Центральным звеном системы управления персоналом ООО «Компьютерный мир» является Генеральный директор, который координирует и контролирует деятельность всех структур предприятия, определяя планы и стратегические цели их работы. Именно он издает приказы о назначении на должность работников, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и назначает дисциплинарные взыскания;

К системе управления персоналом также следует отнести руководителей структурных подразделений компании, так как любое кадровое решение, вне зависимости от того, где и кем оно было принято, в случае его направленности на каждого рядового работника доводится до трудового коллектива именно через руководителя соответствующего подразделения.

В обязанности менеджера по кадрам входит: подбор персонала (поиск, собеседование, отбор) а также ведение кадрового делопроизводства и организация корпоративных мероприятий.

Таким образом, на предприятии отсутствует специализированное подразделение по управлению персоналом, функции управления размыты между управляющим и руководителями отделов, что ввиду их недостаточной компетенции приводит к существенным проблемам в области кадрового менеджмента.

Рассмотрим основные функции по управлению персоналом и их осуществление на анализируемом предприятии:

- кадровое планирование;

- отбор и найм персонала;

- адаптация персонала;

- обучение и развитие персонала;

- мотивация;

- организация труда, кадровое делопроизводство;

- контроль (оценка персонала).

Следует отметить, что общая модель управления персоналом на предприятии должна строиться на основе кадровой политики. Кадровая политика должна способствовать созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Существующую на предприятии кадровую политику следует охарактеризовать как пассивную. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Таким образом, отсутствие четкой и ясной кадровой политики является первым сигналом, свидетельствующим и недостатках в системе управления персоналом.

Как уже было отмечено, пассивная кадровая политика не предполагает планирования численности персонала предприятия. То есть данная функция управления на предприятии не выполняется.

Между тем цель составления плана заключается в определении оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Это еще и качественная оценка потребности в персонале -- попытка ответить на вопрос “кого?” нужно нанять на предприятие. Отсутствие ответа на данный вопрос автоматически влечет за собой неэффективную организацию процесса найма персонала.

Процесс приема на работу на ООО «Компьютерный мир» состоит из следующих этапов:

1. Подача заявки, на подбор специалиста менеджеру по кадрам. В ней содержится следующая информация:

- название вакансии;

- причина образования вакансии;

- кому подчиняется;

- наличие подчиненных;

- основные должностные обязанности.

2. Размещение информации об имеющейся вакансии (объявления на веб-ресурсах (jоb.ru, rabоta.ru), а так же в газетах и через службу занятости.

3. Просмотр специалистом резюме. Обзвон кандидатов и запись на собеседование.

4. Проведение собеседования.

5. Оформление выбранного кандидата на работу:

Можно выделить следующие недостатки в реализации данной функции управления.

1. На анализируемом предприятии процесс приема на работу осуществляется спонтанно, по мере появления вакансии. Здесь возникают проблемы ограниченности времени на поиск (необходимо быстро найти сотрудника на освободившееся место).

2. Недостаточно внимания уделяется проработке требований к специалисту (его профессиональным и личностным характеристикам), соответственно идет упущение в тесте объявления, а значит не отсеиваются заведомо неподходящие кандидаты и тратится больше времени на собеседования). Причем при составлении объявления нужно уделять внимание не только вопросу что нужно предприятию от работника но и тому что оно может ему предложить.

3. Решение о найме принимается по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с менеджером по кадрам и руководителем отдела, где появилась свободная вакансия. Здесь главная проблема состоит в том, что без тестирования по некоторым специальностям (такие как сборщик сервис- инженер) сложно определить профессиональные навыки, а руководители отделов не обладают навыками, позволяющими оценить профессиональные навыки. При этом при найме присутствует большой фактор субъективности.

Неэффективность организации процесса найма персонала является одной из причин высокой текучести кадров на предприятии и требует принятия мер по его усовершенствованию.

Отрицательное влияние на текучесть персонала оказывает отсутствие полноценного процесса адаптации на предприятии. Формально во время найма на работу человек получает предварительную информацию об организации. Затем следует ознакомление с требованиями к работе, ее эффективному выполнению. В процессе адаптации нового сотрудника предприятия не уделяется внимание социально-психологической адаптации - вхождению в трудовой коллектив, овладению ценностями организационной культуры.

Ситуация с текучестью кадров ООО «Компьютерный мир» представлена в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Движение персонала ООО «Компьютерный мир», (чел.)

