Оценка предприятия с точки зрения менеджмента на примере ООО "СТО-15"

Содержание

• Введение
• 1. Общая хозяйственная характеристика предприятия ООО «СТО-15»
• 2. Описание системы работы предприятия ООО «СТО-15» как кибер.системы
• 3. Процесс создания общей стратегии развития
• 4. Процесс улучшения существующей системы организации работы ООО «СТО-15»
• 5. Роль коммуникаций в деятельности предприятия
• 6. Основные пути улучшения деятельности предприятия
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Эффективно управлять организацией или ее подразделениями в современных условиях невозможно без глубокого понимания сущности и содержания менеджмента.

Что же собой представляет « менеджмент»? «Менеджмент» имеет достаточно широкое толкование - управление, влияние, искусство управления, способ управления и т.п. С лингвистической стороны, слово «менеджмент» образовано от menaqe (с франц. - домоводство; to menaqe с англ. - искусство объезжать лошадей). В той или иной мере понятие “ме- неджмент” отражает воздействие или влияние, но это достаточно узкое трактование. Менеджмент - сложное, емкое и многогранное явление, охватывающее:

умение человека добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей;

функции, виды деятельности, связанные с управлением людьми в организациях различных типов;

область человеческого знания, помогающая управлять;

определенную категорию людей (социальный строй), осуществляющих управление;

орган управления, административная единица.

Хотя понятие “менеджмент” и “управление” близки по значению, однако термин “управление” намного шире, поскольку применяется к различным видам человеческой деятельности, к сферам и органам управления.

В широком понимании в специальной управленческой литературе даются

различные толкования менеджмента. Наиболее часто используемые подходы к определению сущности и содержания менеджмента представлены на рис.1.1.

Рис. 1. 1. Определение понятия «менеджмент»

В системе менеджмента выделяют специализированные области познания:

Стратегический менеджмент ? Финансовый менеджмент

Инновационный менеджмент ? Торговый менеджмент

Инвестиционный менеджмент ? Менеджмент маркетинга

Менеджмент персонала ? Региональный менеджмент

Информационный менеджмент ? Налоговый менеджмент

Международный менеджмент

Налоговый менеджмент

Менеджмент отрасли или отраслевой менеджмент

Производственный менеджмент (операционный)

Эти научные направления менеджмента изучают специфику проявлений науки управления и являются неотъемлемой частью фундамента данной науки.

Менеджмент в нашей стране направлен на формирование нового подхода в области управления, управления в условиях рынка.

Творческое осмысление опыта и теории мирового менеджмента позволит отечественным менеджерам извлечь много полезного и направить свою деятельность в эффективное русло, с целью обеспечения развития ими управляемых организаций и экономики страны в целом.

1. Общая хозяйственная характеристика предприятия ООО «СТО-15»

В качестве предприятия для написания курсовой работы, я решила выбрать высоко технологичную фирму, занимающуюся не только внедрением высокотехнологичных процессов, но и другими видами деятельности, необходимыми для успешного и конкурентоспособного развития.

В данном курсовом проекте будет рассматриваться и анализи-роваться деятельность организации - ООО «СТО-15».

Малое ООО «СТО-15» было зарегистрировано 29 ноября 1997г.

Род деятельности организации - производство полиграфической продукции и оказание постполиграфических услуг, издание средств массовой информации, ведение компьютерных баз данных через интернет, разработка и поддержка сайтов в Интернете, торговля товарами производственного назначения.

Издание средств массовой информации в 1999 году поставило фирму в трудное финансовое положение, после чего ООО «СТО-15» прекратило выпуск газеты с названием «СТО-15». В настоящее время объем полиграфических и издательских услуг незначителен, и составляет менее 2%.

Объем работ в Интернете составляет 55%, объем поставки продукции производственного назначения - 40%, другие работы - 3%.

Особенностью организации является поставка продукции в Донецкую, Запорожскую, Днепропетровскую, Луганскую, Харьковскую области.

Предприятие организовано 1 юридическим лицом и 4 физическими лицами.

Данное предприятие использует следующие виды ресурсов:

Материальные (Оборудование, транспорт, энергоносители, расходные материалы, упаковка)

Информационные (О клиенте, о своих поставщиках, о конкурентах, о ценах на данном рынке, о появлении новых технологий в этой сфере деятельности, о рынке труда)

Трудовые (Персонал фирмы)

Финансовые (Счёт в банке, кредит)

Весь управляющий персонал организации, за исключением директора, (который является основным учредителем данного предприятия) является наемным персоналом с опытом работы в данной области минимум 2 года.

