Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления

Нельзя однозначно сказать, что лучше - централизация или децентрализация: и та, и другая имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации

· Централизация позволяет уменьшить количество и масштабы ошибок, совершаемых менее опытными руководителями, а также в целом улучшает контроль и координацию работ.

· Централизация позволяет избежать неравномерности развития одних подразделений организации за счет других или организации в целом.

· Централизация позволяет более эффективно использовать опыт и знания персонала «центральных» подразделений организации (бухгалтерии, маркетингового отдела, хозяйственного или информационного отдела и т.д.)

Преимущества децентрализации

· Децентрализация хороша и даже необходима в крупных организациях, а также в профессиональных и адхократических организациях, поскольку в них высокая централизация невозможна из-за огромного количества требующейся для этого информации, высокого профессионализма персонала и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

· Децентрализация дает возможность принятия решения менеджеру, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, как правило, лучше всех ее знает. В том числе поэтому настоящие профессионалы не любят, когда в угоду политическим или имиджевым соображениям в их прямое дело вмешиваются вышестоящие руководители..

· Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет менеджеру отождествить себя с делом. Он понимает, как работает отдел, контролирует его работу и ощущает себя в определенной степени как независимый предприниматель.

· Децентрализация помогает карьерному продвижению молодых менеджеров, предоставляя им возможность принимать важные решения в начале карьеры. При этом сжимаются традиционные сроки продвижения от рядовых до высших должностей и децентрализация, таким образом, способствует тому, что талантливые молодые менеджеры не уходят из организации и растут вместе с ней.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 работающих - вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологи и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Соотношение характеристик

Структурные характеристики взаимодействуют друг с другом и находятся в объективной взаимозависимости. Так, размер организации и ее сложность находятся в прямой зависимости: сложные (по различным измерениям и типам) организации, как правило, велики по размерам и наоборот. Большие и сложные организации стремятся к большей децентрализации, чем малые и простые. Высокопрофессиональные организации, как правило, менее централизованы и менее специализированы, чем низкопрофессиональные. Некоторые из самых существенных соотношений организационных характеристик (разумеется, с определенной степенью условности) показаны на схеме 3.

В самом общем виде зависимости соотношения централизации и децентрализации указаны в ниже приводимой схеме 3, где Р - размер организации, Ц - централизация, Сл - сложность организации, Сп - специализация, П - профессионализм.

Схема 3. Зависимость параметров соотношения централизации и децентрализации

Профессионализм - степень образованности и профессиональной подготовленности персонала. Здесь имеется в виду профессионализм, задаваемый самими условиями деятельности организации, а также объективной сложностью исполняемых функций. На краях континуума профессионализма можно выделить, соответственно, организации высокопрофессиональные и низкопрофессиональные. Причем последнее отнюдь не означает, что эта организация неэффективна. Просто условия ее деятельности не требуют ото всех ее членов докторских степеней или даже высшего образования.

Степень профессионализма часто измеряют средним количеством лет, потраченным работниками на свое образование. Так, для того, чтобы стать преподавателем вуза, необходимо, кроме 5 лет в вузе, проучиться еще и в аспирантуре (3-4 года) или несколько лет простажироваться у других, более опытных преподавателей, с тем, чтобы по завершении (аспирантуры или стажировки) защитить диссертацию и получить право на дальнейшее карьерное продвижение. Примерно то же самое характерно для медицины, занятий юридической практикой, управленческого консалтинга, организации военного дела и т.д.

Степень профессионализма персонала организации тесным образом связана с такой организационной характеристикой, как специализация. Специализация отражает степень обобщенности деятельности на рабочих местах. Специализация как организационная характеристика проявляется в процессе реализации принципа разделения труда и имеет два измерения, соотносящиеся с видами разделения труда.

Горизонтальная специализация определяет число выполняемых на определенном рабочем месте работником рабочих действий и операций и то, насколько широким или узким является каждое из них. Другая крайность - концентрация усилий на одной узкоспециализированной операции.