Из таблицы 2.15 видно, что на анализируемом предприятии в 2009 г. величина оборота по выбытию превышает оборот по приему, вследствие чего численность персонала сократилась до 51 чел. Коэффициент текучести персонал в 2009 году выше, чем в 2007 году. Его величина 29 % (при допустимом значении 5-7 %) свидетельствует о нестабильности численности персонала предприятия, и о снижении желания работников и в дальнейшем трудиться на данном предприятии.

Организация труда в ООО «Компьютерный мир» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих рационализировать торговый процесс, эффективнее использовать производственные и другие площади, оборудование и персонал, создать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечить высокое качество обслуживания населения.

Важную роль в организации труда работников играют Правила внутреннего распорядка. Согласно Правилам в основные обязанности работников ООО «Компьютерный мир» входит:

- добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

- соблюдать трудовую дисциплину;

- выполнять установленные нормы труда;

- соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

- бережно относиться к имуществу работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других работников;

- незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества)

Круг обязанностей, которые выполняет работник по своей специальности, квалификации, должности, определяется трудовым договором, должностной инструкцией. За неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

-замечание;

-выговор;

-увольнение по соответствующим основаниям.

График работы продавцов - 5/2, в павильонах с 11:00 до 20:00 в офисе с 10:00 до 19:00. В течение рабочего дня работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания.

Оплачиваемый отпуск должен предоставляться работнику ежегодно. Право на использование отпуска за первый год работы возникает у работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы у данного работодателя. По соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней.

Далее рассмотрим функцию мотивации.

Основным способом мотивации на ООО «Компьютерный мир» признается материальное стимулирование. Для этого на предприятии предусмотрена система премий, бонусов.

Заработная плата каждого работника ООО «Компьютерный мир» зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

На предприятии используются две системы оплаты труда:

сдельная. Из сдельной системы заработной платы на предприятии применяется сдельно-премиальная, а в отдельных случаях, аккордная системы. В зависимости от формы организации труда эти системы могут быть индивидуальными или коллективными (бригадными);

повременная (повременно-премиальная).

Заработная плата при сдельно-премиальной системе слагается:

из прямой сдельной системы, основу которой составляет прямая сдельная расценка на одно изделие (работу);

из премии, выплачиваемой кроме заработка по прямой сдельной системе, за выполнение установленных количественных и качественных показателей.

Сдельную оплату труда получают продавцы. Она состоит из следующих элементов: оклад, 30 % от личного профита(наценка), бонус 300 руб. Остальные оклады, премии даются по усмотрению руководства, без каких либо четких правил.

Отсутствие четкой системы оплаты труда серьезно подрывает мотивацию персонала на производительный труд. Работники не ощущают связи между оплатой и результатами своего труда.

труд персонал кадры управление

Таблица 2.16 - Анализ соотношения производительности труда и заработной платы ООО «Компьютерный мир»

Рисунок 2.4 - Темпы роста заработной платы и производительности труда

В результате сравнения получили, что рост средней заработной платы сопровождается сокращением производительности труда. В связи с этим следует сделать следующий вывод: о том, что применяемая на ООО «Компьютерный мир» система оплаты труда не является эффективной, она не стимулирует результативность работы, не способствует повышению эффективности труда.

Нематериальное стимулирование на предприятия не развито. Выполняются обязательные условия по социальному страхованию, оплате отпусков и больничных, никаких дополнительных социальных льгот и гарантий нет. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует.

Один из ключевых элементов управления кадрами - управление развитием персонала. Инструментом профессионального развития является обучение. На ООО «Компьютерный мир» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: при приеме на работу, при ротации, при повышении профессиональной квалификации. Каких либо дополнительных средств на развитие персонала компанией не выделяется, самостоятельное обучение никак не поощряется (нет системы премий за повышение квалификации).

Основная проблема ООО «Компьютерный мир» это отсутствие четко выраженной стратегии развития и обучения персонала. Обучение должно опираться на анализ квалификации сотрудников, а на предприятии отсутствует система аттестации персонала. Необходим также контроль результатов обучения. Все эти моменты свидетельствуют о несовершенстве стратегии обучения персонала на ООО «Компьютерный мир».