Численность работающих полный рабочий день - 7 человек, 2 из которых относятся к управляющему персоналу. Работающих по совместительству - 3 человека, работающих по договорам подряда до 10 человек в год. Все работники имеют высшее образование и постоянно повышают свою квалификацию, и являются одними из лучших специалистов в своих отраслях.

2. Описание системы работы предприятия ООО «СТО-15» как кибер.системы

Кибернетика как наука занимается изучением систем произвольной формы, способных воспринимать и обрабатывать информацию, используя ее для управления и регулирования происходящих процессов.

Кибернетика, изучая процессы, происходящие в системах, выделяет: вход, выход, процесс или процессор, и обратная связь (см. рис. 2.1).

Организационные системы, как и большинство систем, представляют собой совокупность управляемой подсистемы (объект управления) и управляющей подсистемы (субъект управления). На входе организационные системы потребляют ресурсы (Х1, Х2,Х3,Х4,Х5,Х6,Х7). В процессе преобразования ресурсов организационные системы получают на выходе продукцию (У1) или услуги (У2), являющиеся результатом функционирования (У).

Под управлением, с позиции кибернетики, понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном параметре состояния или перевод ее в новое (боле желаемое, планируемое) состояние путем организации и реализации целенаправленных управляющих воздействий.

Важную роль в управлении имеет обратная связь. Обратная связь - сигнализирует о достигнутых результатах (посредством передаваемой информации) с целью изменения идущего процесса через корректировку управляющего воздействия. Обратные связи являются сложной системой причинной зависимости и заключаются в том, что результат предыдущего действия влияет на последующее течение процесса; причина испытывает на себе обратное влияние следствия. Если обратная связь усиливает результат первоначального воздействия причины, то она называется положительной, если ослабляет - отрицательной. Положительные обратные связи выводят систему из состояния устойчивости, отрицательные - способствуют его сохранению.

Рис. 2.1. Кибернетическая модель управления организацией

Основными ресурсами (см. рис. 2.1.), необходимыми для функционирования организационной системы, являются:

Х1 - предметы труда, т.е. сырье и полуфабрикаты, перерабатываемые в процессе производства в конечный продукт;

Х2 - средства производства, т.е. технологическое оборудование, производственные здания и сооружения, обеспечивающие переработку предметов труда;

Х3 - земля с ее поверхностью, недрами, морями и т.д.;

Х4 - труд, т.е. умственная и физическая деятельность людей, обеспечивающая выполнением необходимых производственных операций и удовлетворение потребностей человека в труде - источнике материальных благ;

Х5 - информация, необходимая для обеспечения функционирования организации (информация о состоянии окружающей среды, технологическая, техническая, экономическая информация и т.д.);

Х6 - энергетические ресурсы;

Х7 - финансовые ресурсы (финансовый капитал);

Х1 и Х2 в совокупности образуют вещественный капитал, являющийся объектом инвестирования финансового капитала, что позволяет осуществлять расширенное воспроизводство.

Наличие или отсутствие обратной связи в организационных системах является основным признаком для определения различных видов управления.

С позиции кибернетики выделяют три основные вида управления: управление в замкнутом контуре, управление в разомкнутом контуре и управление изоляцией.

а) Управление в замкнутом контуре реализуется посредством обратной связи выхода организационной системы с входом (см. рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Управление в замкнутом контуре

Х У ОУ - объект управления

СУ - субъект управления

УВ УВ - управляющее воздействие

Наличие обратной связи обеспечивает воздействие на ресурсы входа за счет собственных средств, чем и достигается самоорганизация хозяйственных организаций.

Обязательные условия управления в замкнутом контуре:

Наличие канала информации о состоянии процесса и выходов (информационное обеспечение управления);

Наличие возможности сравнения результатов функционирования (нормативное и техническое обеспечение управления);

Наличие источника управляющего воздействия (механизмы управления, стимулов и рычагов воздействия);

Наличие условий для организации воздействий на вход и процесс (самостоятельность организаций в использовании механизмов управления).

б) Управление в разомкнутом контуре характеризуется отсутствием обратной связи от входа к выходу.

