Разработка системы оценки персонала на фирме ЗАО СМФ "Азовстальстрой"
Управление персоналом как составная часть управления предприятием. Система оценки персонала. Факторы, влияющие на качественные и количественные характеристики управления персоналом. Анализ показателей использования персонала ЗАО СМФ "Азовстальстрой".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.10.2010 |
| Размер файла | 330,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
3.1 Оценка результатов труда на базе полезности затрат рабочего времени
Квалиметрическая оценка результатов труда персонала строится на учете полезности затрат рабочего времени. Суть ее сводится к тому, что весь процесс достижения конечной цели организации рассматривается, как технологически взаимосвязанное взаимодействие сотрудников, каждый из которых выполняет свою работу получая ее от других и передавая ее следующему работнику - звену технологической цепочке. Поэтому любая задержка с выполнением какой-либо работы в полном объеме и любое отклонение от стандарта качества "разрывает" синхронное функционирование этой цепочки, что может негативно повлиять на конечный результат (если своевременно не сработает резервный механизм). Когда работа выполняется некачественно, с допущением ошибок и констатацией факта непригодности такой работы (продукции, информации, документа и др.) удовлетворять соответствующую потребность. В этом случае также нарушается синхронное взаимодействие между звеньями "социальной цепочки", так как на исправление ошибок (дефектов) необходимы дополнительные затраты рабочего времени. Если исправление ошибок и доведение выполнененной работы до кондиции, отвечающей стандарту качества, осуществляет "виновник", то разрывает цепочку взаимодействий из-за нарушения сроков выполнения этой работы, которая уже не поступит в технологическую цепочку своевременно. Если же дефект или брак исправляет другой работник "подразделение", то для него рабочее время. Потраченное на исправление будет потеряно и бесполезно затрачено. Такой подход анализирующий трудовую деятельность работников с позиций полезности или бесполезности затрат рабочего времени, открывает уникальные возможности для жесткой оценки результатов деятельности работников как умственного, так и физического труда.
Целеориентированное стимулирование труда на основе долевого метода предполагает наряду с материальным интересом (обусловленным увеличением или уменьшением вознаграждения в зависимости от результатов труда) включение элементов соперничества между сотрудниками подразделений как фактора повышения производительности труда. В этом случае и самоучет труда осуществляется более строго как относительно составления перечня выполняемых работ (куда уже не могут попасть фактически невыполненные работы), так и с позиций объективизации продолжительности затраченного на их выполнение рабочего времени.
3.2 Технология долевого метода распределения вознаграждения
Технология долевого метода распределения заработанной коллективом подразделения общей суммы вознаграждения (это может быть премиальный фонд, общий приработок или определенная часть фонда оплаты труда, выделенная специально для долевого распределения по трудовому вкладу в соответствии с оценкой результатов труда) достаточна проста.
Чем худшую оценку получит работник, те больше будет стоимость одного полезного часа и тем больше получат те, кто выполнил задание в сроки качественно в рамках профессиональной компетенции. Иначе говоря, нарушители своими действиями ограничивают собственные возможности получения большего вознаграждения. Следует иметь в виду, что этот метод дает импульс дальнейшей объективизации оценки труда за счет применения оценки сложности выполняемых работ, учета интенсивности живого труда, эффективности использования овеществленного труда и полезного эффекта.
Заметим, что общий фонд материального поощрения или оплаты труда должен быть органично связан с результатами деятельности всего подразделения, то есть он должен увеличиваться, если повышаются результаты работы подразделения, или уменьшаются, если эти результаты снижаются. Такая связь должна поддерживаться за счет специального резервного фонда, если улучшение результатов работы подразделения не повлияло на увеличение прибыли фирмы. Таким образом, долевой метод распределения даже небольшого количества коллективно заработанных средств ужесточает систему оценки труда сотрудников фирмы, вызывая соперничество между членами подразделения относительно улучшения своих результатов. При этом инструмент оценки должен быть объективным с точки зрения оцениваемых.
3.3 Оценка сложности труда специалистов
Рассмотрим универсальный методический подход к оцениванию сложности труда специалистов различных квалификационных категорий, который в принципе можно применять для оценивания сложности труда и руководителей, и рабочих (в настоящее время для рабочих сложность выполняемых работ определена тарификационным справочником - разрядной сеткой - нормами времени на выполнение работ, правда, постоянно отстающими от жизни).