На ООО «Компьютерный мир» в настоящий момент отсутствует методика проведения аттестации персонала. Оценка квалификации кадров осуществляется на основе документов об образовании и сведений полученных с предыдущих мест работы.

Учитывая выявленные достоинства и недостатки действующей на ООО «Компьютерный мир» системы управления персоналом далее разработаем комплекс рекомендаций направленных на совершенствование управления персоналом предприятия.

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Компьютерный мир»

На основе анализа системы управления персоналом ООО «Компьютерный мир» были выявлены следующие недостатки: низкая эффективность кадровой работы выражающаяся в росте показателей текучести персонала и снижении производительности труда.

Рост текучести персонала и снижение производительности объясняется недостаточно эффективной системой набора новых сотрудников, несовершенством процедуры адаптации и слабой заинтересованностью сотрудников в продолжении работы на предприятии.

Для устранения существующих недостатков были разработаны следующие мероприятия. Прием (наём) на работу представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

На ООО «Компьютерный мир» процесс приема на работу осуществляется спонтанно, по мере появления вакансии. Поиск сотрудников осуществляется преимущественно через объявления в СМИ и подачи заявки в Службу занятости. Решение о найме принимается по результатам изучения документов сотрудника и собеседования с сотрудником отдела кадров и руководителем отдела, где появилась свободная вакансия.

Между тем именно процесс отбора, очень важный этап в управлении персоналом предприятия.

Отбор персонала на ООО «Компьютерный мир» должен производиться на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, при этом отдел кадров определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить.

Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий:

§ детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие,

§ подбора кандидатов,

§ отбора кандидатов,

§ собственно приема на работу.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

К ним относятся:

сверхурочная работа,

повышение интенсивности труда;

структурная реорганизация или использование новых схем производства;

временный наем;

привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо четко представлять какие задачи они должны выполнять в процессе работы с учетом ее специфики. Это возможно посредством моделирования рабочих мест. Модели рабочих мест и должностные инструкции позволят дать ответ на важнейшие вопросы: "Кто и что должен выполнять". Модель рабочего места разрабатывается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

Модель рабочего места "Продавец" выглядит следующим образом:

Таблица 3.1 - Модель рабочего места «Продавец»

Обладая информацией о требованиях к вакантной должности, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внутренних источников. Пополнение персонала за счет внешних источников предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием. Использование внутренних источников для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия. Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.2)

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала ООО «Компьютерный мир» может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Таблица 3.2 - Преимущества и недостатки различных источников комплектования кадров

Внутренний источник набора персонала можно использовать в следующих случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Здесь целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Весьма эффективным является такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

В случае внутреннего рекрутинга среди сотрудников ООО «Компьютерный мир» необходимо определить тех, кто может претендовать на данную вакансию; передать перечень потенциальных кандидатов начальнику отдела, который проводит квалификационное интервью с кандидатами на вакансию; при положительном результате интервью, он оформляет предложение о перемещении сотрудника на новое место и передает предложение директору, который принимает окончательное решение по данному вопросу

Привлечение кадров со стороны начинается с объявления о приеме работников через средства массовой информации. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Специалисты советуют указывать в объявлении следующие параметры [31]:

1. Информация о компании. Здесь - название компании, основное направление деятельности компании. Такая мини-презентация убедит соискателей в серьезности вашей фирмы (поскольку соискатели остерегаются ''сомнительных'' объявлений). Опять же, будьте бдительны, чтобы ваша мини-презентация не вышла за рамки дозволенного корпоративной политикой

2. Точное название должности

3. Четко прописанные требования с описанием квалификации, профессионального опыта, знаний и навыков, которые будут необходимы для эффективного выполнения обязанностей

4. Личные качества, которыми должен обладать кандидат, чтобы, во-первых, выполнять свои обязанности, если они напрямую связаны с какими-то особыми личными качествами (к примеру, для секретарей или ассистентов руководителя необходимы пунктуальность и высокий уровень организованности). А во-вторых, чтобы он мог влиться в коллектив и соответствовал корпоративной культуре фирмы

5. Круг обязанностей, чтобы соискатель мог сразу сопоставить их со своими знаниями и опытом

6. Компенсационный пакет. Предполагается ли специальное обучение для нового работника? Есть ли дополнительные выплаты или льготы? Существует ли перспектива карьерного роста? Гарантируете ли вы соцпакет?