Данная ситуация возможна в тех случаях, когда результаты хозяйственной деятельности не позволяют осуществлять необходимые воздействия на ресурсы входа, т.е. субъект управления неправомерен распоряжаться полученными результатами в силу того, что управление осуществляется из внешней среды, когда система управления не отлажена, а кадры управления не имеют нужной квалификации и не умеют целенаправленно и обосновано использовать имеющиеся ресурсы.

Внешнее управление, осуществляемое вышестоящим органом управления или иной внешней управляющей организацией, позволяет компенсировать возможные отклонения от заданной предупредительными методами.

В рыночной экономике контур управления организациями размыкается в тех случаях, когда организация является дочерней по отношению к материнской компании (холдинги, концерны), при введении внешнего управления в случаях несостоятельности предприятий, а также при приглашении акционерной компанией внешней управляющей компании в качестве исполнительного органа управления.

в) Управление изоляцией достигается организацией на входе и выходе системой фильтров, которые не пропускают из внешней среды в организационную систему нежелательные входы и из нее во внешнюю среду - нежелательные выходы (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Управление изоляцией

Примерами такого вида управления являются входной контроль сырья и материалов, контроль готовой продукции на выходе, а также экологический контроль.

В реальных системах управления организациями комбинируются все три схемы управления. Соотношение управления в замкнутом и разомкнутом контурах изменяется в зависимости от организационно-правовых форм предприятия: в основных акционерных обществах (материнских компаниях) управление осуществляется преимущественно в замкнутом контуре; в дочерних

предприятиях хозяйственных объединений роль управления в замкнутом

контуре снижается по мере усиления зависимости от материнской компании.

В рыночных структурах усиливается управление изоляцией за счет создания собственных систем коммерческой тайны и экономической безопасности. Введение права на коммерческую тайну имеет как положительные, так и негативные последствия.K первым относится усиление конкуренции как весьма эффективного механизма роста и развития производства. Ко вторым -- снижение темпов научно-технического развития производства под влиянием закрытости каналов информации.

Абсолютное большинство процессов управления в ООО «СТО-15» осуществляется в замкнутом контуре: из средств, полученных от реализации результатов деятельности, выплачивается заработная плата, заменяется изношенное оборудование (за счет средств, отчисляемых в амортизационный фонд), приобретаются сырье и полуфабрикаты для очередного цикла деятельности, проектируются и внедряются инновации (новая продукция, новые технологии и т.д.) за счет инвестирования части получаемой прибыли и т.д.

3. Процесс создания общей стратегии развития

Стратегия представляет собой детальный всесторонний план, обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее целей . Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления . Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы оставаться целостными в течение длительных периодов времени и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию .

Общий стратегический план следует рассматривать как программу,

которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, учитывая, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными .

Модель процесса стратегического планирования может быть представлена в виде алгоритма (рис. 3).

Рис. 3. Модель стратегического планирования

3.1 Описание миссии и целей организации

Целевая функция планирования начинается с установления миссии организации, которая выражает философию и смысл существования организации.

Рекомендации о формулировании миссии:

1) Формируется вне временных рамок

2) Не должна зависеть от текущего состояния организации

3) Не принято указывать цель получения прибыли

4) Между миссиями организации и вышестоящих структур не должно быть противоречий

Миссия должна отвечать на вопросы:

1) Какова главная цель организации?

2) Кто мы и чем отличаемся от других?

Миссию данного конкретного предприятия можно сформулировать: информирование мирового сообщества о возможностях ведения бизнеса в Луганском регионе, способствование развития Луганского бизнеса, образовательных, культурных, общественных организаций через использование интернета.

Данная миссия удовлетворяет интересы и запросы людей, как в других странах, так и в самых маленьких населенных пунктах Украины.

Потребители будут использовать Интернет все шире, благодаря расширению услуги, снижению стоимости пользования, повышению уровня технической оснащенности, улучшению контента.

ЦЕЛЬ - конкретизация миссии и предвидения в форме, которая доступна для управления процессом их реализации. Цель должна быть сформулирована с учётом следующих требований:

1) Чёткие временные рамки

2) Конкретность содержания и реальная достижимость цели

3) Непротиворечивость и согласованность с другими целями, ресурсами, которые необходимы для их достижения

4) Адресность и возможность осуществления контроля в ходе реализации цели

Любая цель подразделяется на задачи, которые формируются в зависимости от направлений развития и возможностей предприятия. Задачи зависят от организационной структуры предприятия и временного периода.

