Менеджмент организации

Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяют определяющие формы проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является: формирование представления об организации; определение своего отношения к ней; выработка возможных вариантов реакции; мобилизация необходимых ресурсов; обеспечение адекватности поведения и т.д.

Все это представляет собой выражение результата мотивации работника, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях.

Осмысление результатов собственных действий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления .рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в: корректировке цели; обновлении ориентации; адаптации взглядов и оценок; уточнении занимаемой позиции в организации; модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения; Проявлении организационной активности; повышении уровня развития и др.

1.48. Формирование группового поведения в организации.

Группа - это союз двух или более людей, объединившихся для достижения конкретных людей.

Объективная потребность личности в причастности к группе, общении может быть реализована лишь при групповом взаимодействии. Группа состоит из работников, поведение и результативность которых зависят от действий других. При правильной организации работы в группе проявляется эффект синергии, т. е. возможности группы многократно увеличиваются по сравнению с суммарной возможностью отдельных участников. Существует несколько теорий формирования групп.

Группы можно классифицировать по признакам: большие и малые (контактные); формальные и неформальные.

Всякая группа в своём развитии проходит ряд стадий:

1) «нулевая группа» - когда члены группы понимают цель своего пребывания в этой группе, но крайне слабые межличностные отношения, не сформировалась структура группы, не ясно кто лидер и какой тип поведения наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают понимать своё место в этой группе, и что они являются частью группы.

2) «ассоциация» - стадия дифференцирования. На этой стадии отношение между членами группы становятся более тесная, устанавливается четкая иерархия. Наиболее деятельные члены группы на этой стадии образуют актив. Актив раньше других усваивает требования и стремится установить групповые нормы поведения.

3) «кооператив» - синтетическая стадия. О такой группе можно сказать, что в ней происходит четкое саморегулирование деятельности. Все члены группы все знают и умеют, но не все правильно делают. Энергия членов такой группы уже не идет борьба за власть, за распределение ролей, а усилия направлены на достижение высоких результатов.

4) «коллектив» - стадия наивысшего уровня сплочения коллектива, его работоспособности, производительности и уровня взаимоотношений.

Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. Менеджер способен влиять на изменение установок и мотивации участников группового процесса для повышения результативности деятельности группы. Особое внимание следует уделить факторам, влияющим на функционирование формальных и неформальных групп, на особенности формирования различных видов групп, их влияние на поведение индивидов, статус члена группы, новые формы группового взаимодействия в виде самоуправляемых команд. В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с вы-полнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и функционирование принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций. Для российских компаний в настоящее время важной проблемой становится формирование и эффективное функционирование управленческой команды (команды менеджеров).

1.52. Изменения в организации. -

Организационный процесс рассматривается как совокупность трех типов переменных: каузальных (причинных), промежуточных и результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т. к. они влияют на все остальные. Изменения в организации абсолютно необходимы. В зависимости от глубины и характера изменений возможны различные типы: от обычных рутинных изменений до перестройки всей организации. Согласно модели изменения Э. X. Шейна успешное изменение состоит из трех стадий: разблокирование, изменения, заблокирование. Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Изменение. Согласно модели Э. X. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Интернализация -- это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными. Заблокирована - это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Стили проведения изменений. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние -- недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации.

1.8. Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, PEST-анализ и др.)

SWOT анализ представляет собой список ключевых факторов, относящихся к основным достоинствам и недостаткам, возможностям и угрозам применительно к текущему состоянию предприятия.

Преимущества (достижения и сильные стороны, которые отличают предприятие от конкурентов). Недостатки (слабые места предприятия, которые необходимо исправить, чтобы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества). Возможности (все внешние факторы, которые могут сыграть «на руку» предприятию). Угрозы (все внешние факторы, которые могу повредить предприятию в плачевном периоде).

Последовательность проведения SWOT-анализа следующая: сначала исследуется внешняя среда орг-ии (возможн. и угрозы), а затем - внутренняя (преимущ./недостатки).

