2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Новэм»

Мебельная фабрика «Новэм» занимается производством корпусной и мягкой мебели с 2001 года. С самого начала руководство компании ориентировалось на производство качественной, но недорогой мебели.

Предприятие было образованно в феврале 2001 года двумя учредителями.

«Новэм» имеет производственный цех, находящийся в металлургическом районе города. Компания имеет три торговых точки находящихся в Металлургическом, Курчатовском и Центральном районе г. Челябинска. Офисные помещения находятся по тому же адресу что и производственный цех.

Организационно правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Фирмы, образованные на основе общества с ограниченной ответственностью, -- это производственные и иные коммерческие организации, созданные по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. Такие общества являются юридическими лицами.

Участники общества с ограниченной ответственностью несут материальную ответственность в пределах их вкладов.

Каждое общество имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и предмет его деятельности.

Общества могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцами и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде. Общество может состоять из двух и более участников. В их числе могут быть предприятия, учреждения, организации, государственные органы, а также граждане.

Общество может создавать филиалы, действующие в качестве его обособленных подразделений, и открывать представительства на территории России. При этом филиалы и представительства не пользуются статусом юридического лица. В то же время общество может иметь дочерние и зависимые от него хозяйственные структуры с правами юридического лица.

Общество с ограниченной ответственностью «Новэм» представляет собой самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица. ООО «Новэм» осуществляет закупку, перемещение, хранение и реализацию товаров, оказание услуг, а также другие виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законом и предусмотренные его уставом.

Для осуществления основной функции ООО «Новэм» выполняет множество дополнительных функций, таких как:

- заключение договоров на поставку товаров;

- организация продвижения товаров от производителей в места потребления;

- изучение спроса покупателей;

- обеспечение хранения товаров;

- формирование торгового ассортимента.

За последнее время мебельное производство приобрело новое качество - гибкость, то есть способность оперативно разрабатывать и производить новую мебель, обеспечивать возможность производства мебели с минимальными издержками, часто менять и дополнять ассортимент, а также соблюдать короткие сроки исполнения заказов.

Сегодня на мебельном рынке свободных ниш нет, и не предвидится, надо теснить своих конкурентов. Для этого компания использует два принципа:

- мебель должна быть лучше, чем у конкурентов, при той же цене;

- мебель должна быть дешевле, чем у конкурентов притом же качестве.

Для соблюдения этих принципов компания старается внедрять и использовать последние достижения мебельной промышленности. Также немало внимания уделяется квалификации специалистов.

При разработке новых моделей мебели менеджеры предприятия руководствуются следующими основными компонентами понятия «качество мебели». Это комфорт, функциональность, эргономичность, и эстетическая составляющая или дизайн.

Модельно-товарное качество мебели и мебельных гарнитуров позиционируется как соответствие мебели условиям среды ее использования в том, или ином помещении, соответствие мебели установкам потребителя (экологическим, вкусовым, функциональным и др.), позиционирование мебели в имеющем на рынке ассортименте мебели (новинка, индивидуальность, фирменная узнаваемость).

В сотрудничестве с ведущими западноевропейскими производителями компания выпускает и продает мягкую и корпусную мебель европейского качества, но адаптированную для российского рынка.

Механизмы, ткани, комплектующие поступают на фабрику от ведущих производителей из континентальной Европы, Скандинавии, Ирландии, Британии, США и Израиля.

Предприятие реализует продукцию следующего ассортимента: детская мебель, столы, диваны и кресла, спальни, шкафы, матрасы, стенки, прихожие, кухни.

Основными моментами, определяющими успех мебельного производства ООО «Новэм», являются:

1. Увеличение роли, места и значения дизайна мебели;

2. Внедрение современных технологий и материалов;

3. Маркетинг и умение продавать;

4. Реклама своей мебели.

Дерево целей предприятия представлено на рисунке 2

78

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Дерево целей

Рассмотрим миссию компании. Миссия -- определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

Миссия показывает - насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества.

Итак, миссия ООО «Новэм» - стать ведущим поставщиком корпусной и мягкой мебели в г. Челябинске и Челябинской области, соблюдая следующие принципы:

- место работы, где уважают сотрудников;

- культурное разнообразие;

- высшие стандарты работы, удовлетворение клиентов;

- вклад в местное сообщество;

- прибыльность.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Новэм»

Финансовое состояние организации оценивается показателями, характеризующими наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Эти показатели отражают результаты экономической деятельности организации, определяют его конкурентоспособность, деловой потенциал, позволяют просчитать степень гарантий экономических интересов предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям.

Рассмотрим данные бухгалтерского баланса предприятия (таблица 1).

Таблица 1. Сводные данные бухгалтерского баланса ООО «Новэм» 2009-2011 гг.

Из таблицы 1 видно, что валюта баланса увеличилась за период 2009-2011 года на 8702 тыс. руб. или на 113,3 %. (рис. 3).

Рис. 3. Динамика валюты баланса ООО «Новэм» 2009-2011 гг.

Увеличение активов предприятия произошло за счет основных средств предприятия на 1311 тыс. руб. или на 105,9 % (в 2011 году было закуплено дорогостоящее оборудование стоимостью 900 тыс. руб.) и за счет увеличения количества запасов на 7625 тыс. руб. В 2011 году было закуплено дорогостоящее оборудование стоимостью 900 тыс. руб.

Пассивы предприятия увеличились за счет роста нераспределенной прибыли на 5757 тыс. руб. или на 186,3% и за счет роста краткосрочных займов и кредитов на 2372 тыс. руб. или на 509%. Так же произошло увеличение кредиторской задолженности на 573 тыс. руб. или на 14,6%. Рост краткосрочных обязательств может негативно повлиять на деятельность предприятия.

Рассмотрим данные о прибылях и убытка ООО «Новэм» 2009-2011 гг. (таблица 2).

Таблица 2. Сводные отчет о прибылях и убытках ООО «Новэм» 2009-2011 гг.

Как видно из таблицы 2, выручка предприятия увеличилась на 14061 тыс. руб. или на 73,9 %. (рис.4). Рост выручки произошел в результате роста объемов продаж и роста цен на материалы

Рис. 4. Динамика выручки ООО «Новэм» 2009-2011 гг.

В результате роста объема продаж себестоимость продукции увеличилась на 11154 тыс. руб. или на 69,8 %. В итоге валовая прибыль увеличилась на 2907 тыс. руб. или на 95,4%. В результате чистая прибыль компании в 2011 году составила 2062 тыс. руб., что на 173,8% больше, чем в 2009 году. (рис.5).

Рис. 5 Динамика чистой прибыли ООО «Новэм» 2009-2011 гг.

Проведем оценку платежеспособности предприятия (таблица 3).

Таблица 3. Оценка платежеспособности ООО «Новэм»

Считается, что нормальным значение коэффициента абсолютной ликвидности должно быть не менее 0,2, в 2009 году он находится больше нормы, т. е каждый день потенциально могли быть оплачены 41 % срочных обязательств, в период 2010-2011 года данный коэффициент находится меньше нормы, то есть предприятие не может погасить срочные обязательства. Коэффициент быстрой ликвидности отражает способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции. Из таблицы 3 мы видим, что коэффициент в анализируемый период снизился на 43%. Коэффициент текущей ликвидности отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Нормальным считается значение коэффициента от 1,5 до 2,5, в зависимости от отрасли. В 2011 данный коэффициент находился выше нормы, значит, компания способна своевременно погашать текущие обязательства. Коэффициент «критической» оценки характеризует долю краткосрочной задолженности, которая может быть погашена за счет высоколиквидных активов и дебиторской задолженности, то есть в 2011 году доля составляла 121%.

Проведем анализ доходности и рентабельности предприятия (таблица 4).

Таблица 4. Анализ доходности и рентабельности предприятия ООО «Новэм» 2009-2011 гг.