В ООО «СТО-15» собственник - он же генеральный директор единолично определил миссию и основные цели организации. Не все цели достаточно формализованы и отражены в текстах.

Организационная структура управления, достаточно простая, но положений о подразделениях и их функциях нет.

Сложно ответить на следующие вопросы:

· Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо и выполняют сотрудники?

· Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести её реорганизацию?

· Привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчинённых или он делает это единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

Следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет чёткого распределения обязанностей и персональной ответственности.

Доведение выбранных целей до подразделений - обоснование построения дерева целей.

Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей (таблица 1). Оно представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи.

Таблица 1. Наименование целей ООО «СТО-15»

Номер уровня	Номер цели	Наименование цели
0	0	Миссия
1	1 2 3 4 5	Увеличение числа посетителей ресурсов. Увеличение прибыли от рекламы. Повышение экономической эффективности деятельности предприятия Улучшение имиджа организации Создание и функционирование работоспособного трудового коллектива
2	1.1 1.2. 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2 5.3	Совершенствование сайтов Увеличение числа сайтов Сотрудничество с рекламными агентствами Работа с клиентами напрямую Расширение числа поставщиков продукции. Совершенствование организации сбыта. Снижение материальных издержек. Участие в благотворительности Расширение связей Соблюдение деловой этики Совершенствование кадровой работы Создание здорового микроклимата Улучшение условий труда
3	1.1.1	Передовой дизайн
	1.1.2	Грамотный контент
	1.1.3	Перспективное программное и техническое обеспечение
	1.2.1	Создание версий сайтов на других языках
	1.2.2	Создание оригинальных сайтов
	2.1.1	Учеба сотрудников рекламных агентств
	2.1.2	Выгодные условия сотрудничества для РА
	2.2.1	Наем рекламных агентов напрямую
	2.2.2	Заинтересованность других сотрудников компанию в привлечение клиентов
	2.2.3	Рекламная деятельность через другие источники
	3.1.1	Маркетинговые исследования
	3.1.2	Установление личных контактов
	3.2.1	Маркетинговые исследования
	3.2.2	Установление личных контактов
	3.3.1	Усовершенствование технических средств
	3.3.2	Постоянная модернизация системы оплаты труда
	3.3.3	Эффективная реклама
	4.1.1	Помощь детским организациям
	4.1.2	Участие в мероприятиях цель, которых благотворительность
	4.2.1	Ведение картотеки контактов
	4.2.2	Участие в конференциях, выставках, семинарах
	4.3.1	Прием на работу сотрудников, отвечающих требованиям деловой этики
	4.3.2	Обучение сотрудников деловой этике
	4.3.3	Увольнение сотрудников нарушающих деловую этику
	5.1.1	Совершенствование организации подбора кадров.
	5.1.2	Наличие должностных инструкций
	5.1.3	Контроль за повышением квалификации кадров
	5.1.4	Способствовать повышению квалификации кадров
	5.2.1	Система поощрения за работу
	5.2.2	Организация совместных мероприятий
	5.3.1	Оптимальные условия работы
	5.3.2	Условия для отдыха
	5.3.3	Возможность работать вне офиса
4	1.1.1.1	Построение сайтов на основе единства дизайна, навигации и поиска
	1.1.1.2	Построение сайтов на ограниченном числе проверенных шаблонов
	1.1.2.1	Привлечение профессионалов для написания текстов
	1.1.2.2	Подготовка текстов, для поисковых машин
	1.1.3.1	Замена программного обеспечения
	1.1.3.2	Замена оборудования
	1.2.1.1	20% сайтов на украинском языке 20% сайтов на английском языке
	1.2.2.1	Создание ряда сайтов, посвященных автомобилям
	1.2.2.2	Создание электронного рекламного издания
	2.1.1.1	Индивидуальное обучение рекламных агентов
	2.1.1.2	Предоставление доступа рекламным агентам в интернет
	2.2.3.1	Участие в баннерообмене
	2.2.3.2	Статьи в СМИ, участие в конференциях
	3.1.1.1	Поиск маркетинговых исследований
	3.1.1.2	Собственные маркетинговые исследования
	3.1.2.1	Сбор данных, поздравления с праздниками, сувениры
	3.1.2.1	Личные встречи
	3.2.1.1	Поиск маркетинговых исследований
	3.2.1.2	Собственные маркетинговые исследования
	3.2.2.1	Сбор данных, поздравления с праздниками, сувениры
	3.2.2.1	Личные встречи
	3.3.1.1	Оснащение вспомогательным оборудованием
	3.3.1.2	Каждому сотруднику мобильный телефон
	3.3.2.1	Заключение индивидуальных контрактов
	3.3.2.2	Премирование за результаты в работе
	3.3.3.1	Постоянное изучение рекламных источников
	3.3.3.2	Реклама через другие Интернет-ресурсы (повышать индекс цитирования на 100 каждый год)
	4.1.1.1	Прямая материальная помощь детям
	4.1.1.2	Помощь детской библиотеке
	4.1.2.1	Организация спортивных соревнований
	4.1.2.2	Помощь детям совместно с другими организациями
	4.3.1.1	Беседа куратора и директора с кандидатом на работу
	4.3.1.2	Получение отзыва о кандидате на работу из других источников
	4.3.2.1	Изучение правил деловой этики
	5.1.1.1	Проверка по тестам
	5.1.1.2	Беседа с непосредственным куратором
	5.1.1.3	Согласование контракта и его подпись директором
	5.1.2.1	Обязательные требование, соответствие современным требованиям
	5.1.2.2	Обязательное требование, взаимозамена, обмен опытом и знаниями
	5.1.3.1	По крайней мере раз в год, командировка на учебу
	5.1.4.1	Организация внутрифирменной учебы
	5.2.1.1	Премирование за хорошую работу
	5.2.1.2	Премии за увеличение прибыли
	5.2.1.3	Программа партнерства
	5.2.2.1	Коллективные выезды на природу.
	5.2.2.2	Посещение культурно-массовых мероприятий.
	5.3.1.1	Создание благоприятной атмосферы в офисе.
	5.3.1.2	Приобретение экологичной техники и удобной мебели
	5.3.2.1	Частичная оплата спортивных занятий работников и их детей
	5.3.3.1	Оплата домашнего интернета
	5.3.3.2	Предоставление компьютеров для работы дома