7. Условия работы. Рабочий график, местонахождение работы, а также все условия, которые могут быть важны для данной позиции

8. Заработная плата. Вопрос указания в тексте объявления заработной платы не однозначен. Но соискатели, прежде всего, реагируют на объявления с указанным уровнем з/п. Если эта информация для вашей фирмы является конфиденциальной - лучше ее не указывать. Если уровень заработной платы варьируется, специалисты рекомендуют указывать ''вилку'' - ''от'' и ''до'', и указывать, от чего он зависит. А более конкретно оговаривать этот вопрос на собеседовании

9. Наличие испытательного срока, его продолжительность и условия оплаты на испытательный срок

10. Контактная информация. Это, прежде всего, контактное лицо и e-mail, если речь идет о поиске через Интернет. Можно указать телефон, но это усложнит вашу работу необходимостью еще и по телефону просить всех кандидатов переслать резюме по e-mail. Можно указать URL корпоративного сайта, чтобы соискатели могли ознакомиться со спецификой вашей работы, и фактический адрес.

Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Пользование услугами кадровых агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством.

При этом используются следующие варианты: реклама в СМИ, прямой поиск, поиск среди знакомых сотрудников фирмы (по рекомендациям), поиск в ранее сформированном банке данных. Определяется способ связи с кандидатами (телефон, электронная почта, факс) и форма предоставления информации о себе (резюме, биография, первичное интервью по телефону, специальная форма в интернет). Информация аккумулируется ответственным сотрудником " в специально отведенной папке "Вакансия________".

Далее анализируется информацию о кандидатах и распределяет ее на две группы: "Потенциал" и "Резерв". Информация о кандидатах, относящихся к группе "Резерв", заносится в электронный банк данных и архивируется. Кандидатам этой группы по телефону или в письменном виде сообщается о перенесении их кандидатур в группу "Резерв". Кандидаты, относящиеся к группе "Потенциал" приглашаются для заполнения анкеты и тестирования.

На основе обработки поданных заявок производится диагностика профессиональной пригодности кандидатов на вакантные должности.

Диагностика профессиональной пригодности будущих работников подразделяется на несколько этапов:

оформление анкетных и автобиографических данных;

анализ рекомендаций и послужного списка;

беседа;

оценка профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

медицинский контроль и аппаратные исследования.

На каждом этапе отбора может быть отстранена часть претендентов от дальнейшего участия в конкурсе вследствие несоответствия определенным требованиям или добровольного отказа от процедур дальнейшего участия в конкурсе.Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидатов при приеме на работу, в сущности, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически, оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

На данном этапе используются такие методы диагностики профессиональной пригодности, как тестирование, анкетирование, метод профессиограмм.В приведенной ниже таблице показано, какие качества кандидатов могут быть выявлены с помощью важнейших методов отбора.

Выбор методов и технологий первичного отбора зависит от стратегии компании, выделенного бюджета, организационной культуры и важности данной должности для достижения поставленных компанией целей. Важно помнить, что для получения наиболее достоверной информации о кандидате следует применять комплексный подход, предполагающий использование целого ряда методов.

Подбор торгового персонала имеет свои особенности.

Стандартная схема опроса выглядит следующим образом:

1. Пол, возраст.

2. Необходимый опыт работы и образование.

3. Знания и навыки, необходимые для выполнения работы.

4. Качества, которые помогут освоить новые требования.

5. Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности. Сопоставление разных методов отбора представлена в таблице

Таблица 3.3 - Сопоставление разных методов отбора

На последний пункт стоит обратить особое внимание. Исследователи, изучающие проблемы подбора персонала, выделяют ряд противопоказаний для работы продавцом, а именно:

- интраверсию, т. е. направленность на собственный мир, незаинтересованность в большом круге общения;

- зависимость от азартных игр, другие зависимости

(алкогольная и пр.);

- нечистоплотность при обращении с деньгами;

- повышенную раздражительность,

- агрессивность;

- негативное отношение к людям.

У каждой фирмы "набор профессионально важных качеств" для продавца будет своим, но, безусловно, главными всегда остаются - общительность, доброжелательность, желание продавать, стрессоустойчивость, ответственность.

Оценка этих качеств осуществляется с помощью разного рода психологических тестов.

Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация. Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Трудности возникают в связи с отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег.

Как правило, будущий сотрудник недостаточно ясно представляет себе работу и свои обязанности, объем работы, а работодатель - возможности и потребности сотрудника. Эти проблемы помогает решить программа адаптации, в основе которой лежат обучающие программы и система наставничества.

Можно предложить следующую схему адаптации сотрудника в ООО «Компьютерный мир».

Ответственный сотрудник (как правило кадровый работник) знакомит новичка с историей компании, системой ценностей и корпоративной культурой, сложившейся в компании. Здесь также идут знакомство с внутренними кадровыми документами: должностной инструкцией, правилами внутреннего распорядка, положением об оплате труда.

Далее новому сотруднику назначается наставник, выполняющий схожие функции на предприятии. Он знакомит сотрудника с нормами и правилами работы в торговой организации, характеристиками некоторых групп товаров. При этом важно не только научить работника работать точно и быстро, но и правильно общаться с покупателями.

Таблица 3.4 - Достоинства и недостатки наставничества

В конце периода стажировки, как правило, проводится оценка знаний сотрудника.

3.2 Мероприятия по оценке квалификации торгового персонала

Поскольку на ООО «Компьютерный мир» оценка персонала не производится, то предлагается внедрить следующую систему оценки квалификации кадров с учетом современных требований к профессиональному уровню персонала торгового предприятия.

В ходе исследования было выделено 7 факторов, влияющих на эффективность работы персонала предприятия розничной торговли. Они подразделяются на 2 группы: «знания и навыки» и «личные показатели».

Продавец должен не просто досконально знать характеристики, возможности и особенности реализуемых в магазине товаров, он должен уметь понять требования клиента, рассказать об интересующей его вещи на доступном клиенту языке. Важно правильно отреагировать на возражения, сомнения покупателя, суметь проконсультировать его по поводу использования вещи, объяснить условия гарантии, решить конфликтную ситуацию, сослаться на законодательные акты. И все это сделать так, чтобы клиент пришел еще не один раз.

Экспертная оценка осуществлялась по методу «Дельфи», назначение которого состоит в выявлении преобладающего мнения экспертов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей прямые дебаты между ними, но позволяющей формировать свои суждения с учетом ответов и доводов других экспертов. Экспертная группа на предприятии, может быть сформирована из представителей управленческого персонала (руководителей и специалистов) в количестве 3 человек:

1. Директор магазина;

2. Непосредственный руководитель аттестуемого;

3. Товаровед.

Таблица 3.5 - Показатели оценки квалификации персонала

Для экспертной оценки каждого отдельного свойства синтезированного «дерева качества» трудовых ресурсов была использована шкала качественной характеристики оценки свойств Харрингтона, представленная в таблице 3.6.

Также, каждому фактору присваивается удельный вес, который характеризует его значимость для компании в настоящий момент относительно других факторов. Так появляется документ «Описание факторов и оценочная шкала».

Для оценки знания продаваемой продукции в широко используются вопросники. Вопросник обычно состоит из 50-ти вопросов, касающихся характеристик продаваемой продукции.

Таблица 3.6 - Качественная характеристика оценки качества трудовых ресурсов ООО «Компьютерный мир»

На каждый из вопросов предлагается 3-5 вариантов ответов, из которых нужно выбрать один правильный. На основании количества правильных ответов присваивается определенная должностная категория. Подобный вопросник на знание продукции составляется товароведом. Можно дополнить вопросник вопросами на знание правовых основ розничной торговли, правил работы с клиентами, по новым ассортиментным группам и торговым маркам товаров, которые реализуются в магазине.

В ходе аттестационного интервью каждый из 7 факторов оценивается по балльной шкале, приведенной в таблице 3.6.

Члены комиссии (они же эксперты) задают вопросы и проставляют в «Аттестационном листе» оценки по факторам из группы факторов «знания и навыки». Каждый эксперт оценивает те факторы, которые он может оценить в силу своей области работы и профессиональной подготовки.

По факторам из группы факторов «личные показатели» страший продавец представляет заполненный «Отчет о работе сотрудника», который также обсуждается на заседании комиссии и служит основой при проставлении оценок по «личным показателям».

Приведем матрицу качества трудовых ресурсов предприятия с позиции квалификации.

Рисунок 3.1 - Матрица качества трудовых ресурсов с позиций с позиции квалификации и объема реализации продукции.

В целях повышения мотивации сотрудников ООО «Цифровой-мир» к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию выплачиваемую по результатам аттестации. Размер премии определяется следующим образом:

Базовый размер премии - 3000 руб.

Показатель квалификации (оценивается согласно приведенной выше методике) - 0,54;

Влияние на результаты работы предприятия:

- количественное (% превышения личного выполнения плана продаж на средним уровнем, установленным в целом по продавцам данного квалификационного разряда) - 110 %;

- качественное (прирост числа постоянных покупателей, перечень качественных показателей может быть расширен) - 5 %.

Величина премии: 3000•0,54•1,1•1,05=1871,1 руб.

Продавцам с показателем оценки квалификации ниже 0,4 премии не выплачиваются.

Специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30--50 % ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10--15 % фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе -- 3--4 %) [47, с. 234].

Внедрение данной надбавки приводит к:

- обеспечению большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;

- большей удовлетворенность трудом;

- снижению уровня текучести кадров;

- сокращению потерь рабочего времени;

- повышению производительности труда;

- росту качества обслуживания.

Немаловажно и то обстоятельство, что работники выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при внедрении указанной системы оплаты труда зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность торгового процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе.

Рисунок 3.2 - Комплекс рекомендаций по совершенствованию управления персоналом ООО «Компьютерный мир»

3.3 Экономическое обоснование мероприятий

Осуществление проекта мероприятий планируется в период март-декабрь 2010 г. С возможностью продления в последующие годы.

Срок обсуждения проекта - февраль 2010 г.

Дополнительная потребность в персонале: так как комплекс предлагаемых мероприятий предполагает значительное увеличение нагрузки на менеджера по кадрам планируется найм еще одного специалиста по кадрам с перенесением на него части функций по управлению персоналом, осуществляемых в данный момент управляющим.

Затраты осуществление комплекса мероприятий будут состоять из:

- заработной платы дополнительного сотрудника (специалиста по кадрам) (таблица 3.7).

- затрат на выплату премий за повышение квалификации исходя из среднего по предприятию уровня квалификации 0,5, планируемого выполнения плана продаж - 105 %, росте покупателей на 3 %, числа продавцов - 21 чел (см. табл. 3.8).

- заработной платы наставников (см. табл. 3.9).

Таблица 3.7 - Расчет расходов связанных с наймом дополнительного сотрудника

В расчете на 10 месяцев затраты составят: 34067,25•10/1000=340,67 тыс. руб.

Таблица 3.8 - Расчет затрат на выплату премий за повышение квалификации

В 2010 г. планируемое число принятых на работу составит 12 чел., что при снижении текучести персонала с 29 до 17 % (уровень 2008 г.) обеспечит плановую среднегодовую численность персонала -54 чел. Оплата труда наставников будет производиться исходя из расчета 15 % месячной заработной платы в расчете на 1 обучаемого.

Таблица 3.9 - Расчет затрат на оплату наставничества

- единовременные затраты на разработку программы найма персонала, системы адаптации и оценки квалификации (см. таб. 3.10).

Таблица 3.10 - Расчет единовременных затрат

Расчет затрат на реализацию проекта представим в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Совокупные затраты на реализацию проекта предложенных мероприятий

Доходы предприятия, полученные в ходе реализации проекта будут складываться из:

- экономии расходов в связи со снижением текучести персонала с 29 до 17 %.

Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров представлен в таблице 3.12. Расчеты произведены исходя из практики аналогичных предприятий.

Естественная текучесть кадров (3--5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3--5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из:

-- потерь рабочего времени -- интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

-- потерь, обусловленных процедурами увольнения, -- затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

-- потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

-- потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, -- прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

-- затрат на адаптацию нового сотрудника;

-- снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

-- затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

Эксперты из Saratoga Institute полагают, что замена одного сотрудника среднего звена обходится в сумму, приблизительно равную двум его годовым окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра составляет не менее чем 60 % дохода за двенадцать месяцев [43, с.19-23].

Таким образом, проведенный в таблице 3.12 расчет показал, что снижение текучести персонала позволит получить предприятию экономию средств в размере 1632,96 тыс. руб. Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Таблица 3.12 - Экономия средств за счет уменьшения текучести кадров

Еще одной статьей доходов будет повышение производительности труда вызванное повышением мотивированности работников, ростом качества обслуживания, а также снижением времени на адаптацию новых сотрудников. Плановый рост продаж в результате повышения производительности труда составит:

^ПТ= ПТ₂₀₀₉•ЧПпл•Тр_пл=2745,76•21•0,05=2883 тыс. руб.

Где ^ПТ - прирост производительности труда в связи с внедрением предложенных мероприятий;

ПТ₂₀₀₉ - производительность труда в 2009 г.

ЧПпл - плановая численность торгового персонала в 2010 г.

Трпл - плановый темп роста производительности труда.

Планируемый прирост производительности труда будет обеспечиваться следующими факторами:

- повышение квалификации продавцов их осведомленности о реализуемых товарах приведет к росту числа покупателей и повышению процента повторных продаж;

- благодаря системе оценки квалификации и внедрения материального стимулирования повысится мотивация продавцов на более производительный труд.

Таблица 3.13 - Расчет экономического эффекта от внедрения проекта по совершенствованию системы управления персоналом

Показатель расходы по проекту равен совокупным затратам на реализацию проекта (итог таблицы 3.11)

Показатель доходы формируется из следующих составляющих:

- экономия средств за счет уменьшения текучести кадров - 1633 тыс. руб. (таблица 3.12)

Это экономия полученная в результате сокращения: затрат на поиск и адаптацию нового персонала, сокращения снижения производительности в период перед уходом сотрудника или подготовки нового сотрудника.

- плановый рост продаж в результате повышения производительности труда 2883 тыс. руб.

Итого 1633- 2883,00=4516 тыс. руб.

В результате общий финансовый результат от реализации проекта составит прибыль в размере 3774,4тыс. руб.

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли к расходам составляет 5,09, что свидетельствует о том, что прибыль, полученная в ходе реализации проекта, превысит расходы в 5,09 раз.

Показатель срок окупаемости проекта дает ответ на вопрос: когда произойдет полный возврат вложенного капитала. Экономический смысл показателя заключается в определении срока, за который инвестор может вернуть вложенный капитал. В упрощенном виде его можно рассчитать как отношение расходов по проекту к доходам: 741,57/4516= 0,16.

Или если представить платежи по проекту в виде денежного потока (при этом текущие расходы и доходы одинаковы на протяжении всего срока реализации проекта) то срок окупаемости можно рассчитать согласно графику (рис 3.3). Согласно графику срок окупаемости составляет менее месяца. Для более точного расчета используем формулу [11, с. 105]:

Х==0,15 месяца

Где P_k- - отрицательное сальдо денежного потока;

P_k+ - первое положительное сальдо денежного потока.

Рисунок 3.3 - Расчет срока окупаемости проекта

Заключение

Представленная работа посвящена разработке комплекса мероприятий по совершенствованию управления персоналом. В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Анализ современных тенденций развития науки и практики управления персоналом показал, что в условиях рыночной экономики успех работы предприятия во многом обеспечивают его работники. Поэтому управлению персоналом уделяется все большее внимание в системе менеджмента предприятия. Появились новые подходы к управлению персоналом ориентированные не только на решение текущих вопросов, но и на формирование мотивации работников, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива.

Одной из наиболее ярко выраженных тенденций в управлении персоналом является повышение требований к квалификации сотрудников. Технологическое развитие привело к росту числа квалифицированных и наукоемких работ и потребности в специалистах, обученных соответствующим образом. Временное расхождение в развитии новых технологий и процессов и обучения им персонала вызвало недостаток квалифицированных кадров. Чтобы в условиях научно технического прогресса в полной мере использовать умения и навыки персонала современная организация должна обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования.

Главное, что объединяет российский кадровый рынок с рынками труда развитых стран, -- это дефицит трудовых ресурсов. Появление такого дефицита во всем мире имеет одинаковые причины (снижение рождаемости, быстрый рост технологического прогресса, колебания рыночного спроса и предложения), но разные структурные проявления.

Несмотря на схожесть проблем, российский рынок труда во многом отстает от западного. Российская модель рынка труда сохраняет некоторые черты возникшие в переходный период становления рыночной экономики.

Визитной карточкой" российского рынка труда стали разнообразные нестандартные способы адаптации к ухудшению рыночной ситуации: работа в режиме неполного рабочего времени и вынужденные административные отпуска, вторичная занятость и занятость в неформальном секторе, задержки заработной платы и теневая оплата труда. В результате с определенного момента такие способы адаптации стали восприниматься как повседневная рутина, общепринятая практика, норма трудовых отношений.