В 2011 году капитал предприятия оборачивался 2,42 раза, что на 0,35 оборота меньше чем в 2009 году. Самоокупаемость продукции возросла на 16% и составила 136 %. Рентабельность издержек возросла на 19% и составила 25%, рентабельность оборота возросла на 13% и составила 19. Общая рентабельность возросла на 13% и составила 18%, норма прибыли возросла на 10% и составила 14%. Рентабельность собственного капитала снизилась на 85% и составила 167%, это говорит о том, что собственный капитал фирмы используется не достаточно эффективно. Рентабельность активов снизилась на 669% и составила 286%, активы предприятия используются менее эффективно, чем в 2009 году. Рентабельность ресурсов снизилась на 19,36 единицы, что свидетельствует о снижении доли затрат в чистой прибыли организации. Рентабельность продукции увеличилась на 15%, что говорит о повышении прибыльности товара.

2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия ООО «Новэм»

Проведем оценку предприятия с помощью SWOT-анализа.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Для начала проведем анализ влияния внешних факторов на предприятие (таблица 5)

Таблица 5. Определение рыночных возможностей и угроз

Далее проведем анализ внутренних факторов (таблица 6)

Таблица 6. Определение сильных и слабых сторон

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. (таблица 7)

Таблица 7. SWOT-анализ

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами, приходим к выводу, что при данных условиях для предприятия будет выгодно представить продукцию, рассчитанную для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за качество продукции. Необходимо разработать систему мотивации труда для персонала, для более эффективной работы сотрудников. Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть не надежные каналы поставки сырья работы, для устранения этого недостатка необходимо подыскать нового более надежного поставщика материалов для производства. Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами будет являться большое количество конкурентов, товаров заменителей. Опираясь на сильные стороны можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами, разработать систему скидок. Для налаживания гарантированного сбыта необходимо ввести систему поощрения постоянных клиентов фирмы.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

На сегодняшний день в компании трудится 44 человека.

Главным на предприятие является генеральный директор.

Всего на предприятие есть 9 отделов, при этом 4 отдела производственных, 2 - финансовых, 2 - коммерческих и 1 отдел занимаются персоналом предприятия. Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы (рис.6).

78

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Организационная структура ООО «Новэм»

Структура предприятия ООО «Новэм» является функциональной.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки фирмы -- это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей. Если размер всей фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Рассмотрим основные функции персонала предприятия.

Функция -- это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих часть управляющей системы. В управлении различают профессионально-отраслевые и структурно-пространственные объектные функции.

К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления, относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и др.

Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он назначается владельцем предприятия - частным лицом. В нашем случае владелец предприятия назначил директором себя.

Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Генеральный директор осуществляет стратегическое управление. Стратегическое управление -- функция управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Генеральный директор контролирует работу директоров, участвует в деловых переговорах с поставщиками и компаньонами по бизнесу. Так же генеральный директор принимает участия в работе с персоналом.

Генеральный директор часть своих полномочий передает заместителям (руководителям структурных подразделений предприятия).

Коммерческий директор осуществляет управление отделами продаж, отделом маркетинга, отделом материально-технического снабжения.

Отделы продаж осуществляют поиск клиентов, реализацию, обслуживание клиентов, заключение сделок, проводит исследования рынков сбыта, конкурентов организации. Так же отдел планирует, осуществляет и контролирует проводимые предприятием маркетинговые мероприятия.

Отдел материально-технического снабжения осуществляет поиск и подбор поставщиков, заключает договора, организует поставку материалов, исследует рынок.

Директора по персоналу управляет отделом кадров.

На отдел кадров возлагаются осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников.

Финансовый директор осуществляет управление бухгалтерией и экономическим отделом.

Бухгалтерия и экономический отдел осуществляют учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Директор по производству управляет следующими отделами: отдел разработки дизайна, отдел контроля качества, отдел хранения и транспортировки и производственными цехами. Данные отделы занимаются непосредственным производством хранением и, разработкой дизайна и транспортировкой сырья и готовой мебели.

На сегодняшний день руководство предприятия использует методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно-распорядительные методы управления

В управление руководство использует такие инструменты как приказ, распоряжение, инструктаж, в них указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

На предприятие устанавливаются конкретные правил, обязательные для выполнения и определяющие содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Управление предприятием осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Так же предприятие использует экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. На предприятие используется система материального стимулирования работников (по результатам работы сотрудников, выплачивается премия).