3.2 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители ООО «СТО-15» оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на традиционные энергоносители создало разнообразные проблемы для многих предприятий, поэтому ООО «СТО-15» планирует увеличение поставок своей продукции, отсюда создание дополнительных складов для хранения своего топлива или долгосрочная аренда складов. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования. В области Интернет в ближайшее время не видится больших угроз, так как для политиков и рекламщиков более перспективными отраслями являются телевидение бумажные СМИ. За это время ООО «СТО-15» надеется закрепится на рынках связанных с Интернет коммерцией.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам, Особую угрозу представляют попытки монополизировать поставки данного вида топлива. Определенную угрозу представляют компании, для которых деятельность деятельность в Интернете является новой, и независимые разработчики, которые оттягивают часть поребителей.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

В поставке топлива главными факторами, влияющими на деятельность являются: деятельность конкурентов, урожай зерновых в Украине, цены на мазут, погодные условия, общая экономическая ситуация.

В области Интернет - общая экономическая ситуация в Украине, цены на рекламу в СМИ.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность валюты.

Что для телевидения и печатных СМИ представляется экономической угрозой, ООО «СТО-15» воспринимает как возможность. Более высокий уровень цен на промышленные товары в Луганском регионе, способствует процветанию торговли через Интернет.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в Украине создало спрос на более дорогие мобильные телефоны. Поэтому ООО «СТО-15» разработало сайты для мобильных телефонов.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин "футурошок" - шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно - технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушать организацию. В ООО «СТО-15» считают, что организация готова к тому чтобы зарабатывать деньги на «футурошоке»

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. ООО «СТО-15» конечно может выйти на международный рынок, но считает пока это преждевременным.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: "Что движет конкурентом?", "Что делает конкурент?" и "Что он может сделать?". В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1. Анализ будущих целей конкурентов,

2. Оценка текущей стратегии конкурентов,

3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании,

4. Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

3.3 Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выполнения ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить семь функций - маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы (персонал) научно-технический потенциал, а также организационная культура и образ организации.

Выявив с помощью внутреннего аудита компетенцию и недостатки предприятия, произведем оценку сильных и слабых сторон ООО «СТО-15» по пятибалльной шкале (табл. 2).

Таблица 2.