В высокоспециализированных организациях на рабочих местах (или в рамках одной должностной функции) выполняется минимум повторяемых изо дня в день, минута в минуту трудовых операций, в самом крайнем случае работник концентрируется на одной операции. Типичный пример - конвейер. В низкоспециализированных организациях - наоборот, спектр выполняемых операций может быть довольно широк. Типичный пример - автослесарь в маленькой частной мастерской, «мастер на все руки».

Горизонтальная специализация, как преобладающая форма разделения труда, является неотъемлемой характеристикой любой организации, любой человеческой деятельности и одним из важнейших факторов увеличения производительности труда. Ключевой фактор, который связывает горизонтальную специализацию с производительностью труда - повторение. Горизонтальная специализация означает возрастание повторяемости выполняемых в процессе труда действий, вследствие чего возникает возможность их стандартизации. Продукция производится более равномерно и эффективно. Генри Минцберг отмечает: «Горизонтальная специализация способствует концентрации внимания рабочего, что облегчает его обучение и… позволяет подбирать работников, физические данные которых в наибольшей степени соответствуют требованиям выполнения определенных задач» Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2002. С. 57-58..

Вертикальная специализация отражает степень разделения процесса выполнения трудовых операций и управления этим процессом. Крайне высокая степень вертикальной специализации в организации означает, что одни работники являются «чистыми» исполнителями и не принимают никаких решений даже по своей непосредственной деятельности, а другие - «чистые» менеджеры - осуществляют контроль за ними и координируют деятельность исполнителей. При этом предполагается, что менеджер обладает необходимым для координации выполнения работ общим представлением о данном виде деятельности. Как и любое крайнее проявление организационных характеристик, такой вариант специализации почти не встречается в реальных организациях, хотя предприятия крупносерийного и массового высокотехнологичного производства близки к этому. Малая степень вертикальной специализации характерна для организаций, где высока степень профессионализма персонала - клиниках, вузах, консалтинговых фирмах и т.д. В них те, кто непосредственно выполняет трудовые действия (ведет занятие, проводит операцию, дает консультации), одновременно могут принимать решения как по содержанию, так и по процедурам этих действий, то есть они в определенной мере управляют собственной деятельностью.

Узкая специализация может создавать целый ряд структурных проблем в организациях. Работники (и отделы) с узкой горизонтальной специализацией могут в определенные периоды иметь неравномерную загрузку, ссылаясь на то, что «это не входит в наши обязанности»; глубокая вертикальная специализация может демотивировать людей, лишая их труд хотя бы элементов творчества (а менеджеров отдалять от реальных производственных процессов). Еще представители «школы человеческих отношений» поставили под сомнение классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить вредные последствия чрезмерной специализации и способствовали бы горизонтальному и вертикальному расширению процесса труда.

Надо заметить, что некоторые характеристики мало влияют друг на друга. Например, сложность сама по себе мало связана со специализацией и профессионализмом, высокопрофессиональной может быть как большая, так и малая организация.

Эти соотношения во многом являются основаниями для выстраивания оптимальных организационных структур и методов управления. Например, если попытаться выстроить высокоцентрализованную структуру и управление в организации, где работают профессионалы (скажем, в консалтинговом агентстве или университете), то априори такое управление будет менее эффективным, чем в случае, когда профессионалам делегируют более широкие права на принятие решений, т.е. строят децентрализованную структуру.

Другой, более очевидный пример: пространственно и горизонтально сложная организация (опять же университет с достаточно большим количеством факультетов и/или филиалов) не должна быть высокоцентрализованной (в силу причин, описанных при рассмотрении соответствующей характеристики). Можно, конечно, строить такую организацию и реализовывать централизованное управление, но рано или поздно такая организация столкнется с объективными трудностями и проблемами.

Делегирование полномочий

Следует специально выделить вопрос о делегировании полномочии и ответственности в организациях, как о ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. Делегирование полномочий - это процесс распределения прав на принятие решений и передачи их на низшие уровни управленческой иерархии. Высокая степень делегирования полномочий позволяет упростить структуру, сделать организацию более управляемой, но при этом возрастают риски потери контроля за управлением. Низкая степень делегирования полномочий влечет за собой большую централизацию и, соответственно, контролируемость организационной деятельности. С другой стороны, высший менеджер может просто «утонуть» в огромном количестве мелких оперативных вопросов, которые могли бы решить нижестоящие менеджеры.

Делегирование - это передача задач (управленческих или производственных) и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. В организациях полномочия делегируются не индивиду, а занимаемой им должности. Задачи и полномочия делегируются одновременно - это две стороны одной медали: полномочия (использовать ресурсы и командовать людьми) необходимы работникам для того, чтобы они смогли выполнить свои задачи (задания).

Выполнение функций управления - это принятие соответствующих управленческих решений менеджерами организации, поэтому указанные различия отражаются и на этом процессе. В свою очередь, принятие решений в организациях как область деятельности менеджеров в значительной мере определяется такими явлениями, как полномочия, делегирование и ответственность. Именно в контексте этих понятий, и, прежде всего, с точки зрения объема и характера делегируемых полномочий, можно отразить смысловое соотношение централизации и децентрализации управления в организациях.

Под полномочиями подразумевается ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми (ее работниками). Иногда полномочия понимают более широко, включая и право самостоятельно определять свои цели и задачи (задания), а также принимать самостоятельные решения по вопросам. Главное отличие полномочий от власти состоит в следующем: полномочия определяют, что имеет право делать данное должностное лицо, а власть - что реально сможет сделать индивид, занимающий эту должность. Различают два основных типа полномочий - линейные и штабные (аппаратные, консультационные, обслуживающие). Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно они дают руководителю узаконенную власть для направления на достижение поставленных целей своих подчиненных. Делегирование линейных полномочий позволяет создать иерархию уровней управления организацией.

Ответственность понимается как обязательство выполнить задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. При этом подчиненный отвечает за выполнение поставленной задачи только перед своим руководителем, который делегировал ему ее. Характерно то, что ответственность не может быть делегирована, т.е. руководитель может делегировать свои задачи и полномочия своим подчиненным, но не может делегировать при этом ответственность, которую он несет перед своим руководством. Это объясняет такой феномен, как большой объем ответственности у высших руководителей организаций: сами они непосредственно задачи не выполняют и делегируют их своим подчиненным, но за все несут ответственность именно они.

В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Важность делегирования в менеджменте определяется следующим обстоятельством. Как известно, сущность менеджмента во многом состоит в том, чтобы добиться выполнения работы, прежде всего, другими людьми - своими подчиненными. Это в полной мере относится к таким функциям управления, как управление управленческой деятельностью (верхний уровень менеджмента) и управление производством (средний уровень менеджмента). Именно делегирование представляет собой акт, который превращает работника организации в менеджера-руководителя. В отличие от этого для работников, выполняющих производственные функции (нижний уровень менеджмента), это характерно в меньшей степени. Здесь часто работники не делегируют, а непосредственно сами выполняют основные задачи (например, менеджер по продажам).

Руководство и делегирование полномочий - синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Источник его влияния может быть формальным, таким, как, например, принятие управленческого риска в соответствии с занимаемой должностью в организации. Поскольку с должностью руководителя связана некоторая степень делегированной ему власти, индивидуум может предположить, что лидирующая роль вытекает из его положения в организации. Но не все лидеры являются руководителями и не все руководители являются лидерами. Это означает, что лидеры могут быть формальными и неформальными.

Существуют три основных подхода к определению эффективного лидера. Первый подход занимается определением личностных качеств, которые присущи лидеру. Второй - объясняет лидерство как поведение человека в соответствующих условиях. Часто лидерство рассматривается как многофункциональная модель руководителя (третий подход). В современной литературе называются такие качества лидеров, как интеллигентность, харизма, решительность, воля, энтузиазм.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования. Вот почему, прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимые для этого полномочия, необходимо четко представлять, каких результатов следует ожидать от подчиненных, а также когда эти результаты должны быть достигнуты. Рассматривая делегирование как один из элементов формирования организационных структур управления и нахождения приемлемых соотношений централизации и децентрализации, следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом.

Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц.