Такой подход строится на квалиметрической основе разложением любого сложного явления на основные составляющие его факторы (части). Каждый из них имеет весомость или важность, выраженную в долях от целого так, чтобы сумма долей была равна этому целому. При этом количество факторов не имеет значения, важна лишь их сумма.
Наиболее удобной формой реализации этого принципа является ситуация, когда целое принимается за единицу, а слагаемые факторы (части) выражаются в долях единицы.
Для разложение такого целостного явления качественного характера, как сложность труда, на составные части анализируется содержанием выполняемых работ и выделяются общие факторы в той или иной мере присущие любому виду трудовой деятельности.
Выделением факторов и установлением их весомостей завершается первый этап формирования квалиметрической модели оценки сложности труда любого специалиста.
Исследования содержания труда позволяют остановиться на следующих достаточно универсальных факторах сложности труда специалистов различных категорий (должностных обязанностей):
характер работ, составляющих содержание труда;
разнообразие (комплексность) работ;
самостоятельность выполнения работ;
масштаб и сложность руководства;
дополнительная ответственность.
При этом первый фактор характеризует технологию трудового процесса, а четыре последующие в большей степени обусловлены организацией труда. Совокупность этих факторов обеспечивает достаточно полную и всестороннюю характеристику их сложности. Весомости этих факторов, названы удельной значимостью признака в общей оценке сложности работ (табл.3.2)
Таблица 3.2
Факторы сложности работы и их весомости
|
№ п/п |
Фактор сложности работы |
Весомость фактора |
|
|
1 2 3 4 5 |
Степень специализации (Ф1) Степень самостоятельности выполнения (Ф2) Степень ответственности (Ф3) Степень новизны работы (Ф4) Степень творчества (Ф5) |
0,10 0, 20 0,15 0,25 0,30 |
|
|
ИТОГО |
1,00 |
Приведенная в таблице 3.3 квалиметрическая модель оценки сложности работ использует указанные в таблице 3.2 параметры в той интерпретации.
Таблица 3.3
Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых специалистами
|
№ п/п |
Фактор сложности работ i |
Весомость фактора бi |
Критерий оценки факторов j=1,2,3… |
Значимость критериев Хij |
|
|
1 |
Степень творчества |
0,30 |
Работа: творческая (Х11) формально логическая (Х12) техническая (Х13) |
1,0 0,6 0,2 |
|
|
2 |
Степень новизны |
0,25 |
Работа: вновь начинаемая (Х21) систематически повторяемая (Х22) регулярно повторяемая (Х23) |
1,0 0,5 0,2 |
|
|
3 |
Степень самостоятельности выполнения |
0, 20 |
Выполнение работы: полностью самостоятельно (Х31) под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией (Х32) под непосредственным руководством начальника (Х33) |
1,0 0,6 0,2 |
|
|
4 |
Степень ответственности |
0,15 |
Ответственный: за коллектив (Х41) за работу группы (Х42) только за себя (Х43) |
1,0 0,6 0,3 |
|
|
5 |
Степень специализации |
0,10 |
Работа: разнородная по всему кругу задач подразделения (Х51) разнородная по разделам определенной сферы (Х52) однородная узкоспециализированная (Х53) |
1,0 0,6 1,0 |
|
|
Итого |
1,00 |
||||
|
Расчет комплексной оценки Ксл = У бi Хij = 0,30*0,6+0,25*1,0+0, 20*1,0+ сложности каждой работы i=1 +0, 20*1,0+0,15*0,3+0,1*0,6= 0,735 |
3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий фирмы ЗАО СМФ "Азовстальстрой"
Расчет экономической эффективности мероприятий фирмы ЗАО СМФ "Азовстальстрой" по:
- труду на базе полезности затрат рабочего времени.
Учет в оценке труда претензий от тех, кто в "социальной цепочке" "пострадал" от несвоевременно и некачественно выполненной работы, осуществляется по средствам специального квалиметрического модуля:
Крез=1-tпрет / Тф, где (3.1)
1 - максимальный уровень полезности затрат рабочего времени, когда все фактически затраченное рабочее время является полезным (т.е. Тпол= Тф);
tпрет - величина претензий в часах рабочего времени;
Тф - фактически затраченное рабочее время на выполнение всех работ в учетном периоде.
На основе таблице 2.16 проведем расчет эффективности результатов труда на базе полезности затрат рабочего времени.