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплата труда менеджера связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

На сегодняшний день для стимулирования работников и повышения эффективности труда руководитель компании использует систему мотивации.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействия на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Руководство использует экономические методы стимулирования работников.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы.

Итак, руководство использует материальное (денежное) вознаграждение для поощрения и стимулирования труда. Ежемесячно главный экономист предприятия составляет план продаж (сумму выручки от реализации). Если выручки предприятия за прошедший месяц ниже установленного плана или ровна ему, то работники получают заработную плату в размере установленного оклада согласно штатному расписанию. Если же размер выручки превышает установленный план, то все работники предприятия получают дополнительную премию в размере 10% от установленного оклада.

Можно выделить следующие методы управления персоналом применяемые на предприятие:

- экономические методы: хозяйственный расчет, материальное стимулирование, минимальный размер оплаты труда. Величина минимального размера тарифной ставки, материальные льготы, гарантии и привилегии;

- административно-правовые методы, с помощью которых осуществляется организационное воздействие, распорядительное воздействие, дисциплинарное воздействие и дисциплинарная ответственность, административный штраф, уголовная ответственность;

- социально-психологические методы, направленные на социальное планирование, социальные исследования, психологическое планирование;

- организационные методы, заключающиеся в проектировании рабочих мест и др.

Рассчитаем коэффициент занятости персонала в аппарате управления. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризует долю работников аппарата управления в общей численности сотрудников организации рассчитывается по формуле:

Кз = АУП / ППП

где АУП - количество персонала аппарата управления;

ППП - общее количество персонала предприятия

Коэффициент занятости работников в аппарате управления

Кз = 5/44 = 0,113

Норма коэффициента занятости 0,1<Кз<0,5, таким образом, численность управляющего персонала в норме.

Рассмотрим норму управляемости для управляющего персонала.

Норма управляемости -- количество работников, приходящихся на одного руководителя.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

- при значительном объеме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников -- 5-7 человек;

- в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами -- 10-12 человек;

- для стандартизованных типовых работ (управление рабочими) -- 15-17 человек.

В подчинении генерального директора находится 4 человека: коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству, директор по персоналу. Управляющий, то есть норма управляемости для генерального директора ниже нормы.

У финансового директора в подчинение находится 5 человек: 3 бухгалтера и 2 экономиста. Норма управляемости не превышена.

У директора по персоналу норма управляемости ниже нормы, так как у него в подчинении находится 3 менеджера по кадрам.

У коммерческого директора в подчинении 7 человек: 3 менеджера по снабжению, 4 менеджера по продажам. Такое количество человек является нормой, так как норма управляемости составляет 5-7 человек.

В подчинении директора по производству находится 14 человек: 4 грузчика, 4 водителя, 2 менеджера по контролю качества, 3 дизайнера, начальник цеха. Это является номой.

В подчинении начальника цеха находится 16 человек, это является номой.

Существующая организационная структура позволяет достигнуть основной цели предприятия (получение прибыли), но не в полной мере соответствует дереву целей (см. рисунок 2). Так, например, в структуре отсутствует специалист (отдел) занятый проведением маркетинговых мероприятий. Повышением квалификации персонала занят отдел кадров. Повышением качества занят отдел контроля качества. За увеличение ассортимента отвечает директор по производству. За снижение издержек отвечает отдел материально-технического снабжения и начальник цеха.

На предприятие не происходит дублирования функций, так как функции очень четко разграничены и закреплены в должностных инструкциях.

Таким образом, проведя исследования предприятия ООО «Новэм» было выявлено, что для успешной и плодотворной работы ему необходимо представить продукцию, рассчитанную для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за качество продукции.

Так же в результате анализа было выявлено, что предприятие обладает функциональной структурой управления. В настоящее время действующая структура позволяет предприятию оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития.

Проанализировав финансовое состояние предприятия, приходим к выводу, что ООО «Новэм» нуждается в мероприятиях по повышению экономической эффективности системы управления предприятием.

3. Совершенствование системы управления персоналом предприятия ООО «Новэм»