Однако даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

1. передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата (принцип действенности);

2. передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность (принцип согласованности);

3. каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления (принцип минимизации сфер влияния);

4. передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного (принцип субсидиаризации).

Важно отметить, что делегирование задач и полномочий - это два процесса, связанные друг с другом неоднозначно. Имеется в виду то, что делегирование задач подчиненным вовсе не означает, что им будут переданы все необходимые полномочия. Какую их часть оставить за собой, решает руководитель. Для развития процесса делегирования задач и полномочий существует объективная причина - необходимость разделения труда в организации, что способствует повышению производительности труда и, как следствие, росту экономической эффективности деятельности организации.

Существенное значение имеет такой фактор, как пределы полномочий, т.е. пределы прав в использовании ресурсов и командовании людьми. Внутри организации полномочия обычно определяются политикой и правилами, процедурами и должностными инструкциями, которые имеют письменную или устную форму. Пределы полномочий могут быть узкими и широкими относительно делегируемых задач. В первом случае они могут оказаться недостаточными для выполнения задач, а во втором - избыточными. В организациях выход за пределы своих полномочий, даже если это необходимо для выполнения делегированных задач, как правило, не приветствуется.

Пределы полномочий в основном расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства всегда ограничены. Эти ограничения определяются как внутренними, так и внешними причинами. Внутренние причины обычно носят экономический характер и связаны с ограниченностью ресурсов организации, внешние - с законодательством (запрет делегировать задачи, связанные с риском получения серьезных травм, запрет использовать ресурсы организаций для подкупа и политических взносов и др.).

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий - это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

В то же время имеются причины, препятствующие процессу делегирования. Они различны для передающей и принимающей сторон. К причинам, по которым руководители не желают передавать свои задачи и полномочия, можно отнести:

· заблуждение типа «я делаю это лучше». Однако даже если это и так, то в этом случае руководитель, во-первых, тратит время на выполнение данной задачи за счет других своих обязанностей, т.е. в ущерб им, во-вторых, препятствует повышению квалификации подчиненных;

· неспособность руководить. Здесь имеется в виду то, что руководитель, выполняя оперативную, повседневную работу подчиненных, не уделяет должного внимания стратегическим, перспективным задачам, которые касаются прежде его самого. В свою очередь это не дает ему возможность эффективно распределять задания между подчиненными;

· отсутствие доверия к подчиненным. Если это проявляется в поведении руководителя, то и его подчиненные будут вести себя соответствующим образом. Они чувствуют себя неуверенно и не проявляют инициативу, что еще больше вызывает недоверие у руководителя;

· боязнь риска. В результате делегирования полномочий возникают дополнительные проблемы, например проблемы, касающиеся коммуникации с третьими лицами;

· отсутствие возможности контроля для предупреждения руководителя о возможной опасности. Дело в том, что при делегировании полномочий руководитель должен контролировать правильность их использования для выполнения задач. Для этого должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая руководителя информацией о ходе выполнения задач и затратах ресурсов.

В свою очередь подчиненные также могут быть не заинтересованы в передаче им полномочий:

· отсутствие информации и ресурсов, необходимых для выполнения задания;

· неверие в свои возможности реализовать задачу;

· отсутствие положительных стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности за возлагаемые задачи;

· боязнь ответственности - чем больше ответственность, тем больше возможность ошибок и критики.

При усилении децентрализации и, следовательно, ослаблении централизации управления в организации происходит количественное и качественное изменение состава решений, которые уполномочены принимать менеджеры нижестоящих (среднего и нижнего) уровней. Во-первых, возрастает количество и значимость (с точки зрения организации) этих решений, а также число функций управления, затрагиваемых ими. Во-вторых, они становятся менее структуризованными, формализованными и запрограммированными, основываются не на прошлом опыте, а на специальных знаниях и творчестве. В-третьих, решения становятся все более связанными (непосредственно) с хозяйственной деятельностью организации, т.е. с затратами материальных или трудовых ресурсов и с выбором направлений работы исходя из экономических соображений.