Эрез = Тф Крез, (3.2)
получим:
Крез= 1-0,82/4006544?0,999
тогда:
Эрез =0,999*4006544?4006543чел/час
Таким образом, из 4006544 чел/часов рабочего времени полезными оказались 4006543 чел/часов. Именно это время и должно лечь в основу оплаты труда, поскольку бесполезно затраченное время не должно входить в стоимость конечной продукции или услуг. Этот момент обусловливает определенную жесткость рассмотренной оценочной технологии, которая еще более усиливается при использовании долевого метода.
- долевому методу распределения вознаграждения.
В бригаде 5 каменщиков каждый из них полностью отработал полный месяц, т.е.168 часов согласно календарю рабочего времени. С учетом результатов деятельности сотрудников получены следующие оценки труда: Полещук В.С. - 154 ч; Пуха С.М. - 168 ч; Хохлов В.И. - 168 ч; Голубев А.В. - 142 ч; Федоренчик М.Д. - 160 ч. Для распределения долевым методом было выделено 792 грн. Суммируем все оценки полезного труда (154+168+168+142+160=792 часа) и определяем стоимость одного полезного часа рабочего времени.
Получим: 792 грн. /792 ч. =1грн. /ч.
Умножив 1 грн. на количество отработанных каждым сотрудником полезных часов мы узнаем размер вознаграждений каждого из сотрудников подразделения в соответствии с его трудовым вкладом. Полещук В.С. получит 154 грн; Пуха С.М. - 168 грн; Хохлов В.И. - 168 грн; Голубев А.В. - 142 грн; Федоренчик М.Д. - 160 грн.
Согласно данного метода долевого разделения вознаграждений между сотрудниками одного подразделения, чем худшую оценку получит работник, те больше будет стоимость одного полезного часа и тем больше получат те, кто выполнил задание в сроки качественно в рамках профессиональной компетенции.
- оценке сложности труда специалистов.
Таблица 3.4
Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых мастером Автутовым С.И. бригады №1
|
№ п/п |
Фактор сложности работ i |
Весомость фактора бi |
Критерий оценки факторов j=1,2,3… |
Значимость критериев Хij |
|
|
1 |
Степень творчества |
0,30 |
Работа: творческая (Х11) формально логическая (Х12) техническая (Х13) |
1,0 0,6 0,2 |
|
|
2 |
Степень новизны |
0,25 |
Работа: вновь начинаемая (Х21) систематически повторяемая (Х22) регулярно повторяемая (Х23) |
1,0 0,5 0,2 |
|
|
3 |
Степень самостоятельности выполнения |
0, 20 |
Выполнение работы: полностью самостоятельно (Х31) под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией (Х32) под непосредственным руководством начальника (Х33) |
1,0 0,6 0,2 |
|
|
4 |
Степень ответственности |
0,15 |
Ответственный: за коллектив (Х41) за работу группы (Х42) только за себя (Х43) |
1,0 0,6 0,3 |
|
|
5 |
Степень специализации |
0,10 |
Работа: разнородная по всему кругу задач подразделения (Х51) разнородная по разделам определенной сферы (Х52) однородная узкоспециализированная (Х53) |
1,0 0,6 1,0 |
|
|
Итого |
1,00 |
||||
|
Расчет комплексной оценки Ксл = У бi Хij = 0,30*0,6+0,25*0,5+0, 20*1,0+ сложности каждой работы i=1 +0,15*0,6+0,1*0,6= 0,66 |
Квалиметрическая факторно-критериальная модель оценки сложности работ, выполняемых инженером Малыхиным А. В бригады №2
|
№ п/п |
Фактор сложности работ i |
Весомость фактора бi |
Критерий оценки факторов j=1,2,3… |
Значимость критериев Хij |
|
|
1 |
Степень творчества |
0,30 |
Работа: творческая (Х11) формально логическая (Х12) техническая (Х13) |
1,0 0,6 0,2 |
|
|
2 |
Степень новизны |
0,25 |
Работа: вновь начинаемая (Х21) систематически повторяемая (Х22) регулярно повторяемая (Х23) |
1,0 0,5 0,2 |
|
|
3 |
Степень самостоятельности выполнения |
0, 20 |
Выполнение работы: полностью самостоятельно (Х31) под общим руководством начальника или в соответствии с инструкцией (Х32) под непосредственным руководством начальника (Х33) |
1,0 0,6 0,2 |
|
|
4 |
Степень ответственности |
0,15 |
Ответственный: за коллектив (Х41) за работу группы (Х42) только за себя (Х43) |
1,0 0,6 0,3 |
|
|
5 |
Степень специализации |
0,10 |
Работа: разнородная по всему кругу задач подразделения (Х51) разнородная по разделам определенной сферы (Х52) однородная узкоспециализированная (Х53) |
1,0 0,6 1,0 |
|
|
Итого |
1,00 |
||||
|
Расчет комплексной оценки Ксл = У бi Хij = 0,30*1,0+0,25*0,2+0, 20*0,6+ сложности каждой работы i=1 +0,15*0,6+0,1*0,6= 0,62 |
Проанализировав данные, сделаем вывод, что у мастера Автутова С.И. сложность работы выше (0,66), чем у инженера Малыхина А.В. (0,62) за счет специфики работы (руководит строительной бригадой, контролирует качественное выполнение работ на объекте, является материально-ответственным лицом и т.д.)
Вывод по 3 разделу
Одной из фундаментальных оценок трудовой деятельности работников, имеющей универсальный характер, является квалиметрическая оценка результатов труда. Она базируется на учете полезности затрат рабочего времени, что обуславливает "универсальность" т.е. применимость ко всем категориям работников, как умственного так и физического труда.
Оценка результатов труда специалистов фиксирует своевременность выполнения работ и их качество, определяемые через бесполезные затраты времени потребителя на ожидание завершения невыполненной к сроку работы или потери времени потребителем (когда речь идет о качестве), связанные с доведением некачественной работы до стандарта качества. Оценка труда руководителя охватывает результаты труда руководимого им подразделения, а также полезный эффект выражаемый уровнем достижения целей, стоящих перед подразделением. Показатели, количественно характеризующие результаты труда представляются (как и любые квалиметрические показатели) в виде коэффициентов.
Для определения сложности выполняемых работ, в конечном счете характеризующей квалификацию специалистов используют факторно-критериальные модели.
Заключение
Переход экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - производственного отделения (предприятия). Практическое использование мировой практики управления на отечественных предприятиях и объединениях - одна из первоочередных задач.
Широкий выход отечественных предприятий на мировые рынки обуславливает необходимость глубокого изучения и знания практики менеджмента.
Во всяком управленческом процессе и вообще, в системе управления руководитель занимает ключевое положение. Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо, наделенное полномочиями принимать решения. Обладая реальной властью, руководитель, существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него - на характер и результаты функционирования самого объекта.
В настоящее время, в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Объединяя существенные виды управленческой деятельности в небольшие виды категорий, которые в настоящее время применяемы во всех организациях, считают, что процесс управления состоит из четырех первичных функций: планирование, организации, мотивации и контроля. Эти четыре функции управления объединены связующими процессами: коммуникацией и принятием решения. Умение руководителя независимо от уровня иерархии и сферы деятельности предприятия правильно принять решение, выработать научный, системный подход к нему в значительной степени определяет его способность (искусство) выполнять управленческие функции, являются критерием его управленческой культуры и эффективности всей его управленческой деятельности.
Желание и умение делегировать полномочия оценивается, как один из определяющих признаков, способности руководить вообще - способности с максимальной эффективностью использовать потенциал подчиненных.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле руководства. Это выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Тем самым, принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения.
Стиль руководства не является навсегда заданным, застывшим: он может и должен изменяться по мере изменений определяющих его условий. Перестройка хозяйственного механизма обязывает соответствующим образом перестраивать и стиль руководства.
В еще сравнительно недавнем прошлом было распространено мнение, что хороший руководитель формируется непосредственно в процессе управленческой деятельности, постепенно обогащаясь необходимыми для своих функций опытом и интуицией, а поэтому нет надобности в специальном его обучении науке управления.
Уровень качественного состава кадров персонала во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных и деловых качеств этих работников, их общеобразовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализаций.
К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.
Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.
Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.
5) Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".
Список использованной литературы
1. Декрет Кабинета Министров Украины “Об оплате работы” / Правительственный курьер, 2000 г., № 206.
2. Абрамов В.М., Данюк В.М., Гриненко А.М., и др. Нормирование труда. Учебник для экономических специальностей Вузов. - К.: ИСДО, 1995. - 204 с.
3. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999
4. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Яковлев, Ю.П. Кокин, Р.Я. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. Г.: ЗАО "Финстаинформ", 1999.
5. Анализ и планирование финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Под. ред. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
6. Г. Бенвенисте “Овладение политикой планирования” - М: Прогресс 2000г.
7. Богиня Д.П., Грешнова О.А. Основы экономики труда: Учеб. пособие. - К.: Знание - Пресс, 2001
8. Й. Ворст, П. Ревентлоу. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ 1999 г
9. Волгин А.П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт стран). - М.: Инфо-М 2000.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Управление, 1994.
11. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Наука, 2003.
12. Гурманов М.П. Кадровое прогнозирование. - К.: МАУП, 2003.
13. Гурманов М.П, Менеджмент организации. - К.: МАУП, 2001.
14. Друкер П. Все в свое время. // Кадры. - 1997. - №7. - с.9-15
15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 438 с.
16. Економіка підприємства. Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.
17. Есинова Н.И. Экономика труда и социально-трудовые отношения. Учебное пособие. К.: "Кондор", 2003
18. Завиновская Г.Т. Экономика труда: Учеб. пособие. - К.: КНЕУ, 2000
19. Калина А.В., Конева М.И., Ященко В.А. Современный анализ и прогнозирование. Учебно-методическое пособие. - К.: МАУП, 1997.
20. Коробов М.Я. Планування діяльності підприємств. - К.: Знання, 2003.
21. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посібник - К.: Тов. “Знання”, КОО, 2000. - 368 с.
22. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. - Г.: ИНФРА-М, 1999. - 504 с.
23. Колот А.М. Мотивация, стимулирование и оценка персонала. - К.: КНЕУ, 1998Конечные результаты. Планирование и оценка \ / за об. Ред.А.И. Белова, - К.: КНЭУ, 2004
24. Мерзляк А.В. Михайлов Є.П. Корецький М.Х. Економіка праці і соціально-трудові відносини: Підручник. - К.: ЦНЛ, 2006
25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Наука 1993.
26. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2003.
27. Оленич Е.І., Чернов В.І. Нормування праці. - К.: КНЕУ, 2000. - 152 с.
28. Організація виробництва: навч. посібник / В.О. Онищенко., О.В. Редкін і ін. - К.: Лібра, 2003 - 336 с.
29. Основы управления персоналом. - (под ред. Генкина Б. М), - М.: ИНКОМ, 2003
30. Рощин С.Ю., Разумова Т.У. Экономика труда: экономическая теория труда: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001
31. Управление человеческими ресурсами / Под ред.Г. Пула, М. Уорнера. - Спб.: Питер, 2002. - 1200 с.
32. Устав предприятия ЗАО СМФ "Азовстальстрой"
33. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
34. Федоренко В.Г. Фінансовий менеджмент: Навч. Посібник. - К.: МАУП, 1999
35. Хелферт Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. - 672 с.
36. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - 1993. - т.1.
37. Юрчишин В.О. Планування підприємства: Підручник. - К. ЦНЛ, 2006
Подобные документы
Цели оценки персонала в организации, суть и методика ее проведения. Анализ структуры, подготовки и показателей использования персонала в ЗАО "Азовстальстрой". Исследование системы оценки сотрудников предприятия и деловых и личностных качеств руководителя.
курсовая работа [77,9 K], добавлен 24.09.2010Система оценки персонала в ООО "Айвенго". Кадровые показатели, анализ использования персонала. Финансовое состояние предприятия. Инструменты оценки и обучения персонала. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 27.09.2013Понятие, факторы и критерии оценки персонала. Анализ деятельности и системы управления государственного учреждения "Объединенная металлургическая компания". Основные показатели по персоналу. Анализ системы управления персоналом на примере ГУ "ОМК".
курсовая работа [177,3 K], добавлен 11.12.2014Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.
курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009Диагностика структуры управления исследуемого объекта. Выбор теоретических подходов к концепции управления персоналом. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления персоналом. Качественные и количественные характеристики персонала.
дипломная работа [109,4 K], добавлен 21.10.2008Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.
реферат [15,2 K], добавлен 23.09.2008Виды и методы оценки персонала в организации. Современные подходы к оценке персонала, проблемы ее проведения. Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит". Организационная структура и особенности управления персоналом.
дипломная работа [553,3 K], добавлен 25.02.2015Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.
дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014Анализ производственно-хозяйственной, финансовой деятельности банка. Анализ системы управления персоналом. Воздействие уровня деловой оценки персонала на эффективность деятельности банка. Разработка проекта по совершенствованию системы оценки персонала.
дипломная работа [329,1 K], добавлен 26.09.2010