Оценка сильных и слабых строн ООО «СТО-15»

Функциональная зона	Слабая	Средняя	Сильная
	1	2	3	4	5
Маркетинг
Расширение ассортимента товара				х
Позиция на рынке				х
Производство
Качество продукции					х
Длительного производственного процесса					х
Научно - технический потенциал
Потоки новой продукции				х
Исследовательский потенциал			х
Финансы
Задолженность					х
Уровень запасов		х
Персонал
Стимулирование				х
Талантливые работники				х
Организация
Гибкость структуры					х
Чёткость распределения		х
Организационная культура
Система ценностей				х
Имидж				х

3.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении ее целей . Таким образом, стратегическое планирование - это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений . Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени .

Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов . Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт .

В 2009 году руководство ООО «СТО-15» приняло решение о переводе всех компьютеров на работу в среде “Linux” и объединении компьютеров в одну сеть. Для этой цели были вложены средства на приобретение сетевого оборудования. Эта мера позволит организации сэкономить на приобретаемом лицензионном обеспечении, так и повысить эффективность координации деятельности всей организации. Высвобожденные средства, которые раньше расходовались на покупку лицензионного обеспечения, будут направлены на дальнейшее развитие организации .

2. Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают взаимоотношения организации с ее окружением . Любой организации как открытой системе необходимо адаптироваться к внешним воздействиям как благоприятного, так и опасного характера, вовремя выявлять их и обеспечивать своевременное эффективное приспособление своей стратегии к окружающим условиям .

Руководство ООО «СТО-15» имеет ответную связь со своими клиентами и поставщиками для более эффективной реакции на изменения их поведения, обновляет свою производственную базу для повышения качества услуг.

3. Внутренняя координация. Включает в себя координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Предусматривает способность организации извлекать уроки из прошлых стратегических решений . Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление .

Процесс стратегического планирования можно представить в виде схемы.



Рис. 3.1. Процесс стратегического планирования.

Первым и самым существенным решением при планировании является выбор целей организации . Основная общая цель организации обозначается как ее миссия . Цели вырабатываются для осуществления этой миссии и служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

Для создания четкой базы, необходимой для принятия последующих решений и оценки продвижения работы, цели организации должны быть конкретными и измеряемыми .

При прогнозировании целей их разделяют на три группы ( т.е. установлен конкретный горизонт прогнозирования целей ) :

Долгосрочные цели имеют горизонт планирования 5 лет.

Среднесрочные цели - от 1 года до 5 лет.

Краткосрочные цели - в пределах 1 года.

До конца 2009 года предприятие, осуществляя свою деятельность, использует стратегию ограниченного роста. Финансовое положение предприятия является удовлетворительным. Руководитель сдерживает рост фирмы, так как считает увеличение персонала не приведет, увеличению прибыли, а увеличатся издержки производства, часть сотрудников, используя коммерческие секреты, сможет в будущем организовать конкурирующие фирмы.

Ориентация целей ООО «СТО-15» во времени .

Таблица 3.

Область выбора цели	Долгосрочные цели	Среднесрочные цели	Краткосрочные цели
прибыльность	Увеличить чистую прибыль организации	Увеличить доходность производства за счет снижения себестоимости	Увеличение эффективности использования оборудования
Операции ( услуги )	1.Увеличение количества сделок в рассрочку 2.Расширение ассортимента предоставляемых услуг и работ	Увеличение оборота организации.	1.Повышение квалификации кадров 2.Доработка и упорядочение базы данных клиентов
Положение на рынке	1.Создание устойчивого имиджа фирмы как надежного партнера 2.Расширение рынка сбыта	Вытеснение конкурентов с собственного рынка и завоевание новых рынков	Гибкая система цен и скидок
Персонал	Обеспечение стабильного высокого уровня заработной платы	1.Рост производительности труда 2.Обеспечение социальных потребностей работников	1.Снижение текучести кадров 2.Создание условий для профессионального роста сотрудников

3.5 Планирование реализации стратегии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Реализация и контроль стратегического плана имеют решающее значение. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Существенное значение имеет постоянная оценка peaлизации плана для определения его правильности и выявления проблем.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели -- как -- рассматривается только в общем смысле, а именно -- каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки.

Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную общей стратегией. Реклама “Фотомата” в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента”.

Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. “Дженерал Моторс”, например, проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы или двигатели. Иногда новая модель “шевроле” будет иметь детали, которые применялись в “бьюиках” и “олдсмобилах” предыдущего года.

Процедуры

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Выраженные формальным образом, эти указания носят название “процедура”.

Правила и процедуры способствуют достижению целей

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)

ПРОЦЕДУРА описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость “заново изобретать колесо”. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

В табл. 4. описано, как правила и процедуры способствуют достижению целей организации.

Таблица 4.

4. Процесс улучшения существующей системы организации работы ООО «СТО-15»

Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать.

Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.

К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие:

* структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

* структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

* структура - это составляющая организационной системы;

* структура основывается на целях организации;

* структура должна соответствовать ценностям организации;

* структура должна соответствовать стратегии организации;

* первичность функций по отношению к структуре;

* в рамках структуры реализуется процесс управления;

* в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

* для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала -- департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

К элементам организационной структуры управления относят:

самостоятельные структурные подразделения - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);

звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);

управленческая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Эффективным структурам управления свойственны:

экономичность;

единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;

динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;

стабильность - способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

минимальное число уровней управления;

оптимальный уровень нормы управляемости;

рациональное сочетание централизации и децентрализации.

В реальных условиях хозяйствования организации имеют достаточно разнообразные виды организационных структур управления. Создание единой классификации такого спектра разнообразных структур не представляется возможным. Поэтому часто прибегают к классификации структур управления по различным классификационным признакам, к которым относят:

· принципы управления и подчиненности:

· уровни иерархии;

· степень гибкости;

· принципы разбиения элементов системы на подсистемы;

· ориентация на процесс функционирования;

· фактор времени;

· выполнение функций и целевому назначению.

К наиболее типичным структурам управления относят:

· линейную;

· функциональную;

· линейно-функциональную;

· линейно-штабную;

· дивизиональная;

Данные структуры управления объединяет то, что они основаны на функциональной специализации и относятся жестким, механистическим или как еще их называют бюрократическими структурами, основанными на определенных регламентирующих правилах и процедурах. В зависимости от рассматриваемых классификационных признаков эти структуры можно также относить к тем или иным видам структур управления.

Линейная структура управления. Ее суть состоит в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя и каждый работник подчиняется одному руководителю.

Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

линейные отношения;

функциональные отношения;

отношения управленческого аппарата;

латеральные отношения.

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Данная организация имеет следующую линейную структуру:

Директор		Отдел закупки и сбыта (2- человека)
		Исследовательский отдел (2- человека)
		Производственный отдел (4- человека)
		Секретарь

В качестве примера приведем должностную инструкцию системного администратора исследовательского отдела.

Должностная инструкция системного администратора

I. Общие положения

1. Системный администратор относится к категории специалистов.

2. На должность системного администратора назначается лицо, имеющее профессиональное образование, опыт работы с персональными компьютерами, а также практику по созданию и обслуживанию сетей.

3. Системный администратор должен знать:

3.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся методов программирования и использования вычислительной техники при обработке информации.

3.2. Технико-эксплуатационные характеристики, конструктивные особенности, назначение и режимы работы оборудования, правила его технической эксплуатации.

3.3. Аппаратное и программное обеспечение сетей.

3.4. Принципы простейшего ремонта аппаратного обеспечения.

3.5. Нормализованные языки программирования.

3.6. Действующие стандарты, системы счислений, шифров и кодов.

3.7. Методы программирования.

3.8. Системы организации комплексной защиты информации, способы предупреждения несанкционированного доступа к информации.

3.9. Порядок оформления технической документации.

3.10. Правила внутреннего трудового распорядка.

3.11. Основы трудового законодательства.

3.12. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

4. Назначение на должность системного администратора и освобождение от должности производится приказом директором института по представлению зам. директора по общим вопроса

5. Системный администратор подчиняется непосредственно зам. директора по общим вопросам

6. На время отсутствия системного администратора (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Системный администратор:

1.Устанавливает на серверы и рабочие станции сетевое программное обеспечение.

2. Конфигурирует систему на сервере.

3. Обеспечивает интегрирование программного обеспечения на файл-серверах, серверах систем управления базами данных и на рабочих станциях.

4. Поддерживает рабочее состояние программного обеспечения сервера и рабочих станций.

5. Регистрирует пользователей, назначает идентификаторы и пароли.

6. Обучает пользователей работе в сети, ведению архивов; отвечает на вопросы пользователей, связанные с работой в сети; составляет инструкции по работе с сетевым программным обеспечением и доводит их до сведения пользователей.

7. Контролирует использование сетевых ресурсов.

8. Организует доступ к локальной и глобальной сетям.

9. Устанавливает ограничения для пользователей по: