документами.

C. функция специалистом фактически не выполняется, но ее выполнение предусмотрено нормативными документами.

(Детализированный перечень функций, выполняемых персоналом СОП представлен в Приложении 7).

Начальник СОП

Наименование выполняемой функции:

Основная цель - обеспечение бесперебойной деятельности СОП в сфере организации авиаперевозок пассажиров, багажа и грузов.

Организация разработки и утверждения расписания движения регулярных рейсов авиакомпании на весенне-летний, осенне-зимний период
Организация и контроль оперативного изменения расписания движения ВС
Организация и контроль внедрения автоматизированной системы регистрации SITA DCS в аэропортах оперирования
Организация и контроль бронирования, продажи и оформления авиаперевозок и услуг авиакомпании, правильности применения тарифов и сборов
Организация своевременного и качественного проведения расследований по жалобам и претензиям пассажиров, грузоотправителей и грузополучателей
Оперативный контроль пассажирской загрузки
Контроль своевременной организации бортового питания на борту ВС
Контроль организации торговли и предоставления сопутствующих услуг на борту воздушных судов авиакомпании
Организация и контроль проведения персоналом СОП мероприятий согласно требованиям ФАП-82
Контроль своевременного заказа сопроводительной документации, бланков строгой отчетности, правильности их применения и оформления персоналом СОП
Организация учета проданных авиаперевозок
Участие в разработке тарифной политики авиакомпании
Контроль своевременной организации воздушных перевозок грузов регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании
Контроль организации рекламной деятельности авиакомпании

Ведущий специалист по расписанию

Основная цель - Организация и внедрение элементов менеджмента качества в деятельность СОП.

Проведение оперативной работы по контролю регулярности полетов	B
Разработка и внедрение нормативной документации, элементов системы менеджмента качества в деятельность СОП.	B
Организация разработки и утверждения расписания движения регулярных рейсов авиакомпании на весенне-летний, осенне-зимний период	С
Организация оперативного изменения расписания движения ВС	С
Участие в маркетинговых мероприятиях по разработке новых маршрутов	С

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

№п/п	Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
1.	Авиатехнический комплекс	По вопросам внедрения элементов менеджмента качества в деятельность СОП
2.	Летный отряд
3.	Производственно-диспетчерская служба (ПДС)

Специалист по расписанию

Основная цель - планирование и оперативное изменение расписания движения воздушных судов авиакомпании.

Разработка и утверждение расписания движения регулярных рейсов авиакомпании на весенне-летний, осенне-зимний период	А
Оперативное изменение расписания движения ВС	А
Участие в маркетинговых мероприятиях по разработке новых маршрутов	С

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
ПДС	по вопросу предоставления графика оборота самолетов по регулярным и чартерным рейсам
Летный отряд	по вопросам получения штурманских расчетов, информирования об изменениях в расписании и предоставления графика оборота самолетов по регулярным и чартерным рейсам
АТБ	по вопросу наличия воздушных судов под рейсы, информирования об изменениях в расписании и предоставления графика оборота самолетов по регулярным и чартерным рейсам
Служба бортпроводников	по вопросу информирования об изменениях в расписании и предоставления графика оборота самолетов по регулярным и чартерным рейсам
Производственно-диспетчерский отдел АТК
Отдел взаиморасчетов (ОВР)
Коммерческий отдел Нижнекамского филиала авиакомпании

Старший специалист SITA DCS

Основная цель - внедрение автоматизированной системы регистрации SITA DCS в аэропортах оперирования.

Организация внедрения системы регистрации SITA DCS в аэропортах оперирования авиакомпании	А
Контроль хода регистрации через систему регистрации SITA DCS.	А
Ведение и обновление базы данных программы SITA DCS	А
Обновление и отправка весовых и центровочных данных в аэропорты оперирования авиакомпании	В
Оперативный контроль пассажирской загрузки	В

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
Отдел информационных технологий	по вопросам технической поддержки системы
Отдел продаж и управления коммерческой загрузкой	по вопросам организации взаимодействия между системой бронирования Gabriel и SITA DCS
Договорной отдел	по вопросам заключения договоров в части касающейся системы SITA DCS
Технический отдел АТБ	по вопросам предоставления компановок и весовых и центровочных данных ВС
Специалист по расписанию СОП	по вопросам предоставления графика оборота самолетов по регулярным и чартерным рейсам
Специалист по организации продажи пассажирских перевозок	по вопросам пассажирской загрузки на рейсы авиакомпании
Специалист по организации грузовых перевозок	по вопросам оформления отправки грузов в системе

Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ОАО "Международный аэропорт "Казань".

Основная цель - контроль и координация работы служб и подразделений ОАО "МАК", обеспечивающих обслуживание авиакомпании.

Организация и контроль своевременного выполнения технологических операций по обслуживанию рейсов авиакомпании в ОАО "МАК"	А
Координация взаимодействия персонала авиакомпании, служб ОАО "МАК", других предприятий в целях качественного обслуживания авиакомпании,	А
Контроль соблюдения технологии и качества обслуживания авиакомпании в ОАО "МАК"	А
Контроль и координация работы ОАО "МАК" при обслуживании литерных и подконтрольных рейсов авиакомпании, VIP-пассажиров и официальных делегаций	А
Контроль регистрации пассажиров и багажа на рейсы авиакомпании	А
Контроль посадки пассажиров и загрузки багажа на рейсы авиакомпании	А
Контроль своевременного информирования пассажиров	А
Контроль прибытия рейсов авиакомпании в аэропорт "Казань"	А
Контроль своевременной подачи спецтехники	А
Организация и контроль проведения мероприятий для пассажиров при задержках и отменах рейсов авиакомпании	А
Оказание содействия оперативному розыску багажа	А
Организация своевременной отправки служебной корреспонденции	А

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
ПДС	по вопросам отправления/прибытия рейсов, планируемых задержек рейсов
Специалист по организации грузовых перевозок СОП	по вопросам оперативного розыска багажа
Ведущий специалист по организации внутренних перевозок	по вопросу отправки бланков строгой отчетности, сопроводительной документации.
Специалист по организации продажи пассажирских авиаперевозок	по вопросам наличия VIP пассажиров, транзитных пассажиров на рейсе
Специалист по организации бортпитания и сервиса	по вопросам необходимости дополнительного заказа бортового питания

Специалист по организации бортпитания и сервиса.

Основная цель - организация бортового питания на борту ВС.

Организация бортового питания на борту ВС	А
Разработка программ сервисного обслуживания пассажиров на борту воздушных судов и в аэропортах	С

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
ПДС	по вопросу предоставления пассажирской загрузки чартерных рейсов, времени вылета и размена бортов
АТБ	по вопросу экипировки ВС бытовым оборудованием
Летный отряд	по вопросам количества экипажа на рейс
Служба бортпроводников	по вопросам специфики рейсов и проведения тех. учебы
Специалист по организации продажи пассажирских авиаперевозок	по вопросам пассажирской загрузки на рейсы
Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов авиакомпании в ОАО "МАК"	по вопросам необходимости дополнительного заказа бортового питания

Специалист по коммерческой деятельности

Основная цель - организация и обеспечение торговли и предоставления сопутствующих услуг на борту воздушных судов авиакомпании.

Обеспечение наличия товаров на складе, в том числе сувенирной продукции	А
Организация и обеспечение своевременного отпуска товаров и инвентаря на борт ВС	А
Организация и ведение учета по отпущенным товарам	А
Организация маркетинговых мероприятий по разработке и совершенствованию системы услуг, предоставляемых пассажирам на борту воздушного судна	С

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
Служба бортпроводников	по вопросам оформления и отпуска товаров на борт воздушного судна
Материальный отдел	по вопросу своевременного предоставления отчетов

Ведущий специалист по организации внутренних перевозок

Основная цель - организация и обеспечение воздушных перевозок пассажиров регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании по внутренним воздушным линиям.

Оперативный контроль пассажирской загрузки	А
Контроль выполнения персоналом авиакомпании, службами аэропортов оперирования авиакомпании требований ФАП-82	А
Разработка и заказ сопроводительной документации, бланков строгой отчетности, обеспечение ими заинтересованные службы авиакомпании, аэропорты оперирования, агентов по продаже авиаперевозок	А
Ведение учета проданных авиаперевозок	А
Организация групповой перевозки пассажиров	В
Участие в работе претензионной комиссии	А
Организация оформления авиабилетов для чартерной авиаперевозки	В
Внесение предложений по разработке и внедрении тарифной политики авиакомпании	С
Организация и проведение маркетинговых мероприятий по совершенствованию процессов организации и обслуживания воздушных перевозок пассажиров, багажа и грузов, увеличению коммерческой загрузки рейсов	С

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
Специалист по организации грузовых авиаперевозок СОП	по вопросу доставки сопроводительной документации, бланков строгой отчетности заинтересованным службам авиакомпании, аэропортов, агентам по продаже авиаперевозок
Специалист по расписанию СОП	по вопросам изменения расписания рейсов
Старший билетный кассир СОП	по вопросу оформления авиабилетов на групповую авиаперевозку, чартерную авиаперевозку пассажиров
Билетный кассир СОП	по вопросу оформления авиабилетов на групповую авиаперевозку, чартерную авиаперевозку пассажиров
Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов ОАО "Авиакомпания "Татарстан" СОП	по вопросам соблюдения ФАП-82, руководств и технологий наземного обслуживания пассажиров, багажа, грузов и рейсов авиакомпании; отправки групп пассажиров
Договорной отдел	по вопросам наличия договоров с организациями в целях соблюдения ФАП-82
Юрист	по правовым вопросам
Отдел продаж и управления коммерческой загрузкой	по вопросам оперативного изменения пассажирской загрузки
Отдел взаиморасчетов	по вопросам оплаты за групповую авиаперевозку пассажиров, заказа сопроводительной документации, бланков строгой отчетности
Бухгалтерия	по вопросам подготовки счетов клиентам
ПДС	по вопросу предоставления заявок и списков пассажиров на чартерные рейсы, по вопросам регулярности отправлений и согласования действий в сбойных ситуациях;

Специалист по организации внутренних перевозок.

Основная цель - организация и обеспечение воздушных перевозок пассажиров регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании по внутренним воздушным линиям.

Оперативный контроль пассажирской загрузки	С
Контроль выполнения персоналом авиакомпании, службами аэропортов оперирования авиакомпании требований ФАП-82	А
Разработка и заказ сопроводительной документации, бланков строгой отчетности, обеспечение ими заинтересованные службы авиакомпании, аэропорты оперирования, агентов по продаже авиаперевозок	С
Ведение учета проданных авиаперевозок	А
Участие в работе претензионной комиссии	С
Ведение деловой переписки с агентами авиакомпании по продаже авиаперевозок, аэропортами, государственными учреждениями и т.д.	В
Подготовка и размещение информации на сайте авиакомпании	В
Внесение предложений по разработке и внедрении тарифной политики авиакомпании	С
Организация и проведение маркетинговых мероприятий по совершенствованию процессов организации и обслуживания воздушных перевозок пассажиров, багажа и грузов, увеличению коммерческой загрузки рейсов	С
Обновление и отправка весовых и центровочных данных в аэропорты оперирования авиакомпании	В

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
Специалист по расписанию СОП	по вопросам изменения расписания рейсов
Специалист по контролю наземного обслуживания рейсов ОАО "Авиакомпания "Татарстан" СОП	по вопросам соблюдения ФАП-82, руководств и технологий наземного обслуживания пассажиров, багажа, грузов и рейсов авиакомпании; отправки групп пассажиров
Договорной отдел	по вопросам наличия договоров с организациями в целях соблюдения ФАП-82
Юрист	по правовым вопросам
Технический отдел АТБ	по вопросам предоставления весовых и центровочных данных ВС

Специалист по организации грузовых перевозок.

Основная цель - организация и обеспечение воздушных перевозок грузов регулярными и нерегулярными рейсами авиакомпании.

Организация воздушной перевозки и перевалки грузов	А
Проведение оперативного розыска багажа пассажиров	В
Составление табеля рабочего времени работников СОП	В
Ведение учета грузовых авиаперевозок	А
Заказ сопроводительной документации и бланков строгой отчетности на груз	А
Участие в работе претензионной комиссии по вопросам, касающимся грузовых перевозок	А
Организация и проведение маркетинговых мероприятий по совершенствованию процессов организации и обслуживания воздушных перевозок грузов	С

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
Специалист по расписанию СОП	по вопросам изменения расписания рейсов
Отдел взаиморасчетов	по вопросам оплаты за грузовую перевозку агентами
Договорной отдел	по вопросам наличия договоров и иных нормативно-правовых документов на осуществление воздушной перевозки грузов
Бухгалтерия	по вопросам подготовки счетов клиентам
Ст. билетный кассир, билетный кассир	по вопросам оформления грузовой документации и правильности применения тарифа
Специалист по организации продажи авиаперевозок	по вопросам пассажирской загрузки на рейсы
Ведущий специалист по организации внутренних перевозок	по вопросу наличия грузовых авианакладных

Специалист по организации продажи авиаперевозок.

Основная цель - организация продажи воздушных перевозок пассажиров на рейсы авиакомпании.

Размещение ресурса мест авиакомпании в системе бронирования Gabriel	А
Оперативный контроль пассажирской загрузки	А
Контроль продажи блоков мест авиакомпаний-партнеров по договору код-шеринга	В
Организация установки пультов ГРС и контроль их работы	В
Консультирование агентов по продаже авиаперевозок и кассиров	В
Мониторинг тарифной политики авиакомпании	А
Участие в работе претензионной комиссии по вопросам, касающимся продажи авиаперевозок	А
Ведение учета проданных авиаперевозок	А
Организация и проведение маркетинговых мероприятий в целях совершенствования процессов организации и обеспечения бронирования и продаж авиаперевозок пассажиров, увеличения коммерческой загрузки рейсов и привлечения клиентов	С

Взаимодействует со следующими подразделениями авиакомпании:

Наименование подразделения	Содержание взаимодействия
Специалист по расписанию СОП	по вопросам изменения расписания рейсов
Отдел взаиморасчетов	по вопросам оплаты за эксплуатацию пультов ГРС
Ст. билетный кассир СОП, билетный кассир СОП	по вопросам применения тарифов
Договорной отдел	по вопросам претензионной работы с пассажирами
Отдел продаж и управления коммерческой загрузкой	по вопросам оперативного контроля пассажирской загрузки, размещения ресурса мест.

Старший билетный кассир.

Основная цель - организация и контроль работы кассиров, выполняющих операции по бронированию, продаже и оформлению пассажирских перевозок в кассах авиакомпании.

Контроль правильности применения кассирами тарифов и сборов, правильности оформления авиаперевозок.	А
Контроль бланков строгой отчетности, используемых кассирами.

Подобные документы

• Разработка предложений по совершенствованию организации деятельности персонала службы организации перевозок на основе оптимизации структуры выполняемых функций

  Сущность и методы управления персоналом. Понятие и принципы построения организационных структур. Оценка эффективности существующей организационной структуры службы организации перевозок авиакомпании. Экономический анализ деятельности авиакомпании.
  
  дипломная работа [319,7 K], добавлен 27.03.2011
  

• Курс по подготовке специалистов менеджмента

  Описание деятельности службы персонала и менеджера по персоналу в России и за рубежом. Характеристика службы персонала (отдела кадров) конкретной организации. Функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.
  
  методичка [52,9 K], добавлен 24.11.2010
  

• Управление эффективностью деятельности персонала

  Единство функционального и стоимостного подходов при анализе и повышении эффективности управления персоналом. Принципы функционально-стоимостного анализа. Сбор, изучение и систематизация информации для анализа деятельности управленческого персонала.
  
  курсовая работа [28,4 K], добавлен 05.03.2011
  

• Расчет степени управленческой нагрузки начальника отдела персонала ООО "Русская трапеза"

  Изучение организационной структуры предприятия, определение целей и задач отдела персонала. Анализ документооборота и взаимодействие этого отдела с остальными подразделениями организации. Оценка рекомендуемого диапазона управления руководителя отдела.
  
  курсовая работа [66,9 K], добавлен 02.11.2011
  

• Оптимизация численности персонала

  Теоретические основы планирования численности работников предприятия в современных условиях хозяйствования. История образования, виды деятельности, организационная структура организации. Анализ и оценка количественного и качественного состава персонала.
  
  практическая работа [201,2 K], добавлен 25.05.2019
  

• Стратегия персонала и организационная культура

  Адаптация персонала к новому месту работы. Стратегия персонала и организационная культура в организации. Исследование компании ООО "Комфорт", выявление стратегий персонала и организационной культуры. Проблема адаптации персонала в организации.
  
  курсовая работа [99,3 K], добавлен 18.01.2009
  

• Стимулирование персонала в современной организации

  Мотивация и стимулирование персонала в организации. Основы построения системы стимулирования. Обзор основных теорий мотивации. Основные подходы к мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Методология систем мотивации персонала.
  
  дипломная работа [112,8 K], добавлен 26.06.2003
  

• Движение персонала в организации

  Обоснование планирования кадровых перестановок внутри организации. Оценка эффективности существующей в организации модели перемещения персонала ОАО "Секрет". Разработка рекомендаций по развитию рационального управления движением персонала в организации.
  
  курсовая работа [124,4 K], добавлен 05.12.2012
  

• Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала организации как фактор повышения доходности современной организации

  Необходимость отбора и подбора персонала в организации. Характеристика деятельности Департамента архитектуры и градостроительства города Ростова-на-Дону. Оценка эффективности деятельности организации по улучшению системы отбора и подбора персонала.
  
  дипломная работа [245,2 K], добавлен 11.07.2015
  

• Управление карьерой персонала в организации

  Содержательные аспекты карьеры персонала в организации, ее основные модели, виды и этапы, подходы к управлению. Анализ хозяйственной деятельности ГУП "Таттехмедфарм". Разработка мероприятий и направлений совершенствования управления карьерой персонала.
  
  дипломная работа [820,9 K], добавлен 13.05.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам