Анализ системы найма и отбора персонала

Под кадровым потенциалом предприятия понимается совокупность способностей и возможностей персонала, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого предприятия.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность персонала, распределение персонала по категориям, соответствие уровня квалификации должностным требованиям. Первичная информация для анализа собрана посредством статистики предприятия, из личных дел работников. Информация о динамике функциональной структуры кадрового потенциала организации представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Динамика функциональной структуры персонала Гомельского райпо в 2008-2009 гг.

Категория персонала	Годы	Отклонение (+-), чел	Темп роста, %
	2008	2010	2010 к 2008	2010 к 2008
Средняя численность персонала, чел. всего:	912	904	-8	99,12
Служащие, всего	164	155	-9	94,51
- руководители	43	40	-3	93,02
- специалисты	98	88	-10	89,80
-другие служащие	23	27	4	117,39
Рабочие	748	749	1	100,13

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо.

По данным из таблицы 2.2 мы видим снижение средней численности на 8 человек в 2010 году, по сравнению с 2008, но производительность труда и прибыль при этом увеличиваются, как свидетельствуют данные таблицы 2.1. Значит, сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами анализируемого предприятия позволяет осуществлять коммерческую деятельность достаточно эффективно. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами и структура распределения работников по группам, представленная на рис.2.1, соответствует потребностям предприятия.

Соотношение персонала по категориям работников для данного предприятия удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач. Как и полагается управляющей компании, основную массу составляют рабочие - 80,40% и специалисты - 9,7%.

Рисунок.2.1 Структура персонала Гомельского райпо по категориям в 2010г.,%



Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, которое дает необходимые знания, навыки и опыт, подготовку и переподготовку кадров, их карьеру, совершенствовании организационных структур и стиля управления.(9)

Целесообразно анализировать качественный состав персонала по следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж работы. Данные анализа по уровню образования сотрудников представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Распределение работников Гомельского райпо по уровню образования

Образование	Всего, %	Списочная численность работников	Категории работников
			Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Высшее	13,2	120	29	50	8	33
Среднее специальное	22	203	11	37	15	140
Профессионально-техническое	45	407	0	0	3	404
Среднее общее	18,8	170	0	1	1	168
ИТОГО	100%	292	84	191	12	5

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо.

Уровень образования сотрудников находится на среднем уровне. Наибольший удельный вес составляют специалисты с профессионально-техническим образованием 45% преимущественно это рабочие, а специалисты имеющие высшее образование составляют 13,2% от всей численности персонала (1/3 - руководители). Многие сотрудники сегодня являются студентами и получают высшее профессиональное образование.

Рис.2.2 Структура персонала Гомельского райпо по уровню образования

В настоящее время сотрудники не являются студентами высших учебных заведений, но руководители, специалисты и некоторые рабочие повышают квалификацию и опыт работы, о чём свидетельствуют данные таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Профессиональное обучение работников Гомельского райпо за 2010 год.

Вид обучения	Всего обучено, чел.	В том числе
		Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Всего обучено	10	2	6	0	2
повысили квалификацию	10	2	6	0	2
на курсах целевого назначения	0	0	0	0	0

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо.

Таблица 2.5. - Характеристика работников различных категорий по возрасту, чел.

Стаж (лет)	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие	Всего, чел.
16 - 17	-	-	-	-	-
18 - 24	-	19	7	140	166
25 -29	5	29	8	120	162
30	1	2	0	14	17
31	-	5	1	9	15
32 - 39	2	12	3	106	123
40 - 49	14	16	1	216	247
50 - 54	14	8	2	89	113
55 - 59	7	3	1	43	54
60 и старше	-	-	-	15	15

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо.

Анализ возрастного состава сотрудников Гомельского райпо представленный в таблице 2.5 показал, что большинство сотрудников организации находятся в возрастной категории от 40 до 49 лет. На 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 18 до 24 лет. Это говорит о том, что в райпо приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы.

Распределение сотрудников по категориям в зависимости от возраста в процентном соотношении представлено на рис.2.3.

Рис.2.3. Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста, %



Гендерный анализ сотрудников ЗАО "АБИГРУПП" представлен в процентном соотношении на рисунке 2.4 Анализ показывает, что 61 % от общей численности персонала составляют женщины, они занимают 54 % руководящих позиций, 63% специалистов.

Рис.2.4 Распределение работников предприятия по категориям по половому принадлежности, %

В данном разделе был изучен кадровый состав Гомельского райпо, в частности: изменение численности персонала, в 2010 году она снизилась на 8 человек по сравнению с 2008 годом. Уровень образования сотрудников находится на среднем уровне. Наибольший удельный вес составляют специалисты с профессионально-техническим образованием 45% преимущественно это рабочие. Проанализировали возрастной состав сотрудников: большинство работников организации находятся в возрастной категории от 40 до 49 лет, на 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 18 до 24 лет. Это говорит о том, что в райпо приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы.



2.3 Оценка системы найма и отбора персонала

Перед проведением найма, отбора персонала необходимо провести экономический анализа персонала, прежде всего, дать оценку структуры персонала по следующим признакам:

- категории персонала;

- возраст и стаж работы в организации;

- уровень образования;

- уровень квалификации;

- принадлежность к собственникам.

Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему персонала (формула 1.2);

- коэффициент оборота по выбытию (формула 1.3);

- коэффициент общего оборота персонала (формула 1.4);

-коэффициент общего оборота ( формула 1.5)

- коэффициент текучести кадров (формула 1.6);

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (более информативно) за ряд лет.

Таблица 2.6 -Движение кадров Гомельского райпо за 2008-2010 гг.

Показатели	Годы	Темпы роста, %
	2008	2009	2010	2010 к 2008	2010 к 2009
1	2	3	4	5	6
Принято на предприятие	363	357	282	77,69	78,99
Выбыло с предприятия	345	345	302	87,54	87,54
В том числе:
Переведено на другие предприятия и по другим причинам, предусмотренным законом	241	288	264	109,54	91,67
По собственному желанию	103	57	35	33,98	61,40
За нарушение трудовой дисциплины	1	0	3	300,00	-
Среднесписочная численность работающих	721	727	736	102,08	101,24
Коэффициент оборота:
По приему	0,50	0,49	0,38	76,10	78,03
По выбытию	0,48	0,47	0,41	85,75	86,47
Коэффициент текучести	0,15	0,08	0,05	35,12	65,85

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо

По данным таблицы 2.6 видно, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом в организации было принято больше на 6 человек, а уволено одинаковое количество работников. В 2010 году по сравнению с 2009 годом в Гомельское райпо принято на 25 человек больше, а уволено на 43 человека меньше. Коэффициент текучести кадров в 2008 году равен 0,15, что на 0,1 больше чем в 2010 году. В 2010 году он составляет 5% то есть к 2010 году наблюдается естественная текучесть (3-5% в год), что способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Коэффициент по приему кадров в 2009 году по сравнению с 2008 уменьшился на 0,01 и составляет 0,49. Однако в 2010 году он сократился до 0,38.

Показатель приема кадров за период с 2008-2009 год выше показателя их выбытия, что свидетельствует о благополучном положении предприятия. Однако в 2010 году эти показатели приёма меньше показателя выбытия 0,06.

Причина увольнения руководителей на протяжении всех трех лет одна и та же - перспектива работы на предприятии с более выгодными условиями. В то время как причины увольнения основных рабочих различны: почти 90% -уволено по собственному желанию, есть и случаи увольнения за нарушения внутреннего рабочего распорядка (в частности алкогольное опьянение, систематическое опоздание на рабочее место) и другие причины, предусмотренные законодательством.

Служба управления персоналом в Гомельском райпо определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие,

подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 2.5 Схема приёма новых сотрудников

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в Гомельском райпо лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов в рамках внутреннего и внешнего поиска:

Внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

Внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах “Из рук в руки”, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете. Менеджер также расклеивает объявления в университетах.

Следующий этап - конкурс резюме. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. Далее с отобранными кандидатами договариваются о времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету в отделе кадров. Собеседование проводит начальник отдела кадров. По анкете и резюме кандидата составляется лист внутреннего согласования. Его подписывают начальник соответствующего подразделения, ведущий юрисконсульт и председатель. Кандидат проходит медицинский осмотр по направлению отдела персонала и собирает все необходимые документы. Определяется дата приема на работу - первый рабочий день. В этот день работник приходит к 900 в отдел кадров. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы - фотографии 3*4 в 2 экземплярах, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки, справка о прохождении медицинского осмотра. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

В случае, если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу - осуществляется процесс найма.

В результате анализа системы отбора и найма персонала на предприятии были выявлены следующие недостатки:

В компании на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции. Тем самым усложняется работа специалиста при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

Отдел кадров использует только бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах и по бегущей строке часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции.

Работа с высшими учебными заведениями заключается в размещении объявлений на студенческих стендах. Компания не выезжает в учебные заведения, не проводит презентации компании. Плюсом конечно считается сотрудничество Гомельского райпо с будущими выпускниками так как некоторые студенты, обучающиеся за счёт средств потребительской кооперации заключали договора по условиям которых обязуются работать в данной организации.

Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой организации не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

Конкурс резюме проводит отдел кадров, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в трех экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.

Выявленные недостатки указывают на то, что компания не уделяет достаточного внимания системе отбора и найма персонала, существующей на предприятии.

В данном разделе был рассмотрен состав и движение кадров, непосредственный отбор и найм сотрудников в Гомельское райпо, внутренние и внешние источники поиска людей. Как осуществляется наём, какие документы необходимо предоставить. Выявлены недостатки отбора и найма персонала в Гомельском райпо.

Таким образом, во второй главе был проведён анализ системы найма и отбора персонала в Гомельское райпо, оценили кадровый потенциал организации. Проанализировали возрастной состав сотрудников: большинство работников организации находятся в возрастной категории от 40 до 49 лет, на 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 18 до 24 лет. Это говорит о том, что в райпо приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы. Уровень образования сотрудников находится на среднем уровне. Рассмотрели источники внутреннего и внешнего поиска работников, рассмотрели используемые методы и были выявлены недостатки при отборе и найме персонала.



3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1 Оценка эффективности системы найма и отбора персонала

В настоящее время отдел кадров Гомельского райпо выполняет следующие функции управления персоналом:

- разделения и кооперации труда;

- стимулирования трудовой деятельности;

- планирования персонала;

- учета и оформления персонала;

- развития персонала;

- высвобождения персонала.

В тоже время практически не ведётся, или слабо ведётся работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом: отбор, найм персонала, адаптация персонала, оценка персонала, трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Таким образом, отдел кадров райпо не является координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому он не отвечает требованиям кадровой политики, его деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отдела кадров, его качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Причиной невыполнения ряда функций по управлению персоналом является отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладают обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не является по образованию экономистом-трудовиком и не обладает теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения соответствующих отделу по управлению персоналом функций.

Наряду с этим в Гомельском райпо целесообразно внедрить специалиста с высшим образованием - менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом, а также новые методы эффективного отбора персонала:

1) групповое собеседование. Отбирая кандидатов целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа "менеджер - клиент" и т.п. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

2) тестирование. Так как на большинстве предприятий не существует никакой системы тестирования при приеме на работу, можно предложить достаточно простой в обработке тест, разработанный А.Г. Шмелевым и В.С. Бабиной. Этот тест позволяет выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

общая информация;

информация о перспективах работы в компании;

информация об образовании;

информация об опыте работы;

информация о рекомендациях;

информация о хобби, увлечениях;

информация о самооценке;

«Маркетинговая информация»;

Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

Следует отметить, что на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста, не составляется ни карта компетенции,. Тем самым усложняется работа специалиста при отборе резюме. Необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела.

Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.

При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).

По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

Выезд в учебное заведение, в частности в Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации, так как около 30% студентов обучаются за счёт средств потребкооперации следовательно они обязаны будут по окончании университета отработать. Можно создать кадровый резерв в котором будут лучшие студенты, но для этого организации следует наладить контакт с ними: провести презентацию организации, выступления руководителей и непосредственные ответы на вопросы студентов. В презентации необходимо рассказать о масштабе деятельности организации, о темпах ее развития на территории, о сложившейся ситуации на рынке. Нужно рассказать студентам о том, как много зависит от профессионализма работников.

3.2 Рекомендации по совершенствованию методических подходов найма и отбора персонала

Для совершенствования методических подходов по найму и отбору персонала предлагается принять на работу в Гомельское райпо специалиста с высшим образованием - менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг предприятием, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Конечно же руководству предприятия следует по возможности брать на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, то руководству следует отправить на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.

Рассмотрим преимущества при внедрении новой штатное единицы - менеджера по персоналу:

1. Привлечение в Гомельское райпо дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. Для организации же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.

2. Следует изменить действующую систему проведения собеседований.

При отборе кандидатов для работы необходимо проводить два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении фирмы, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в соответствующей сфере.

На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг. Персонал всегда должен вести себя сдержанно, действия работников в любой ситуации должны соответствовать стандартам поведения, которые приняты в конкретной сфере. Стандарты включают в себя: знание основ психологии и общения, обслуживания клиента, правила ведения переговоров, порядок оформления покупки, и пр. Важно, чтобы кандидата не тяготила жесткая регламентация его деятельности.

Чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата, сотрудники кадровой службы должны ставить его в неловкие ситуации или задавать провокационные вопросы.

Оценка вопросов соискателя. По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно определить его ожидания, понять, насколько он мотивирован к работе в компании. Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом и т.п., это говорит о его готовности к работе. Если же человек приходит в надежде получить легкие деньги, да еще по возможности чем-то "поживиться", то он тоже проявит себя, задавая вопросы: будет интересоваться системой безопасности, учетом рабочего времени, контроля и т.п. В свою очередь кандидат, который вовсе не задает вопросов, либо очень волнуется, что говорит о его низкой стрессоустойчивости, либо совершенно не заинтересован в предлагаемой работе.

Учет рекомендаций. Достаточно большое значение в отборе имеет репутация кандидата, поэтому менеджер по персоналу должен обязательно запрашивать у соискателей письменные рекомендации с предыдущих мест работы. Однако отсутствие рекомендаций конечно не может служить основанием для отказа в приеме на работу.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:

- стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность к самостоятельной работе;

- мотивация на профессиональное развитие и лояльность по отношению к компании;

- способность к логическому анализу, высокая обучаемость;

- умение убеждать, умение выстраивать партнерские отношения.

После того как все, кто проводил отбор кандидатов, сравнивают свои мнения, может приниматься окончательное решение о выходе кандидата на работу или об отказе ему в трудоустройстве.

В отдельных сферах особенно важно не допустить к работе определенный контингент работников, пребывание которых в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо. Особенно это касается тех кандидатов, которые имеют склонность к различным формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, внимательно изучив трудовую книжку кандидата, проанализировав длительность пребывания кандидата на каждом месте работы. Необходимо посмотреть, понижали ли его в должности, по каким статьям были оформлены увольнения, особое внимание обращается на перерывы в работе. И, наконец, если у человека проблемы с трудовой книжкой - утеряна, заведена новая, нет записей с последнего места работы, также есть повод задуматься. В то же время, все перечисленные факты не могут служить основанием отказа в приеме на работу. Отказать кандидату можно, только если он не соответствует требованиям по личностным и деловым качествам.

В данном разделе предлагается принять на работу в Гомельское райпо специалиста с высшим образованием - менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Рассмотрим преимущества при внедрении новой штатное единицы.

3.3 Предложения по использованию современного зарубежного опыта найма и отбора персонала

Используя зарубежный опыт, я бы предложила в свою организацию частично внедрить опыт Японии по найму и отбору персонала. В частности, независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) чтобы работник начинал свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 1-2 лет не задерживасся. Более того, за 1-2 года тот же выпускник университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, потому что, во-первых, молодого специалиста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а, во-вторых, начав с низов, он имеет возможность "пощупать" все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. Также такой подход позволяет добиться успехов своим трудом, мотивирует работника возможностью двигаться по карьерной лестнице, позволяет получить знания и опыт с самого нуля.

Также я бы предложила проведение тренингов которые получили самое широкое распространение не только в США, но и в Западной Европе, прежде всего в Германии и в Англии. Конечно, для этого необходимо найти высококвалифицированного специалиста -- "тренера", который в равной мере владеет современными методиками подготовки персонала и новыми знаниями в конкретной области. Подбор кандидатуры "тренера" по преимуществу входит в компетенцию руководителя отдела управления человеческими ресурсами и является очень ответственной задачей. Это связано с тем, что неверный выбор кандидатуры "тренера" влечет за собой значительный ущерб от будущих ошибочных решений, использования устаревших подходов в условиях постоянно ужесточающейся конкуренции и дискредитации инновационной политики организации среди персонала. Подбор нужного для организации "тренера" может быть сопряжен с многочисленными собеседованиями, сложным тестированием значительного числа кандидатов. В тоже время считается, что "тренинг" можно считать успешным и финансово оправданным уже в том случае, если хотя бы один подчиненный, который "раньше боялся говорить, приходит с хорошей идеей".

В теории и практике современной немецкой школы управления человеческими ресурсами к "тренинг-методам" причисляются все методы, которые служат систематическому совершенствованию и более глубокому усвоению новых или иных для "игрока" профессиональных навыков в работе как управленческого, так и производственного персонала. Причем речь в данном случае идет о последовательном распространении новых знаний и о новых способах обучения, способствующих их лучшему усвоению. Вопросами совершенствования и распространения "тренинг-методов" в Германии занимаются в основном государственные (федеральные) органы, а именно Федеральный институт по исследованиям в области профессионального образования и Федеральное ведомство по рационализации труда.

Широкую известность в мировой практике использования "тренинг-методов" получила так называемая "Четырехступенчатая модель процедуры тренинга" производственного персонала по изучению новых профессиональных методов работы, которая представляет собой четыре последовательные итерации овладения "игроками" новыми приемами трудовой деятельности. На первом этапе выполнения этой процедуры "специалисты-тренеры" отбирают наиболее эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретной профессиональной группы производственного персонала и одновременно разрабатывают мотивационный механизм, побуждающий "игроков" иметь вполне определенное желание хорошо овладеть новыми методами эффективного решения своих производственных задач. На второй ступени "тренер" демонстрирует "игрокам" новые приемы трудовой деятельности, акцентируя их внимание на их эффективности. На третьем этапе "тренер" контролирует и корректирует действия своих подопечных в процессе освоения ими установленных заданий по овладению новыми методами труда. И, наконец, на заключительном четвертом этапе "тренер" осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже непосредственно на объекте их производственной деятельности.

Также можно использовать "гласный тренинг". Практика американского менеджмента показала, что при проведении процедур "гласного тренинга" достигаются более высокие результаты в обучении "игроков" и, что бывает не менее важно", персонал корпорации, в которой проводится "гласный тренинг" начинает считать себя вовлеченным в процесс совершенствования управления, что способствует повышению уровня его сплоченности и тем самым позволяет достичь более полной реализации его производительного и творческого потенциала.

Таким образом, в третьей главе мною была оценена эффективность найма и отбора, внесены предложения по совершенствованию методов отбора и найма сотрудников в Гомельское райпо, принципов при отборе персонала, исследован опыт Японии, США, Германии, предложения по применению опыта зарубежных стран непосредственно к анализируемой организации. Рекомендации по внедрению в Гомельское райпо дополнительной штатной единицы - менеджера по управлению персоналом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы: исследовать новые технологии, методы, источники найма и отбора персонала, оценить и применить к данной организации была достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Совершенствование системы найма и отбора персола» можно сделать ряд выводов:

Торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:

1. создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то сть услуга создается в момент ее же продажи;

2. руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;

3. прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;

4. прямой доступ большинства персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Поэтому необходимо проводить тщательный отбор и наём персонала на вакантные должности.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Основной целью найма и отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей

При найме и отборе персонала используют различные источники, которые делятся на: внешние (из людей, до этого никак несвязанных с организацией) и внутренние (из работников организации).

Существую такие технологии при отборе и найме персонала как технология обращения, отбора (включает методы собеседования, интервьюирования); психометрия, альтернатива.

Во второй части курсовой работы дана организационно - экономическая характеристика организации, а также проанализирована с помощью данных Гомельского районного потребительского общества оценка кадрового потенциала. Под кадровым потенциалом предприятия понимается совокупность способностей и возможностей персонала, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого предприятия. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, которое дает необходимые знания, навыки и опыт, подготовку и переподготовку кадров, их управление карьерой, совершенствование организационных структур и стиля управления. Проанализирован качественный состав персонала по следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж работы.

Сделана оценка качества работы с кадрами с использованием системы показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности кадрового оборота. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:- коэффициент оборота по приему персонала;- коэффициент оборота по выбытию;- коэффициент общего оборота персонала ;-коэффициент общего оборота;- коэффициент текучести кадров.

В результате анализа системы отбора и найма персонала на предприятии были выявлены следующие недостатки:

Руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту.

Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости.

В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования.

Нет специалиста по подбору персонала.

Одной из основных внедрений в Гомельское райпо я предлагаю ввести дополнительную штатную единицу - менеджера по персоналу.

Рекомендации по подбору и найму персонала: необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности; выезд в учебное заведение для проведение презентации организации, выступления руководителей и непосредственные ответы на вопросы студентов, чтобы можно было создать кадровый резерв куда входили бы лучшие студенты; следует изменить действующую систему проведения собеседований. При отборе кандидатов для работы необходимо проводить два этапа собеседования.

Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки: стрессоустойчивость, креативность, способность к логическому анализу, высокая обучаемость, мотивация, умение выстраивать партнерские отношения.

В Гомельском райпо целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала: групповое собеседование, тестирование, анкета, включающая следующие разделы:

общая информация;

информация о перспективах работы в компании;

информация об образовании;

информация об опыте работы;

информация о рекомендациях;

информация о хобби, увлечениях;

информация о самооценке;

«Маркетинговая информация»;

Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

Для эффективной деятельности организации я считаю правильным использовать зарубежный опыт Японии, в частности, независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) чтобы работник начинал свою карьеру с низшей должности. Также такой подход позволяет добиться успехов своим трудом, мотивирует работника возможностью двигаться по карьерной лестнице. Проведение тренингов, которые получили самое широкое распространение не только в США, но и в Западной Европе, прежде всего в Германии и в Англии.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Актуальные проблемы управления персоналом [Текст]/ под ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2004. - 286 с.

Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Электронный ресурс]/ И.В. Бирюзкова. - М.: Экономика, 1998. - 264с.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе [Электронный ресурс]. - М.: Юристь, 1998. - 362 с.

Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]/ В.А. Дятлов, В.В. Травин. - М.: Дело, 1997. - 340 с.

Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час [Текст] / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 160 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник для ВУЗов/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация [Электронный ресурс]: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2003. - 334с.

Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала [Текст]/ М.И. Королевский. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 254с.

Купер, Д. Отбор и найм персонала: технология тестирования и оценки [Текст]/ Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 332 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учебное пособие/ Е.В.Маслов. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 312с.

Основы управления персоналом [Текст]: Учебник для вузов/ под ред. Б. М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. - 383 с.

Особенности оценки эффективности деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка / Александрова Н.С. // "Управление персоналом", N 15, август 2008 г.

Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе (отделу). М.: "Омега-Л", 2008 г.

Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала / Аколупина Р.Р. // "Управление персоналом", N 9, май 2007 г.

Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала / Каштанова Е. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2008 г.

Психологическое тестирование персонала / Веселков А. // "Кадровое дело", N 2, февраль 2008 г.

Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации / Горшенин В. // "Управление персоналом", N 1, январь 2008 г.

Стратегические аспекты формирования и развития персонала / Карцева Н.В. // "Управление персоналом", N 8, апрель 2007 г.

Технология найма, оценки и отбора персонала / Кибанов А. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2008 г.

Философия управления / Кибанов А.// "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2008 г

Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании [Текст]/ С.А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2005. - 208 с.

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Электронный ресурс]. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. - 210 с.

Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Электронный ресурс]. - М.: НОРМА - ИНФРА, 2002. - 286 с.

Размещено на Allbest.ru