Имея характеристики сильных и слабых сторон орг-ции, целесообразно их сопоставить с возможностями и угрозами. Если составить матрицу, в столбцах которой представлены характеристики внешней среды, а в строках - характеристики внутренней среды, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при её слабых сторонах.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ политико-правовых факторов позволяет определить границы действий предп-ия, ранги функционирования предприятия и позицию органов местной власти по развитию бизнеса. Анализ экономич-х факторов дает возможность определения способов и возможностей обеспечения ресурсами. Социо-культурные фак-ры дают возможность создавать благоприятные условия работы коллектива, определяют склонность потребителей. Технологич. фак-ры дают возможность определить направление инвестирования и сроки внедрения новшеств.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонентов должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Методы изучения профиля. Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или её часть известна важной целевой группе потребителей. Суть данного метода в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может бать представлена графически. Профиль явл-ся средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется проранжировать характеристики, и проинтегрировать их.

Методы анализа GAP. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги анализа: 1.предварительное формулирование целей деятельности на один год, 3г., 5 лет; 2.прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений; 3.установление разрыва между целями и прогнозами; 4.определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 5.определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов; 6.рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения; 7.согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизне-профиля в целом; 8.установление разрыва между предварительными целями деят-ти и прогнозом для каждого подразделения; 9.уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений; 10.определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения; 11.пересмотр целей и стратегии существующих подразделений в целях создания этих ресурсов. Т.об., анализ можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деят-тью.

Модель «Дженерал электрик / Мак-Кинси» - матрица, состоящая из 9 (3х3) ячеек. Каждая ячейка - это отображение и анализ стратегической позиции различных видов деятельности орг-ии. Вертикальная ось - это многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу (факторы внеш. ср.). Горизонтальная ось - оценка конкурентной позиции бизнеса, устойчивость бизнеса (внутренняя среда).

Анализируемые виды деят-ти могут отражаться в виде круга, координаты центров задаются показателями дан. бизнеса и размер круга пропорционален объему продаж. Цель дан. модели. 1)стратегическое позиционирование конкретных видов деят-ти; 2)ранжирование видов деят-ти на получение инвестиций. Достоинства: для сравнения видов бизнеса рассматриваются не только физические факторы, но и субъективные хар-ки бизнеса.

1.22. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская, и др.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов: 1) Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и упр-ия; 2) Последовательное сохранение национальных традиций. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам орг-ции труда. Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Суть ЯМ - это управление людьми, но при этом японцы принимают во внимание не интересы работника, а интересы группы людей. На первом плане социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается, через призму социальных потребностей.

Зарплата складывается из 3-х основных частей:

1.Базовый оклад - должен гарантировать прожиточный минимум.

2.Надбавки - 4 вида:

3.Бонусы - премии, которые выдают 2 раза в год, в размере 1.5 месячного оклада.

Основополагающий принцип - вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан.

Государство за счет бюджетных средств развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создает многочисл. полуправительств. структуры, обеспечивает связь с бизнесом. Япония упорно развивала жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь того, чтобы там обязательно оставались хотя бы несколько конкурентов, не допускали монополию.

Японскому менеджменту присуще мягкое руководство, ориентированное на сотрудничество, ценность инициативности, пожизненный наем работников и медленное продвижение персонала по служебной лестнице.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. На рубеже 60-70-х гг. 20в. в Америке произошла революция - смена общественных установок. Теоретики амер. мен-та Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достиг св целей из-за игнорирования противоречий меняющейся соц среды.

1)Происходит пререход от механистических структур мен-та, осн недостатком кот-х является наличие излишнего персонала в организациях, к более персон-м огранич. структурам, для кот-х свойственно, что в зависимости от ситуации работник выполняет те или иные функции.

2) В производство внедряется операцион система. Структурной единицей становится операц. центр, вместо привычного конвейера внедряется вращающейся круглый стол, в процессе занято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников.

3) Внедрена новая система управления качеством с поставщиками исходных ресурсов, с поставщиками исходных ресурсов заключаются многочисленные контракты.

4) В компаниях стабильный состав работников (“-“ групповое единомыслие “+” меньше конфликтов). Лучше, когда конфл - большая продуктивность

5) Новая система финанс и бух учета, теперь стоимость работника вносится в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.

Подходы к менеджменту как науке и практике управления людьми и организациями имеют свою национальную специфику. В ответе следует отметить, что, например, американский менеджмент отличает жесткое единоналичие, ценность исполнительности, кратковременный наем работника, быстрое продвижение персонала.

Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.

1936г.- Д. Кейнс “Общая теория занятости процента и денег”, там были сформулированы основные принципы гос. регулир. экономики.

После II М.В. кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейских моделях управления.

Немецкая модель/модель социально-рыночного хозяйства/М. Эрхард.

Эрхард - второй канцлер Германии 1963-66гг. 15 лет-министр финансов, 20 июня 1947г. - реформа Эрхарда Повышение инфляции. Суть: модель предполагала создание системы социальной защиты, кот Эр. называл “политикой для миллионов”. Лозунг: благосостояние для всех, провозгласил разный подход к сильн. и слабым, от сильных требовалось проявление инициативы для достиж успех, к слабым провозглашались милосердие, защита, поддержка.

Шведская модель (Г. Мюрдаль) социализма. Модель мягкого менеджмента.

Создание системы социальной защиты, обеспечивающей =е возможности для трудоспособного населения и нетрудоспос. населения, Называется «мягкой» т.к. она обеспечивает относительно безболезненную адаптацию потерпевших крушение фирм и граждан, столкнувшихся с серьезной проблемой в новой ситуации с новым условиям. Разработаны примерно 40 моделей поведения компаний в условиях быстрых перемен. с работы Карлофа “Стратегия менеджмента” и “Вызов лидеров”.

модель перемен в случае банкротства компании

1. Происходит увольнение всего персонала с учетом всего персонала с учетом льгот, действующих в стране.

2. Приглашают специалиста (конкурс. управляющего, кот. разрабат-т миссию и цели новой компании в соответствии с “системой управления по целям”.

3. Производят набор нового персонала (из прежнего не более 65%).

4. В высшем руководстве выделяют лиц, несущих персональную ответственность за банкротство.

5. В течении месяца проводят тотальную учебу на всех уровнях, причем высш персонал сам должен проводить обучение.

Вывод по Шв. модели: В результате форсирования работы в течении года, как правило, удается выйти на нормальный уровень работы, но при этом требуется чтобы процесс восстановлении компании обязательно сопровождался улучшением положения работников.

Вывод: З-Е модель позволила расширить ряд широкомасштабных соц задач: 2ой пенсионный возраст, пенсионное обеспечение, бесплатная медицина, при сохр. страх соц пособия. Проблемы - высокие налоги, утечка капитала, мозгов, измен. половозрастной и этносоциальной структуры населения, соц иждивенство.



1.30. Закон синергии.

Закон синергии. Синергия (в переводе с гр.) - взаимодействие, сотрудничество. Сущность синергии: конечные результаты функционирования системы не равны сумме результатов индивидуального функционирования отдельных составных структурных элементов. Общие (совокупные) результаты функционирования системы, как правило, выше или ниже суммы индивидуальных действий функционирования, т.е. как правило, в процессе функционирования любой системы возникает синергетический эффект, он может быть положительным или отрицательным. Природа этого эффекта - взаимодействие отдельных частей структурных элементов усиливает (ослабляет) индивидуальные возможности результативности функционирования каждого элемента системы.

Потенциал - источники, возможности средства, запасы, которые м/б использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели (произ-ый, соц-ый, эконом-ий, экологический и т.д.).

Ресурсы - источники и предпосылки получения необходимых людям материальных и духовных благ, которые можно реализовать при существующих технологиях и соц-но-экон-их отношениях.

Возможны 3 варианта совместного использования ресурсов:

1)ресурсы совместимы друг с другом и их общий потенциал будет примерно равен сумме потенциалов всех составляющих ресурсов (Пк3 = П1+П2+П3);

2)ресурсы хорошо подобны или мешают деят-ти друг друга и их общий потенциал будет на 50-60% больше или меньше суммы потенциалов всех участвующих в деят-ти компании ресурсов (эф-кт энерджентности) (Пк3 > П1+П2+П3 или Пк3 < П1+П2+П3);

3)используемые ресурсы сущ-но усиливают или ослабляют потенциал друг друга в 2 и более раз. Общий потенциал будет либо сущ-но меньше, либо сущ-но больше суммы потенциалов составляющих деят-ть ресурсов (эф-кт синергии) (математическая интерпритация: 2+2=5 или 2+2=3).

Синергетический эффект (положительный или отрицательный) возникает в результате взаимодействия всех составных элементов организации, т.е. если структурные элементы не соответствуют между собой, то возникает отрицательный синергетический эффект, если адекватны - положительный.

Такие образом действие закона направлено на параметр эффективности функционирования организации. Поэтому орган управления организацией (аппарат управления) должен создать механизм использования действия закона. Посредством действия этого механизма они должны максимально полно выявить возможности всех разновидностей эффекта и реализовать этот эффект в практической деятельности. Управляющие органы организации должны выявить возможности возникновения отрицательного синергетического эффекта, для того чтобы не допустить реализацию практической деятельности.

Для того чтобы создать эффективный механизм использования закона синергии необходимо, прежде всего, знать, что такой закон существует. При этом действие закона должны знать не только управленцы, но и все работники организации, в этом случае можно достичь максимальных результатов. Если руководство организации решило приобрести станок, но не с самыми высокими показателями, у работников может возникнуть непонимание, негативное мнение. В действительности такие действия (покупка не самого лучшего оборудования) более целесообразна, т.к. соответствует параметрам использования оборудования.

1.32. Закон самосохранения.

Закон самосохранения. Действие этого закона направлено на обеспечении выживаемости организации как системы, на обеспечение её существования и функционирования «бесконечно длительного» времени, т.е. недопущения банкротства организации. В условиях рыночных отношений существует реальная объективная природа возникновения этого закона. Любая организация, с её хозяйственной деятельностью, находится под влиянием факторов внешней и внутренней среды. Эти факторы оказывают не только положительное влияние, но и отрицательное. Особенно сильное влияние оказывают факторы внешней среды и этот разрушительный отрицательный характер влияния проявляется во влиянии внешних факторов. Влияние внешних факторов от внутренних отличается высокой степенью непредсказуемости, поэтому когда проявляется отрицательный разрушительный характер влияния внешних факторов, организация, для того чтобы сохранить себя как систему, должна противодействовать, должна осуществлять действия для нейтрализации негативного влияния внешних факторов.

Сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов.

Формулировка закона: каждая система (соц-ая или биологическая) стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

n n С - потенциал созедания,

Математич. интерпретация: ? (R1i + R2i) > ? (V1i + V2i) C>P Р- потенциал разрушения

i=1 i=1

где, R1i и R2i - внутренний и внешний потенциал (ресурс) в i-ой области способствующий развитию компании.

V1i и V2i - внутренний и внешний потенциал стремящийся ликвидировать компанию или нанести ей ощутимый вред.

Значимость действий этого закона, реальность его проявления, масштабность его влияния, определяется тем, что в любой стране с рыночными отношениями банкротство организации - это типичное явление. Факт банкротства - это постоянный спутник рыночной экономики. Банкротство - т.е. организация не сумела обеспечить превышение созидательного потенциала относительно суммарного отрицательного разрушительного потенциала внешней и внутренней среды.

В ТО различают несколько уровней самосохранения. Их количество достигает 7 (от максимально низкого до максимально высокого). Максимально низкий уровень самосохранения равен - 800 тыс.%, максимально высокий от 500 до 1000 %. Между этими уровнями много промежуточных, которым соответствуют более или менее благоприятные условия относительно существования самой организации.

Аппарат управления организации, для обеспечения постоянного нормального существования должен осуществлять соответствующие управленческие действия, позволяющие максимально полно учитывать действия этого закона. Эти действия должны проявляться прежде всего в максимальном полном предвидении, которые могут исходить от внешней и внутренней среды.

1.34. Закон развития.

Закон развития состоит в том, что учёт требований этого закона позволяет обеспечить постоянное развитие организации, т.е. постоянное увеличение потенциала организации, постоянное улучшение количественных и качественных показателей хозяйственной деятельности, постоянное ускорение темпов улучшения этих качеств. Развитие - это всегда движение вперёд, это направленное закономерное изменение.

Формы развития: эволюционная и революционная.

Выделяют восходящую и нисходящую линии развития (прогресс и регресс).

Каждая система (сц-ая или биол-ая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

В ТО при расшифровке характера действий закона развития обычно выделяют более конкретный объект действия этого закона - жизненный цикл организации. Жизненный цикл организации определяется жизненным циклом товара. В составе жизненного цикла товара выделяют следующие стадии:

- стадия разработки нового товара

- стадия внедрения

- стадия роста

- стадия насыщения

- стадия стабилизации

- стадия спада

- стадия ухода с рынка, прекращения производства.

n

Rj =? (Rij) >max

i=1

где, Rj - потенциал системы на j-ом этапе жизненного цикла.

Rij - потенциал системы в i-ой области на j-ом этапе.

Rmax-яв-ся величиной субъективной (у разных руководителей разное представление об эф-ти), выражается в запасах и резервах компании.

Принципы закона:

- эластичности (проявляется в том, что организация для обеспечения постоянного развития должна иметь возможности и ресурсы для своевременной адекватной реакции, например при резком сокращении спроса организация должна иметь в запасе научно практические разработки чтобы быстро организовать производство нового вида продукции. Если возникает противоположная ситуация (резко повысился спрос) - организация должна иметь резервные мощности для увеличения объёмов производства данного вида продукции);

- непрерывности (развитие организации не должно останавливаться, т.к. остановка на любой из стадий);

- стабильности (организация должна максимально полно использовать те достижения, которые созданы, для этого требуется определённый период);

- инерции (в хозяйственной деятельности инерция проявляется в использовании устаревшей техники. Аппарат управления должны стремиться к тому, чтобы инерционность проявлялась в минимуме.);

Таким образом, сущность закона развития состоит в том, что каждая организация должна обеспечивать максимальный объем своего потенциала на каждой стадии жизненного цикла организации. В этом случае обеспечивается максимальные темпы движения организации. Действие этого закона взаимосвязано с законами синергии, самосохранения (пример - чем полнее учитываются требования закона развития - тем выше уровень самосохранения, или чем полнее учитываются требования закона синергии, тем выше темпы развития организации).

1.31. Закон информированности - упорядоченности. -

Конкретным объектом действия этого закона является информация. Информация выполняет очень важную роль в функционировании любой организации. Часто управляемые процессы называют информационными процессами, т.е. и организация и управление имеет дело с информацией, и в современных условиях информационные ресурсы - это товар высокой стоимости.

«Информационные ресурсы в ТО имеют соответствующие характеристики (количественные и качественные). Выделяют 5 характеристик:

1.объём информации (объём относительных потребностей органов управления для выработки управленческих решений)

2.достоверность информации

3.ценность информации

4.насыщенность информации

5.открытость информации.

Поскольку информация - это очень ценный ресурс, и в условиях ускорения НТП ценность этого ресурса повышается, значимость эффективного использования информации. В ТО используется показатель для измерения эффективности использования информации и соответственно результата. К значению всех других параметров и соответственно суммарным затратам на формирование четырёх характеристик.

Каждая система (соц-я или биол-ая) стремится получить как можно больше достоверн6ой, ценной и насыщенной инф-ции о внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения).

n n

(? Vi) /n > max; (? Ci) /n > max;

i=1 i=1

n n

(? Di) /n > max; (? Hi) /n > max.

i=1 i=1

где, Vi, Di, Ci, Hi - соответственно уровни характеристик инф-ции: объём, ценность, достоверность, насыщенность.

Следствия:

1)достижение max значение этих значений приводит к дезинфекции.

2)информированность работника переходит в его компетентность.

В хозяйственной практике руководство организации должно максимально полно учитывать действия закона об информационной упорядоченности. Требования этого закона: существует постоянная устойчивая связь между всеми перечисленными характеристиками информации и качественными, количественными показателями деятельности организации, их устойчивости, конкурентоспособности, т.е. с повышением оптимизации количественных значений всех характеристик. Руководство организации должно обеспечить свою организацию информацией на таком уровне.

1.33. Закон единства анализа/синтеза

Сущность проявляется в том, что каждая организация должна регулярно осуществлять работу, направленную на анализ состояния. Организации, параллельно с анализом осуществляют и синтез. Действие этого закона направлено на повышение устойчивости, конкурентоспособности организации

Под анализом понимается разбиение целого на такие составные части, чтобы при их обратном объединении образовывались новые формы целостности. Также под анализом понимается разбиение целого на части, представление сложного в виде простых составляющих, а также компонентов для получения совокупного эффекта. Под синтезом понимают такое соединение, когда из простых составляющих получается такое : объединение, которое может не равняться составляющим. Декомпозиция - разделение целого на отдельные части.

Формулировка законов:

Каждая организационная система (биол-ая или соц-ая) стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или последовательности выполняемых функций.

n n

{? (R1i + R2i) - ? (V1i + V2i)} ? 0

i=1 i=1

Регулярный анализ и синтез необходимо осуществлять, т.к. в реальной действительности существуют постоянные изменения внешней и внутренней среды, а поэтому состояние организации должно изменяться. Для обеспечения адекватности необходимо осуществлять анализ и синтез.

В процессе реализации данного закона происходят изменения:

1)за счет постоянных совершенствования структур управления и организаций;

2) за счет изменения влияния условий, факторов внешней среды.

В совершенствовании систем управления анализ обычно предшествует синтезу. Однако, при проектировании организаций встречаются случаи когда синтез предшествует анализу.

При анализе - синтезе необходимо учитывать степень зависимости частей друг от друга. При этом возможно три варианта:

1) выделенная часть слабо зависит друг от друга, но сохраняет свои главные свойства

2) выделенные части зависят друг от друга и при разделении теряют основные свойства, которые необходимо в дальнейшем учитывать

3) выделенные части сильно зависят друг от друга и при их разделении теряют основные свойства, т.е. становятся неспособными выполнять свои основные функции.

Таким образом, при объединении целого из составляющих необходимо учитывать степень будущей зависимости частей друг от друга.

1.35. Законы композиции и пропорциональности.

Закон композиции. Сущность этого закона состоит в том, что относительно любой системы очень важным параметром является структура, которая отражается в определённом количестве составных элементов системы и в соотношении между этими элементами или пропорциями.

Формулировка закона: каждая система (биол-я и соц-я) стремится преобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию) находящейся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

В составе структуры любой организации можно выделить большое количество пропорций. Сущность закона, его требования, состоят в том, что существуют постоянные устойчивые связи между структурными параметрами организации и состоянием устойчивости, возможного дальнейшего развития, если возникают отклонения в структурном построении организации - то это означает возникновение угрозы самому существованию организации, поэтому важной задачей аппарата управления является осуществление мероприятий, направленных на осуществление выявления диспропорции организации.

Использование этого закона требует использование принципов, правил организации:

- принцип планирования (каждая организация для обеспечения пропорциональности должна разрабатывать систему планов - долгосрочных (более 5 лет), среднесрочных (2-5 лет), оперативных (1 год))

- принцип координации (органы управления должны своевременной выявлять отклонения, которые возникают между отдельными элементами организационной системы);

-ограничения;

-стабилизации;

-согласования;

-полноты.

Закон пропорциональности наиболее ярко отражается в бизнес-плане предпринимателя или бизнес-проектах. Именно соотношение основных выходных параметров и входных ресурсных позволяет оценить степень реализации функций, целей организаций. В этих планах обязательно присутствуют оценки соответствия заявленных целей и возможностей, из пропорции. В самом общем виде вопросы планирования должны рассматриваться с точки зрения закона пропорциональности.

1.37. Принципы статической организации.

В ТО различают статическое и динамическое состояние организации. Эти состояния отражают различные этапы (стадии) жизненного цикла организации.

1)Принцип приоритетности целей организации. Состоит в том, что в составе (общей схемы) управленческого процесса существует 5 элементов цель>задачи>функции>структура>персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача, а далее ф-ции, стр-ра, персонал.. Но в процессе изменения стадий, может произойти изменение приоритета целей, задачи могут стать невыполнимыми или трудновыполнимыми.

2)Принцип приоритета функций относительно структурного строения. При создании компанией в системе функция - структура наивысший приоритет должны иметь функции.

3)Принцип приоритетности субъекта относительно объекта. При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников.

Необходимость использования этого принципа определяется тем, что степень ориентации, степень учёта требований этого принципа оказывает сильное влияние на функционирование организации, на её жизнеспособность.

???

4)Принцип соответствия целей, задач и функций. Т.е. это принцип обеспечения ресурсами.

5)Принцип соответствия распорядительства и подчинения. Т.е. принцип единоначалия. Состоит в том, что каждый работник должен иметь одного линейного руководителя и множество функциональных руководителей.

Линейный руководитель - определяет характер решения, указаний, характер действий своих подчинённых по всем вопросам.

Функциональный руководитель - определяет характер действий всех работников, но в пределах содержания определённых функций.

Руководитель любой организации является линейным руководителем для своих заместителей, т.е. он непосредственно не сможет определить характер поведения рядового работника только через своих замов.

6)Принцип прямоточности. Состоит в том, что при создании организации необходимо обеспечить реализацию оптимального варианта осуществления производственных процессов, т.е. варианта, обеспечивающего минимум затрат, создающий высокое качество полезных продуктов.

7)Принцип синхронизации. Состоит в том, что при создании организации необходимо определить производительное звено, на деятельность которого должна быть скорректирована деятельностью других подразделений. При определённых ситуациях таким звеном могут быть и другие подразделения.

1.38. Принципы динамической организации.

Принципы динамического состояния организации.

1. Принцип приоритета персонала в системе: цель>задача>функция>структура>персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, за тем стр-ра, функция, задачи, цели.

2. Принцип приоритета структуры над функцией, т.е. в условиях изменения, динамики организационная система адаптируется к внешней среде в первую очередь за счет изменений структуры. Для действующих компаний в системе функция>структура наивысший приоритет должна иметь стр-ра.

3.Принцип приоритета объекта управления над субъектами. В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдавать коллективу подразделения относительно будущего руководителя.

1.36. Специфические законы организаций.

В организационной системе в процессе функционирования приобретают индивидуальный особый характер проявления. Это связано прежде всего с уникальным набором факторов внешней и внутренней среды. Если функциональная цель организационных систем имеет, как правил, идентичный (одинаковый) характер, то способы обеспечения, механизмы реализации всегда носят характер особых, специфических.

Специфические законы:

1.Закон своеобразия. Для каждой организационной системы существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любое предприятие имеет некоторые особенности в использовании технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, особенности организационной культуры и характера взаимоотношений (климата). Эти особенности определяют организацию как некое социальное общество со своим населением, территорией, иерархией.

Задача менеджмента состоит в использовании предоставленных ей ресурсов в целях достижения главных стратегических функций.

ВЫВОД - Для достижения оптимальности результата менеджмент должен:

1) получить достоверную информацию о деятельности данной организации;

2) выявить имеющиеся факторы влияния, воздействия;

3) определить способы управления имеющимися ресурсами и в частности

социальными;

4) осуществлять процессы управленческого воздействия в режиме мониторинга

данных факторов;

2. Закон социальной гармонии. Для каждой компании развитие соц-ой сферы увеличивает производительность труда работников как за счет повышения эмоционального уровня работника, так и за счет активизации его трудовой деят-ти.

Основные механизмы данного закона:

1) снижение конфликтности в организации;

2) соотношение уровня удовлетворенности трудом (работников);

3) повышение трудовой активности;

4) участие работников в управлении

5) совершенствование информационных (коммуникативных) связей как по вертикальной, так и по горизонтальной системе построения организации;

6) повышение совокупного потенциала организации за счет более высокого уровня маркетингового соответствия.

3. Закон стабильности. Для каждой организационной системы выбираются такие уровни динамического состояния, которые обеспечивают максимальное значение эффективности организации в соответствии с временными, производственными, и чаще финансовыми и прочими характеристиками организации.

4.Заком оптимальной загрузки. Для каждого человека сущ-ет оптимальный объем загрузки работой при котором в полной мере раскрываются его способности возможности.

5.Закон восприятия и запоминания информации. Процессы восприятия и запонимания инф-ции человеком реализуются наиболее эф-но если они приближены к процессу его мышления.

6.Закон установки. Любой человек воспринимает наиболее полно ту инф-цию на которую он настроился и к которой он приготовился.

7.Закон доходчивости инф-ции. Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же инф-ции.

1.26. Организация как система

Определение организации. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующая на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Обычно соотносится с понятиями структуры, системы, управления. Структура орг-ии определяет, каким образом д/б распределены задачи, кто докладывает и кому, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее харак-ны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.

Понятие системы. Система это множество составляющих единство, целостность элементов, связей и взаимоотношений между ними и внешней средой, образующие присущую данной системе целостность, качественную определенность и целепологание. Система является таким множеством элементов, у которых взаимодействие и взаимоотношения направлено на получение заданных целей и результатов. Отличие организации от системы заключается наличием в организациях как искусственных образованиях свойства упорядоченности, иерархичности. Особенностями любой системы являются: целостность (несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов, невыводимость из последних свойств целого), структурность (возможность описания системы через установление ее структуры), иерархичность (каждая часть системы выступает как своего рода подсистема, обладающая своими качествами) и др.

Каждая система обладает свойствами. Основные системные принципы:

- принцип целостности

-структурность

-взаимозависимость системы и среды

-иерархичности

-множественности описания каждой системы.

Системы бывают: статические (в течении долгово времени не изменяет свое состояние) и динамические (изменяет свои свойства), открытые (получают из внешней среды ) и закрытые (игнорируют все поступления из внешней среды).

Компоненты системы.

1.42. Организационная культура.

В современной литературе существует довольно много определений по-нятия организа-ционная культура. Как и многие другие понятия организаци-онно-управленческих дисцип-лин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Воз-можны лишь разнообразные функцио-нальные описания, которые всякий раз формулиру-ются в зависимости от конкретных целей исследования.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред-ставляет собой слож-ную композицию важных предположений (часто не под-дающихся формулированию), бездоказа-тельно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини-маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи-зации, так и за её пределами.

Исходя из этого, можно сказать, что организационная культура - это набор наиболее важных предположений, прини-мае-мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно-стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри-организационного окружения.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Культура предпринимательства базируется на двоякой основе (2 точки зрения):

1. Независимая переменная (ценности, нормы, принципы, образы поведения устанавливаются, превносятся сверху);

2. Зависимая переменная - к-ра предприятия развивает свою собственную динамику, а динамика может быть как положительной, так и отрицательной - к-ра рождается внутри предприятия, корректируется, свойственна для организации с определенным стилем управления.

Факторы, влияющие на формирование к-ры организации:

1. классовая, этическая, расовая;

2. хар-р и содержание труда;

3. система стимулов.

Принципы формирования организационной к-ры:

1. стратегическая кадровая политика. Она должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие: политика, эк. Ситуация;

2. общественное развитие и изменения в человеке представляет особую важность; представление о ценностях сотрудников - фундаментальная основа деятельности фирмы, должна учитываться при формировании кадровой политики;

3. изменения ценностей должны быть распознаваемы заблаговременно.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи-зационной куль-туры, в них есть общие моменты:

- так в большинстве определе-ний авторы ссылаются на образцы базовых предположе-ний, которых придер-живаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предполо-`жения часто связаны с видением окружающей среды (группы, орга-низации, обще-ства, мира) и регулирующих её переменных (природа, простран-ство, время, работа, отноше-ния и т.д.).

- ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв-ля-ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус-тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа-ции. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен-ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

- третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организа-ции. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по-следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Понятие власти как центрального звена системы управления

Наличие хорошо проработанного плана достижения корпоративных целей - это необходимое, но не достаточное условие будущего успеха производственной деятельности. Очень важно, чтобы менеджер обладал и умел пользоваться властными полномочиями, побуждая персонал к деятельности.

Власть - это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами и т. д. Власть может относиться к индивиду, группе, организации в целом.

Влияние - это любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведения, ощущения и т. д. другого индивида.

Власть может существовать, но не использоваться. Это может происходить, если сотрудник демонстрирует необходимое производственное поведение (четко выполняет поставленную перед ним задачу), или по каким-либо причинам у менеджера имеется недостаточный объем полномочий (ресурсов, знаний) для осуществления влияния.

Власть - это социальный феномен, отражающий взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга, он используется для достижений целей как менеджерами, так и подчиненными. Без власти нет организации.

Виды власти. Признаками классификации власти являются источники власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример референтного лица (харизма), вознаграждение (табл. 17). Источники власти имеют личностную и организационную основы.

Референтная власть связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря наличию харизмы. Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств, таких как энергичность, уверенность, независимость характера, ораторские способности и др. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную власть.