Согласно классической концепции, передача полномочий происходит от высших к низшим уровням управления безусловным образом, т.е. независимо от согласия подчиненного. По другой концепции передача полномочий происходит только тогда, когда имеется согласие эти полномочия принять. Это возможно и в рамках организации, если делегируемые полномочия не противоречат должностной инструкции подчиненного.

Рассмотренная ситуация наглядно иллюстрирует важную особенность децентрализации управления, особенно в крупных организациях - свертывание административных отношений между подразделениями и развитие между ними экономических отношений. Это так называемая концепция внутренних рынков организации. По этому пути идет развитие многих корпораций и, в первую очередь, транснациональных.

Перенесение рыночных отношений внутрь организаций обусловило появление относительно нового типа организационных структур - сетевых организаций. В известном смысле это антиподы классических организаций с линейно-функциональной структурой. Вместо последовательности команд здесь имеет место цепочка заказов на поставку продукции (услуг). При этом координация достигается не командными, а договорными методами. Вместо централизованного используется договорное (децентрализованное) ценообразование.

Развитие сетевых структур внутри организаций определяется двумя главными особенностями:

· характер взаимосвязей между компонентами. Даже когда компонентами сети владеют сообща (т.е. владелец - организация как юридическое лицо), характер взаимоотношений приобретает рыночный характер. Вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций действуют четко определенные, нацеленные и структурированные контракты. Поведением структурных единиц в итоге управляют конечные результаты, а не структурное звено или должностное положение. Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. В сетевых структурах это не гарантирует, что они всегда будут эффективными для каждой из сторон, но они направляют стороны к некоторому равновесию, паритету, компромиссу;

· рыночные отношения внутри организации, которые нацеливают каждого партнера, прежде всего, на точное измерение результатов своей деятельности. Это не означает, что требуются чрезмерно сложные, формальные и юридически оформленные контракты между ними. Контракт может быть достаточно простым, предусматривающим, прежде всего, временные и стоимостные параметры. При этом необходимы разделение обязанностей, создание механизма эффективных рабочих отношений и разрешения споров. Важно то, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной всем остальным: они являются добровольными.

Как на внешних, так и на внутренних рынках рыночный механизм согласования спроса и предложения реализуется только в процессе взаимодействия конкретных субъектов экономики. В конкретных ситуациях согласование хозяйственных решений осуществляется лицами (юридическими или неюридическими, в том числе физическими), вступающими в договорные (контрактные) отношения. Данные решения разрабатываются и принимаются с учетом хозяйственной необходимости (добровольное страхование и др.), требований закона (уплата налогов и др.) или желания субъекта (благотворительные взносы и др.).

Хозяйственные решения и действия затрагивают интересы других хозяйственных субъектов, поэтому их необходимо согласовывать. Результатом такого соглашения является заключенная сделка. Двухсторонняя или многосторонняя сделка имеет юридические и экономические последствия для участвующих сторон. Она создает, изменяет или прекращает права и обязанности участников сделки.

В общем случае организационная сеть представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий (специализированных организационных звеньев внутри одной компании), деятельность которых координируется рыночными механизмами (внутри компании они действуют вместо командных методов и соответствуют концепции внутренних рынков). В сетевой организации реализуется децентрализованное управление, когда координация взаимосвязанных организационных элементов осуществляется путем заключения контрактов (соглашений). Эти организации в определенном отношении выступают как антиподы иерархических организаций, реализующих принцип централизованного управления. Звеньями организационной сети в общем случае могут выступать: производители (поставщики), потребители (клиенты, заказчики) и посредники (брокеры, дилеры, дистрибьюторы и др.). Важно то, что при этом отношения между звеньями организационной сети носят не только коммерческий, но и партнерский характер. В качестве товара могут выступать: продукция, услуги, информация, знания и др.

Интересно следующее обстоятельство. Если такая сеть складывается из юридически независимых организаций, то можно говорить о процессе их организационной интеграции. Если же речь идет об образовании сети внутри организации, то, наоборот, имеет место ее организационная дезинтеграция.

Проблема централизации и децентрализации управления имеет прямое отношение к такому новейшему направлению менеджмента, как реинжиниринг. Эта идеология основывается на создании принципиально новых объектов управления в организациях - бизнес-процессов.

В наиболее простом случае это поток работ, переходящий от одного человека к другому, от одного подразделения к другому. Представление бизнес-процессов осуществляется на нескольких уровнях, при этом на макроуровне они в значительной степени типизированы (их около двух-трех десятков), а на микроуровне каждая организация должна разрабатывать свои собственные бизнес-процессы. Принципиальной особенностью бизнес-процессов является то, что они носят многофункциональный характер: они как бы пронизывают организацию по горизонтали и требуют выполнения сразу ряда управленческих и производственных функций, входящих в обязанности различных должностных лиц. Для каждого бизнес-процесса предусматривается свой «владелец», который несет ответственность за его конечный результат. Таким владельцем обычно является один из руководителей организации, который при этом как должностное лицо выполняет и свои традиционные функциональные обязанности.

Традиционные функциональные структуры организаций основаны на разделении труда - производственного и управленческого. Это предполагает создание специализированных рабочих мест, за каждым их которых закрепляется ограниченный набор функций - производственных или управленческих. Централизованная многоуровневая координация этих рабочих мест - необходимое условие, обеспечивающее их согласованность с точки зрения получения конечного результата организации. Такие структуры эффективны лишь в случаях, когда организация действует в условиях стабильности внешней и внутренней среды и ее экономическая эффективность зависит, главным образом, от ее производительности. Для многих видов современного бизнеса это нехарактерно, поэтому ведется активный поиск новых более эффективных структур бизнеса. Кроме того, специализированные подразделения часто замыкаются в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами и не понимая того, что цель их существования - работать поставщиками продуктов и услуг не только для внешних клиентов организации, но и для внутренних - ее подразделений. Перспективные процессные структуры организаций основаны на выделении бизнес-процессов, управляемых рабочими командами. В их состав входят менеджеры и специалисты различного профиля на различной контрактной основе. При этом между ними может отсутствовать жесткое разделение труда, а отношения носят достаточно неформальный характер. В таких командах достаточно важную роль играют принципы самоуправления. Горизонтальная координация различных бизнес-процессов в рамках организации осуществляется децентрализованно на основе принципов внутреннего маркетинга: владелец каждого процесса ведет себя как поставщик продуктов и услуг для внешних или внутренних заказчиков. Причем даже по отношению к внутренним заказчикам он действует в условиях рыночной конкуренции, поскольку заказчики вправе отдать предпочтение более выгодному внешнему поставщику. Это обстоятельство во многом способствует высокой эффективности механизмов горизонтальной координации.

Общая тенденция в современном менеджменте - все более широкое делегирование полномочий с одновременным усилением косвенных механизмов планирования, учета и контроля, основанных на современных информационных технологиях.

Формирование горизонтальных связей

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни - простые, ясные и недорогие, другие - более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

· использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

· установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

· создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

· создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;

· создание новых «интегрирующих» органов в управлении горизонтальными процессами;

· переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;

· установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления. Рассмотрим основные из названных форм.

Прямой контакт

Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями, занимающимися решением общей проблемы. Если, например, цех А перевыполнил задания по позиции, которая переходит в цех Б, то по вертикальной системе управления решение о принятии цехом Б сверхплановой продукции цеха А должно быть принято в высшем звене - в дирекции завода. Посредством прямого контакта руководители цехов А и Б связываются между собой и приходят к совместному решению. Если бы такой подход был возможен, количество ежедневно возникающих проблем, решение по которым принимается наверху, значительно уменьшилось бы. Руководители же высшего уровня сконцентрировались бы на проблемах, которые трудно решить путем прямого контакта между руководителями низших звеньев. Благодаря этому процесс обработки информации переходит на более низкий уровень управления и улучшается качество решений, поскольку руководители цехов А и Б обладают значительно большей информацией, имеющей непосредственное отношение к принимаемому решению. Однако в данном случае имеется опасность того, что руководители цехов А и Б могут принять решение, которое не отвечает интересам организации в целом. Чтобы предотвратить такие ситуации, в организации должна быть налажена информационная система, позволяющая оценивать последствия решений, принимаемых на низших уровнях.

Существуют и другие способы улучшения практики неформальных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое. Такая практика обычно является частью программы по повышению квалификации кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникативные связи с коллегами из других подразделений. Это способствует оперативному использованию неформальных средств коммуникаций - телефонных разговоров, личных контактов и встреч. Работники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные документы. Переход сотрудников по горизонтали улучшает связи и способствует налаживанию более эффективных контактов, придавая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников во взаимозависимые подразделения должны осуществляться часто и регулярно с тем, чтобы получаемая в результате этих контактов информация не устаревала. Если растет число контактов между двумя подразделениями, то может оказаться целесообразным выделение специальных работников для налаживания коммуникаций между подразделениями.

Целевые группы

Прямые контакты, как и механизм интеграции, не всегда применимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требует вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения. Эти проблемы обычно решаются на более высоком уровне иерархии управления. Как известно, такие ситуации возникают достаточно часто.

Целевые группы - это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в данной работе. Одни заняты в целевой группе полное время, другие - часть рабочего времени. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. С ее решением все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям. В зависимости от успешности выполнения программ в целевых группах решение проблем переходит от высших к низшим звеньям управления. При таком групповом подходе каждое подразделение, участвующее в решении проблемы, обеспечивает целевую группу необходимой информацией. Участники целевой группы также могут оценивать воздействие решения на свое подразделение.

Команды

Гораздо больше проблем возникает во время выполнения специальных заданий. Использование прямых контактов и целевых групп может оказаться недостаточным для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными и линии коммуникаций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В данном случае необходимо создать на постоянной основе группу (команду) по решению наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встречаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Команды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом иерархия команд может быть спроектирована. Проект структуры команды отражает характер проблем подразделений, определенных функциональных областей деятельности, процессов, продукции или конкретных проектов. Чем больше задач, требующих всестороннего рассмотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

Условия эффективных взаимодействий

Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

1. Система мотивации работников. Степень, в которой участники склонны к выполнению общих задач группы, определяется тем, насколько мотивируется работа группы, насколько ее участники представляют себе важность задач, как будет оценена и учтена их работа. Ясное представление работника об общих задачах является первейшим условием процесса формирования целевой группы. Состав ее зависит оттого, какое значение придается высшим руководством поставленной задаче. Если руководство не придает значения целевой группе, то оно, естественно, не хочет растрачивать ресурсы и включает в группу работников с низкой отдачей. Иногда проводится назначение работников по очереди. Подчиненные обычно мотивируют свои возражения тем, что они заняты, а руководители не снимают с них прежних задач, предлагая взять на себя новые, поскольку настала их очередь. Назначение квалифицированного состава группы, определение поощрительных систем для нее, освобождение участников группы от прежних заданий - все это имеет место в том случае, если руководители серьезно относятся к целевой группе и придают значение ее работе.

2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.

3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.

4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т. д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.

5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например, производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.

Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.

6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.

При формировании целевой группы, работающей в течение определенного периода времени, встает вопрос о методах выполнения заданий. Работник может быть полностью освобожден от обязанностей в своем подразделении, и работать только в целевой группе. Или же он может быть частично освобожден от постоянной работы и одну часть времени тратить в целевой группе, а другую - на выполнение своих прямых обязанностей. Такой подход практикуется в основном в проектных организациях. Организация может быть функциональной или матричной, служащие могут работать над несколькими проектами одновременно или только над одним. Опыт показывает, что при небольшом числе полностью занятых в группе людей и большинстве участников, занятых в ней неполный рабочий день, удается получать хорошие результаты. В этом случае не теряется контакт с работниками специализированных подразделений, с разработками в конкретных технических, производственных и экономических областях. Такое организационное решение, как считается, обладает преимуществами по сравнению с тем, когда участники проекта отделяются от специализированных подразделений. Поскольку большая часть технической информации переходит непосредственно через многие взаимодействия в группе, то, будучи отрезанными от источников информации за пределами группы, специалисты недостаточно эффективно воздействуют на решение проблем.

Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения, большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов.