Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления

7. Практика решения конфликтных ситуации. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.

Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.

В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой ситуации использование служебного положения или опыта с целью прекращения конфликта позволяет уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.

8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае, когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.

Типология организационных структур: общая характеристика

Следует отметить, что, несмотря на все многообразие типов, видов и разновидностей организационных структур, все их можно свести в две основные группы: бюрократические и адаптивные. Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении организаций. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

Андрей Степанович Брайович предложил интересную классификацию типов организационных структур управления.

Таблица 6. Типология организационных структур управления по шкале «стабильность - гибкость»

Модель 1	Модель 2	Модель 3	Модель 4	Модель 5	Модель 6
Жесткая бюрократия единоначалие	Бюрократия с группой старших управляющих во главе	Бюрократия, организующая межотделенческие команды	Матричная организация	Проектно ориентированная организация	Свободно связанные организационные сети

Рассмотрим шесть основных моделей организационной структуры, которые можно расположить на континууме «стабильность - гибкость» (один полюс - бюрократическая модель, другой - организационная сеть).

Модель 1. Бюрократическая модель организации характеризуется строгим контролем сверху, единоначалием, четкой иерархией, формальными отношениями.

Модель 2. Этот тип организации складывается в связи с тем, что осознается роль окружающей среды, изменения в которой постоянно порождают новые проблемы, решение которых не поддается стандартизированной кодификации, предусмотренной бюрократией. Руководитель организации создает команду высших руководителей, включающую его самого и начальников основных отделов, периодически встречающихся, например раз в неделю, для принятия решений и постановки задач, выходящих за рамки обычного образа действия. Глава каждого отдела может иметь четкое представление о сфере влияния. Стили управления в подразделениях могут варьироваться от авторитарного до партиципиативного.

Модель 3. Руководство организации пришло к выводу, что команда высших руководителей не может управлять вопросами, требующими межотделенческой перспективы. Создаются проектные команды и целевые группы, включающие сотрудников низших уровней. Структура отделов, в смысле бюрократической иерархии, тем не менее, остается строгой. Сотрудники считают отношения с начальником внутри отдела более важными, чем внутри проектной группы. Поэтому на собрании проектной группы они выступают как представители своего отдела, а задачу скорее видят в том, чтобы проводить «линию отдела» либо сообщить шефу о том, что проводилось на собрании. Когда возникают проблемы, они делегируются наверх, где ими занимается начальство. У руководителя проекта небольшая власть. Структура организации напоминает дивизиональную, хотя в действительности функционирует разрыхленная бюрократическая организация, где информация движется наверх, а решения спускаются вниз.

Перечисленные модели входят в более широкую, - классическую, которая может быть штабной и линейной. В США штабные организации получили распространение после Великой депрессии 1929-1932 годов. С того времени возросла роль планирования и контроля, усложнились производственные отношения. Управление крупным бизнесом по своей сложности приблизилось к руководству армией.

Модель 4. В конце 1970-х - начале 1980-х годов стали использовать форму организации, которая называется матричной. Это первая попытка объединить функциональные и производственные формы управления в рамках сложных проектов или непрерывных программ. Функциональные отделы, например, маркетинга, финансовый отдел, отдел сбыта, административный, производственный, отдел исследований и развития получают равные права. Сотрудники должны исходить из двух целей: интересов своего отдела и общей ориентации предприятия. В матричной системе каждому руководителю на время реализации какого-либо проекта подчиняются конкретные сотрудники в зависимости от требующихся специальных знаний и опыта. Двойной статус позволяет различным командам сочетать функциональные и производственные ресурсы с ключевыми задачами организации, оперативнее реагировать на изменение окружающей среды. Задачей может служить адаптация продукта к определенному сегменту рынка или к потребностям географического региона. Сотрудники предприятия подчиняются как руководителю проекта, так и начальникам функциональных отделов. Вторые делегируют часть своих полномочий руководителям проекта, сохраняя за собой контрольные функции.

Модель 5. Она описывает организацию, предоставившую большинство ключевых видов деятельности проектным командам. Формально организация может сохранить функциональные подразделения, но они играют второстепенную роль. Главные специалисты входят в состав команды и вносят свой вклад именно через эти команды. Здесь высоко ценятся новаторство и динамизм. Командам предоставлена максимальная свобода в рамках общих параметров и ценностей, определяемых руководством. Соединение норм с регулирующими их ценностями может быть названо легитимизацией нормативной системы. Команде предоставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить выполнение конкретной задачи от начала до конца. Организация выглядит как цепь взаимодействий, чем как бюрократическая структура. Формируется своего рода управленческий центр, который ориентирован на определенный вид деятельности, например, на производство товара. Этот центр несет полную ответственность за прибыль или убытки, хотя и действует, в рамках более крупного структурного подразделения. Команда обладает властью и динамикой, а координация осуществляется скорее неформальными путями. Большое значение придается обновлению идей и регулярному обмену информацией, особенно между лидерами команд и высшим руководством. Особое внимание уделяется сознанию совместных ценностей и пониманию природы организации, а также таких понятий как миссия, цель организации и т.д. В организации стимулируется развитие новых инициатив, идей, систем и процессов, способствующих ее успеху. Сторонники этой системы считают, что в традиционных бюрократических многоуровневых структурах управляющие тратят усилия не на творческую работу, а на преодоление межведомственных барьеров бюрократических процедур. Опыт ряда компаний показывает, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить не только число уровней управления, но и число работников управления, а также снизить конфликтность в организации.

Модель 6. Организация представляет собой систему свободно связанных организационных сетей. Вместо того, чтобы нанимать большое количество работников, отношения строятся на субконтрактной основе. Небольшой штаб определяет стратегические цели и обеспечивает операционную их поддержку. В свою очередь, сеть аккумулирует и развивает идеи, разрабатываемые центральной группой. Разнообразие организаций и личностей, создающих организационную сеть, порождает возможность постоянных различий в отношении единообразного понимания общей ситуации и целей. Организационная сеть представляет собой не только арену, где ее участники обмениваются ресурсами и приходят к соглашениям, но также контекст, благодаря которому интерпретируют то, что происходит вокруг.

Таким образом, первая модель жесткой бюрократической структуры и шестая модель, построенная из операционных сетей, существенно различаются. Организация, начинающая деятельность со структурой, описанной моделью 1, может в течение времени измениться в сторону моделей 2, 3 или даже 4. Одним из главных факторов, влияющих на трансформацию организационной структуры, является сфера деятельности организации. Иногда организациям, занятым снабжением или специализированной торговлей незачем меняться. Что касается нашей страны, то приведенные автором экспертные оценки, утверждают: процесс трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение организационной культуры. Движение в сторону моделей 5 и 6 затянется на долгое время. В результате может возникнуть определенное несоответствие с заказными партнерами, которые в большинстве своем продвинулись в этом направлении гораздо дальше. Обладая, к тому же, большим экономическим опытом, они могут сильно потеснить отечественные организации.

3. Линейная организационная структура управления: сущность, порядок формирования, схема, достоинства и недостатки, примеры применения

Сущность линейного типа структуры управления (рис. 1) состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Схема 4. Линейный тип организационной структуры управления

Условные обозначения: Р1 - линейный руководитель высшего уровня; Р2 - линейный руководитель нижнего уровня; И - исполнитель

Достоинства линейного типа структуры управления:

· установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

· получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

· полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

· вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника;

· жесткое руководство органами управления;

· обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатки линейной структуры организационной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

· для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления.

Вывод: Основу формальной организации составляет линейная структура, вертикально связывающая разные уровни с центром. Линейный тип организационной структуры управления эффективен в небольших коллективах, решающих сравнительно простые задачи. При линейной организации легче достигается ясность отношений руководства-подчинения, распределения компетенции, обязанностей, известны критерии, оценки и требования на каждом уровне; такая система вертикальной зависимости является одновременно каналом служебного продвижения.

Однако, как было показано, такая система не обеспечивает организации должную подвижность, самостоятельность звеньев, оперативность и т.д. В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

4. Функциональная организационная структура управления: сущность, порядок формирования, схема, достоинства и недостатки, примеры применения

Рассмотрим функциональный тип организационной структуры управления. Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации.

Схема 5. Функциональный тип организационной структуры управления

Условные обозначения: РА, РБ, РВ - функциональные руководители по функциям А, Б, В

При функциональном типе организационной структуры преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.



Схема 6. Сравнительный анализ некоторых бюрократических типов организационной структуры управления

Схема 7. Принцип построения функциональной организационной структуры управления

Достоинствами функционального типа структуры являются:

· повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб;

· сокращение звеньев согласования;

· укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

· освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатками функционального типа структуры являются:

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· появление тенденций чрезмерной централизации;

· длительная процедура принятия решения ;

· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Вывод: этот тип организационных структур управления в настоящее время встречается очень редко. При функциональной и штабной организации более вероятны перекрещивания полномочий и обязанностей.

5. Линейно-функциональная организационная структура управления и ее разновидности: сущность, порядок формирования, схема, достоинства и недостатки, примеры применения

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно сделать вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатками другой и наоборот. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональный тип (рис. 3) организационной структуры управления.

Схема 8. Линейно-функциональный тип организационной структуры управления

Условные обозначения: Ш1, Ш2 - штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней

Этот тип организационной структуры во многом позволяет устранить недостатки линейного и функционального типов. Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой).

Линейно-функциональный тип особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

При этом типе организационной структуре характерно, что линейный руководитель (руководитель органа управления) имеет помощников в лице советников, консультантов, специалистов структурных подразделений органа управления, которые с одной стороны, помогают руководителю принимать решения, с другой стороны, по своим функциям оказывают координирующее воздействие на подчиненные линейному руководителю объекты. Например, управляющий делами наделяется правами давать указания по осуществлению контроля за исполнением документов, работы с обращениями граждан в орган управления, по делопроизводству и т.д.

Преимуществами линейно-функциональной организационной структуры являются:

· более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

· освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

· возможность привлечения консультантов и экспертов, а так же сочетание достоинств линейной и функциональной структур.

Недостатками таких структур является:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями;

· недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации;

· конкуренция и конфликты по ресурсам.

6. Дивизиональная организационная структура управления: сущность, порядок формирования, схема, достоинства и недостатки, примеры применения

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером организации, диверсификацией, изменением внешней среды, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а управленцы, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Построение организации по дивизиональному принципу (с группировкой по видам управления) показано на рисунке. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений.

Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы.

Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы.

С расширением организаций руководители производственных, сбытовых и других подразделений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использования специализированных средств производства, облегчается координация, допускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает ключевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных целей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.

Одна из заметных тенденций организационной перестройки организаций в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий - производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Как отмечает Владимир Крылов, специалист по американскому менеджменту, создание дивизиональной организационной структуры управления было связано с попытками американских промышленных компаний найти рациональные варианты сочетания централизации и децентрализации управления своими подразделениями, при этом превращение дивизионов в «центры прибыли» и «центры капиталовложений» позволили повысить гибкость управления низовыми звеньями компаний.

Компании США на различных этапах развития постоянно сталкивались с трудностями в управлении своими подразделениями, что вынуждало делегировать последним некоторые полномочия центрального управления. Так, еще в начале 1920-х годов, когда концерн «Дженерал Моторс» был разбит на отделения, его руководство, пытаясь развязать инициативу низовых звеньев, передало их управляющим достаточно широкие права (например, утверждать к производству модели автомобилей и устанавливать на них цены), оставив за собой определенные функции контроля. По такому же пути последовали многие другие компании, в частности крупнейший электротехнический концерн «Дженерал Электрик», осуществивший в начале 1950-х годов резкую децентрализацию управления многочисленными отделениями.

Подобный подход содействовал лучшему восприятию работниками компаний процессов диверсификации производства. С середины 1970-х годов концерны начали создавать более крупные подразделения, во многом под влиянием широкого применения ЭВМ в управлении, способствовавшего усилению процесса его централизации. По этому пути пошел, например, концерн «Дженерал Электрик». Он провел реорганизацию своих подразделений, перестроив их в «стратегические деловые единицы», управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций.

Исходя из подобных точек зрения, можно считать, что отличительная особенность дивизионализации - разделение организации на независимые (автономные) подразделения и передача им ответственности за получаемую прибыль.

Наряду с «центрами прибыли» - независимыми подразделениями, на руководителей которых возлагалась ответственность за получаемую прибыль, в американских компаниях формировались и «центры капиталовложений», т.е. подразделения, несущие ответственность не только за прибыль, но и за требуемые для ее достижения инвестиции.

В случае невозможности создания «центров прибыли» или «центров капиталовложений» в компаниях могут быть образованы «центры обслуживания» основных подразделений. Впрочем, уже с середины 1970-х годов признается возможность формирования «центров прибыли» в компаниях розничной торговли, коммерческих банках, инжиниринговых и строительных фирмах и т.д.

Большинство компаний, располагающих «центрами капиталовложений», использует для оценки эффективности их деятельности показатель дохода на вложенный капитал (62% фирм по данным обследования 1976 г.), очень небольшая часть (2%) - показатель остаточной прибыли (чистого дохода за вычетом затрат на капитал), 28% компаний - оба эти показателя. Основное достоинство показателя дохода на вложенный капитал состоит в том, что он облегчает сравнение деятельности различных подразделений. Такие известные специалисты, как Дж. Дирден и А. Слоун отводят ему важную роль при принятии решений. Однако данный показатель имеет недостатки, связанные, в первую очередь, с трудностями оценки активов, используемых подразделениями. Некоторые исследователи, признавая полезность оценки деятельности подразделений по доходу на вложенный капитал, вместе с тем считают, что он должен быть дополнен другими данными (о финансовом бюджете, занимаемой на рынке нише, текучести кадров, способности к принятию правильных решений и т.д.).

В компаниях США существуют также «центры ответственности» и «центры издержек», задачи которых определяются уже самими названиями. Основное отличие от «центров прибыли» и «центров капиталовложений» состоит в том, что получение прибыли, как правило, не является главной целью их деятельности.

Дивизиональные структуры в своей основе имеют продуктовую, клиентскую или географическую департаментализацию. Соответственно выделяются три разновидности дивизиональных структур.



Схема 9. Дивизиональный тип организационной структуры управления

Условные обозначения: РП1, РП2, РП3 - руководители производств

Продуктовая структура. В такой структуре группировка подразделений происходит на основе производимого организацией продукта или услуги (или однородных продуктов и услуг). Вторичные же подразделения чаще всего строятся по функциональному принципу, хотя могут быть и другие варианты.

Схема 10. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по продуктовому принципу

В потребительской (клиентской) структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании. У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительный плюс клиентских структур - возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.

На основе потребительской структуры обычно стоятся вузы (деление на факультеты, как правило, соответствует специальности, которую желают получить студенты), некоторые банки (выделяющие отделы обслуживания физических и юридических лиц), фирмы по производству одежды или косметики (для детей, женщин, мужчин).

Схема 11. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по клиентскому принципу

Региональная структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различия имеют большее значение, чем продуктовые или потребительские. Для региональных структур характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизиональных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности более эффективного учета местного законодательства, особенностей рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов. Такие структуры используются многофилиальными компаниями, торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующими во многих странах.

Схема 12. Дивизиональная организационная структура управления, построенная по региональному принципу

К преимуществам дивизионализации обычно относят

· повышение скорости принятия решений и улучшение их качества (поскольку принимающие решения лица хорошо знакомы с обстановкой на местах);

· освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и переключение его на стратегический уровень деятельности;

· возможность хорошей школы обучения для руководителей разного уровня и более обоснованной оценки их работы;

· лучшее использование при переходе к диверсификации людских ресурсов, в частности способностей работников;

· более полная информированность высшего управления компании о прибыльности ее подразделений.

В результате при дивизиональной организационной структуре управления:

· обеспечивается управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивается большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия, по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

· тем самым обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.

Введение дивизионализации, как видно из вышеизложенного, способствует и расширению возможностей децентрализации.

Недостатки дивизиональной организационной структуры управления:

· большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

· относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

· при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.);

· высокая потребность в руководящих кадрах.

Вместе с тем, по мнению американских исследователей, дивизионализация привносит и ряд дополнительных негативных моментов:

· представители высшего управления компании в значительной мере утрачивают личный контроль за реальной обстановкой и вынуждены полагаться на данные отчетов о деятельности подразделений;

· недостаточная компетенция кого-либо из руководителей подразделений чревата негативными последствиями при принятии решений в масштабах всей фирмы;

· при определенных условиях рост прибыли в одном подразделении может быть достигнут за счет ее снижения в другом;

· иногда внимание управляющих сосредоточено на получении прибыли в краткосрочной перспективе, что может привести к сокращению расходов на проведение научных исследований и обучение работников;

· нет гарантий, что деятельность отделений, направленная на рост собственных прибылей, будет способствовать оптимизации прибыли компании в целом;

· в ряде случаев возникают трудности в установлении трансфертных (внутрифирменных) цен, распределении издержек, доходов и т.д., появляются дополнительные административные и управленческие расходы.

· основные моменты дивизионализации - ответственность за прибыль и связанная с этим независимость действий управляющих подразделений - на практике нередко ограничиваются представителями высшего управления компаний.

Внимательный анализ и сравнение указанных выше типов организационных структур могут привести к одному логическому выводу: тип, применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта - малые предприятия могут с успехом использовать линейный или функциональный тип структуры; средние и большие организации со стабильным производством - линейно-функциональный вид; крупные фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональный вид структуры управления как базовый.

Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций.

Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную систему в целом.

Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования той или иной формы организационного построения.

Таблица 7. Сравнительная характеристика организационных структур управления

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Коллегиальные органы

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т.е. представления руководителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует участников совещания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы, прежде всего, на высших уровнях управления. Использование их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т.п.) может иметь задачу изучить какую-либо проблему и представить заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся исследованиями, и органы, которые пользуются проведенными исследованиями для составления своего заключения. Совещательный орган может осуществлять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их знания по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некоторое число специалистов, работающих в совещательных и штабных службах, для коллегиальной работы. При этом рассматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний различных специалистов, а орган может выполнять некоторую координирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма активную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности организации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3) непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения.