Менеджмент организации

2.19. Приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

По критерию определенности инф-ции различают решения принятые в условиях: определенности, вероятностной определенности (риска), в условиях неопределенности.

Необходимо уменьшать неопределенность путем сведения ее к условиям риска. Значительную роль при этом играет постановка следующих вопросов: на сколько велика существующая неопределенность? Что следует сделать для ее уменьшения? Каковы затраты на ее уменьшение? Как изменить степень неопределенности при реализации выбранной альтернативы?

Виды неопределенности:

- количественная (она обусловлена большим количеством объектов);

- информационная (вызывается недостатком информации);

- стоимостная (с дорогой платой за инф-ию);

- профессиональная неопределенность;

- ограничительная неопределенность (установлены какие-либо ограничения);

- неопределенность внешней среды.

Под классификацией риска следует понимать распределение риска на конкретные группы, по определенным признакам для достижения поставленной цели.

Признаки классификации риска:

1)по сфере возникновения: внешние и внутренние;

2)по возможным последствиям: Р. приводящие к убыткам, к упущенной выгоде, приводящие к прибыли;

3)по степени допустимости уровня потерь различают: допустимые, критические, катастрофические;

4)по масштабам: локальный или микроэкономический, отраслевой, региональный, национальный, международный;

5)по повторяемости различ.: постоянный, повторяющийся, разовые;

6)в зависимости от этапа коммерческой деятельности: р. м/б на этапе принятия решения и на этапе стадии реализации;

7)в зависимости от природы возникновения р. может носить субъективный и объективный хар-р;

8)по виду деят-ти р. м/б производственный, коммерческий, финансово-экон-кие риски;

9)по объекту возникновения: р. отдельной операции, р. отдельного направления деятельности и р. фирмы в целом;

10)по возможности предвидения и по точности оценки: прогнозируемые, трудно прогнозируемые, непрогнозируемые;

11)по возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые;

12)по возможности детализации риска: простые.

В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающие вид риска и величину связанных с ним потерь.

Вид риска

Величина коэффициента риска

1. Незначительный

2. Малый

3. Средний

4. Повышенный

5. Азартный

До 5%

5 - 10%

11 - 20%

21 - 30%

свыше 30%

2.26. Функциональное разделение труда и организационная структура

службы управления персоналом.

Функциональное разделение труда находит отражение в ОСУ предприятия.

ОСУ предприятия- нормативно закрепленное во внутренних регламентах отражение его внутренней структуры с выделением базовых подразделений и отношений соподчиненности между ними.

Роль ОСУ в системе стратегического менеджмента и ее базовые цели:

- ОСУ - это организационно-структурная основа системы управления;

- ОСУ регламентирует отношения и характер соподчиненности между структурными подразделениями и инстанциями;

- ОСУ обеспечивает выделение функциональных направлений деятельности.

Организационная структура службы управления персонала.

Поскольку управление персоналом требует тесного взаимодействия и координации усилий при разработке и реализации принимаемых решений, объективно возникает необходимость в создании службы управления персоналом.

Не все предприятия могут позволить себе содержание таких служб. По оценкам специалистов, оно становится эффективным, как правило, на предприятиях с численностью свыше 100 человек.

Сотрудники службы управления персоналом непосредственно специализируются в данной области менеджмента, выполняя определенные роли в организации. По мнению некоторых исследователей, основанном на зарубежном опыте, эти роли следующие: эксперт, адвокат, партнер по бизнесу, проводник изменений. При этом «эксперт» оказывает услуги «внутреннему клиенту», «адвокат» защищает интересы работников, «партнер по бизнесу» осуществляет сотрудничество в достижении целей организации, «проводник изменений» содействует изменениям.

Все эти роли, безусловно, важны для обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение и значимость в отдельные периоды и для различных стран (тем более для России) могут различаться и изменяться.

Для успешного выполнения своих ролей в организации менеджеры должны быть наделены определенными полномочиями (authority). Под полномочиями в менеджменте обычно понимается право принимать решения, направлять и координировать работу других сотрудников, отдавать приказы и распоряжения. В общем плане можно говорить об ответственности специалистов службы по управлению персоналом за разработку стратегии кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их реализацию на конкретных участках производства.

Таким образом, основой деятельности кадровой службы является принятие стратегических и оперативных решений. Для российских предприятий это составляет особую проблему. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой работы определялись государством централизованно и доводились до предприятий сверху. Свобода принятия решений была ограничена. Зачастую отсутствовала также заинтересованность руководителей предприятий в выборе оптимальных решений.

В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование становится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это обуславливает изменение отношения к принятию кадровых решений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной точки зрения решения.

К числу наиболее разработанных организационных структур управления персоналом можно отнести, схему, приводимую Кибановым А.Я

2.27. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение

системы управления персоналом

Профессионально-квалификационная модель менеджера по управлению персоналом.

Идеальный портрет-робот руководителя службы персонала, предложенный Европейской ассоциацией директоров отделов кадров: «Он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие».

С учетом показанных данных, применительно к системе управления персоналом в России можно сформулировать следующие требования к менеджеру по управлению персоналом:

- осознанное и непрерывное обучение кадровиков,

- знание социокультурных особенностей среды, в которой он работает,

- владение основами зарубежной теории и практики управления персоналом и умение соотносить их с реалиями российской культуры,

- умение адаптировать накопленный российский опыт к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии,

- недопустимость механического копирования зарубежных методов управления персоналом.

Информационное обеспечение системы управления персоналом.

Информационное обеспечение системы управления персоналом (ИОСУП) - совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Элементы ИОСУП: оперативная информация, нормативно справочная информация, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Требования к качеству информации:

- комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности предприятия: техническую , технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями,

- оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения,

- систематичность - требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно,

- достоверность - информация должна формироваться на основе достаточно точных измерений.

Техническое обеспечение системы управления персоналом.

Технические средства управления - совокупность машин и оборудования, предназначенных для механизации и автоматизации управленческого труда.

К ним относятся: средства вычислительной техники и средства организационной техники, при помощи которых можно и необходимо осуществлять автоматизированную обработку поступающей информации и документов.

Технологический процесс системы автоматизированной обработки информации - это совокупность операций от момента возникновения исходных данных до выдачи результирующей информации.

Стадии технологического процесса: сбор и регистрация исходных данных, передача их на обработку, хранение, подготовка данных к обработке, ввод данных в ПЭВМ, обработка их по заданным программам, выдача результирующей информации, передача ее пользователям.

Документальное оформление технологического процесса: технологическая карта, инструкционная карта. В зависимости от организационных форм использования технических средств различают технологические процессы централизованной и децентрализованной обработки.

Правовое обеспечение системы управления персоналом - одна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и др. функций, а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования - Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ.

2.28. Анализ кадрового потенциала и потребностей в работниках.

Анализ кадрового потенциала является постоянной регулярно выполняемой обязанностью и заботой всех подразделений службы персонала. Его результаты должны быть всегда на столе первого руководителя. Без них невозможно ни планировать, ни осуществлять прием и найм персонала, ни рассчитывать необходимые финансовые ресурсы для оплаты труда персонала, ни разрабатывать системы материального и морального стимулирования персонала, ни определять объёмы социальных выплат и т.д.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

При этом можно использовать несколько подходов, различающихся степенью субъективности и степенью измеряемости (от высоко субъективной оценки до наиболее способной к количественному определению).

Для банка, для отдела промышленного предприятия или холдинга, для отделов торговой сети особенно полезны три количественных метода: анализ нагрузки, анализ взаимоотношений и моделирование.

Анализ нагрузки Такой подход наиболее приемлем там, где работу можно разложить на дискретные составляющие и описать количественные результаты, где работа носит повторяющийся характер и где содержание работы конкретного работника ограничивается выполнением одного-двух видов операций. Примером может служить работа в отделениях банка - обработка заявлений на кредиты, операции, связанные с учетом, заполнение личных дел работников в службе кадров. То же можно сказать о технических отделах. В целом, процент такой работы во многих предприятиях довольно высок.

Анализ соотношений. Использование этой методики требует соотнесения одного фактора с другим, например прогноз объема работы и потребностей в персонале. Должно существовать соотношение между количеством клиентов и количеством персонала, оказывающего услуги непосредственно клиентам; между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, работающих в отделе индивидуального кредитования; между количеством аудиторских проверок в отделении и числом ревизоров, между числом заемщиков и числом работников, оформляющих кредиты.

Моделирование. Самые простые формы моделирования особенно соответствуют условиям банков с большим количеством отделений или промышленных групп с большим количеством заводов, дивизионов, самостоятельных подразделений. Таким образом, необходимо разработать две, три или четыре модели отделений, представляющих типичный разрез банка, предприятия и довести их до совершенства с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов, эффективности обработки документов, контроля, создания нормативных операций, а затем реализовать ту или другую модель во всех отделениях банка, подразделениях промышленной группы.

Кроме количественных показателей необходимо планировать и качественные показатели персонала. Эта задача представляется более простой - определить в каких подразделениях существует необходимость в более квалифицированных работниках. Оптимизация качества при комплектовании штатов начинается с того, что руководитель определяет ключевые позиции в своем подразделении, которые должны занимать самые квалифицированные специалисты. Затем он ведет переговоры с вышестоящим начальством о возможности удовлетворения его требований. Например, банк заинтересован, чтобы лучшие из имеющихся у него специалистов работали в отделе проблемных кредитов и при этом они были специалистами по проблемным кредитам. В его интересах также, чтобы наиболее опытные специалисты по кредитам работали с самыми трудными клиентами банка, чтобы работа лучших юристов заключалась бы в работе над самыми важными юридическими проблемами.

2.29. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни. Деловая карьера - один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в современной организации обязательным является планирование деловой карьеры. Для руководителей и специалистов, чей "потенциал повышения" исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение получает горизонтальная карьера. Она связана с овладением работника новыми сферами деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

При планировании карьеры сотрудников предприятия администрация должна учитывать следующие обстоятельства:

1. Продвижение сотрудника по должности потребует повышения заработной платы, т. е. увеличения расходов на содержание персонала.

2. Кроме того, затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением эффективности работы предприятия. .

3.К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в организации.

4. Реализация системы планирования карьеры требует активного участия в этом процессе самого сотрудника, руководителей всех рангов, а также службы персонала.

5. Частью планирования карьеры сотрудника является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в организации, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей. Подготовка кадрового резерва на основе подбора и обучения дублеров

Система подготовки резерва с помощью дублеров является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам: определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров; отбор кандидатов для этих целей; планирование подготовки дублеров; контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки; определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Существует два подхода к реализации этой задачи - конфиденциальный и легальный.

Конфиденциальный подход - это отбор и подготовка дублеров без широкой огласки намерений руководства среди сотрудников предприятия.

При легальном подходе руководители открыто подчеркивают неодинаковое отношение к своим сотрудникам, сознательно противопоставляя одних специалистов другим в зависимости от результатов их труда

Независимо от различий в этих подходах работа с дублерами ведется с учетом трех основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик дублера профилю идеального сотрудника для намеченной должности;

- оценки результатов работы дублера на ранее занимаемых должностях;

- соотношение возраста дублера с его потенциалом и оценкой необходимых усилий по его подготовке к занятию планируемой должности.

Планирование резерва на выдвижение осуществляется по двум направлениям: планирование общей потребности предприятия в управленческом персонале, удовлетворяемой за счет собственных трудовых ресурсов, планирование требований к резерву на выдвижение.

Планирование общей потребности организации в резерве на выдвижение (в части его общей численности и структуры) определяется как непрерывный во времени процесс, отражающий: изменение текущих и перспективных потребностей предприятия в руководящих кадрах с учетом расширения или сокращения его деловой активности, процесс естественного обновления его управленческого персонала путем оперативной замены уходящих на пенсию руководителей.

Планирование требований к резерву на выдвижение определяется как одномоментный процесс формирования (с возможной в дальнейшем корректировкой) перечня критериев: отбора в число кандидатов на включение (при успешном завершении специальной подготовки) в состав указанного резерва; готовности для замещения соответствующих руководящих должностей (т.е. официального включения успешно завершившего специальную подготовку кандидата в состав резерва).

. Базовые методы отбора кандидатов в состав резерва:

- «метод автоматического отбора», предполагающий автоматическое зачисление в состав резерва заместителя руководителя, должность которого выступает объектом планируемого замещения.

- «метод индивидуального отбора», предполагающий формирование резерва из числа вновь нанимаемых сотрудников в возрасте не старше 45 лет в течение первых пяти лет их работы в организации с использованием формализованных процедур, завершаемых аттестацией.

Общие требования к результатам процесса формирования резерва:

· соответствие включаемых в резерв кандидатов всем формализованным требованиям;

· наличие в составе резерва не менее двух кандидатов на замещение каждой из руководящих должностей высшего и среднего звена и одного кандидата по остальным должностям;

· непрерывный процесс обновления резерва по мере назначения сотрудников из его состава на соответствующую должность;

· открытый характер информации о факте включения конкретного сотрудника в резерв на выдвижение, при полной конфиденциальности сводных данных об общем его составе.

Основные формы подготовки кандидатов в состав резерва:

· обучение на рабочих местах

· назначение на должность заместителя соответствующего руководителя

· обучение в специализированных учебных центрах по целевым

· стажировка в других сходных по профилю деятельности организациях

· метод последовательных горизонтальных и вертикальных перемещений сотрудника по заранее определенной номенклатуре ключевых рабочих мест предприятия.

2.30. Подбор персонала и профориентация.

Отбор претендентов на замещение вакантных мест является необходимым элементом подсистемы привлечения персонала, направленный на снижение степени вероятности зачисления в штат сотрудников с профессиональными или личностными качествами, не соответствующими предъявляемым предприятием требованиям. Однако существует еще и подбор персонала. В процессе отбора происходит поиск работников на определенные рабочие места или должности. При подборе осуществляется идентификация требований различных рабочих мест и должностей с накопленными компетенциями (возможностями) человека. Различие отбора и подбора представлено на рисунке.

Отбор

Подбор

Человек подбирается под требования должности для выполнения определенной работы (функции)

Изучение работы

Описание работы

Определение квалификационных требований

Отбор кандидатов по квалификационным требованиям

Назначение человека на определенную работу

Работа или функция подбирается под качества человека

Изучение возможностей и стремлений человека

Закрепление за человеком определенного места

Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека

Включение человека в группу и закрепление за ним работы в соответствии с задачами группы

Особенности организации процессов отбора и подбора в современных отечественных условиях:

- вынужденная необходимость использования менее жестких, в сравнении с зарубежными, критериев отбора вследствие общего дефицита квалифицированных кадров на рынке трудовых ресурсов,

- целесообразность применения многоступенчатой процедуры отбора из-за высокой вероятности умышленной фальсификации сведений, представляемых о себе кандидатом на зачисление в штат предприятия,

-ограниченная возможность использования зарубежного опыта в части прикладных методов отбора в силу их неадаптированности к психологическим стереотипам и социальным поведенческим моделям абсолютного большинства отечественных трудовых ресурсов,

- необходимость формализованного закрепления общей процедуры отбора, а также используемых прикладных методик во внутренних нормативных документах предприятия в силу недостаточной квалификации персонала кадровых служб.

Последовательность процесса подбора и профориентации персонала: 1. Заочное знакомство с претендентом; 2. Предварительное собеседование; 3 Тестирование кандидата; 4. Окончательное собеседование; 5. Формирование управленческих решений о его профессиональной категории.

а) Решения принимаются совместно специалистами службы персонала и руководителем структурного подразделения предприятия,

б) Содержание и сроки профориентации определяются, исходя из квалификационного уровня кандидата и требований, регламентирующего этот процесс, внутреннего нормативного документа предприятия.

в) Предварительное определение будущей профессиональной категории сотрудника (только для специалистов с высшим образованием в возрасте до 45 лет). Разделение сотрудников предприятия на несколько базовых групп имеет до некоторой степени условный характер и используется в практике управления персоналом для обеспечения дифференцированного управляющего воздействия, отражающего специфику труда следующих укрупненных категорий рабочих мест.

Классификация по следующим группам: административно управленческий персонал, специалисты, основные рабочие, вспомогательные рабочие.

Можно классифицировать и следующим образом: руководители, ИТР и служащие, рабочие (основные и вспомогательные), обслуживающий персонал.

Все зависит от целей исследования и специфики предприятия.

2.31. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов предприятие не всегда выявляются пробелы в их квалификации. Задача профессионального обучения - устранить их, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала определяется как непрерывный процесс последовательного приближения фактического состояния персонала предприятия к оптимизированному, т.е. наиболее полно соответствующему его текущим и перспективным потребностям.

Прикладными задачами системы являются:

· адекватное реагирование на изменяющиеся под воздействием различных внешних и внутренних факторов требования к конкретным рабочим местам, а также к общей структуре штатного расписания организации;

· обеспечение исходной информацией управленческих процедур, связанных с должностными перемещениями сотрудников;

· обеспечение сотрудникам организации условий для наиболее полного раскрытия их трудового потенциала;

· создание необходимых организационных условий для эффективного управления персоналом внутри структурных подразделений.

Базовыми элементами системы выступают

- управление процессом дополнительного обучения, повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала;

- оценка результатов индивидуальной деятельности сотрудников.

Основные факторы, определяющие необходимость процесса повышения квалификации персонала.

- расширение общей номенклатуры производимых товаров и услуг;

- изменение структуры товаров и услуг под воздействием динамики спроса;

- внедрение новых технологий обслуживания потребителей и межкорпоративных коммуникаций;

- невозможность полного удовлетворения потребностей большинства предприятий в профессионально подготовленных сотрудниках путем прямого привлечения их на рынке труда.

Базовые требования к организации процесса:

- определение дополнительного обучения в качестве одной из прямых функциональных обязанностей для всех категорий сотрудников предприятия;

- индивидуальность программ подготовки, выражающаяся в подборе наиболее рациональных форм дополнительного обучения (или их сочетании) для каждой из базовых категорий персонала;

- непрерывность подготовки, определяющая процесс ее проведения на регулярной основе с периодичностью, дифференцированной по категориям рабочих мест и их специализации;

- учет реальных возможностей предприятия по практической реализации планируемых программ дополнительной подготовки своего персонала.

Общая последовательность управления повышения квалификации персонала

1-й этап - сбор исходной информации для планирования.

2- этап - выбор конкретных форм повышения квалификации для конкретных категорий сотрудников

3-й этап - выбор образовательного учреждения.

4-й этап - непосредственная разработка плановых документов5-й этап - реализация плановых программ.

6-й этап - организация контроля за процессом повышения квалификации персонала

Особенности обучения в обучающем центре

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы предприятия является создание собственного обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе организации.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника.

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

2.32. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

Трудовое поведение работников и трудовых коллективов обуславливается действием внутренних и внешних побудителей к труду - объективных и субъективных факторов. Объективные - не зависят от работника. Субъективные - обусловлены внутренним состоянием людей: их настроением, интересами, потребностями, особенностями личности. Объективные факторы лежат в основе внешней регуляции трудового поведения, субъективные - внутренней регуляции.

Внешняя регуляция трудового поведения - создание такой трудовой экономической ситуации, которая заставляет человека действовать тем или иным образом.

Внутренняя регуляция трудового поведения - это мотивация - формирование внутренних побуждений, регулирующих поведение человека.

Осознанные в качестве интересов потребности проявляются в мотивах. Потребность - внутренний побудитель активности, источник мотива. Мотив - непосредственный побудитель к действию. Мотив - состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом.

Мотивационное ядро - совокупность наиболее устойчивых мотивов поведения (заработок, профессиональный рост, общественный престиж, возможность творчества).

Для различных социальных групп и разнообразных трудовых ситуаций структура мотивационного ядра может меняться.

Мотивация - 1. Процесс интенсификации мотивов индивидуума или их группы с целью активизации их действий по принятию решения об удовлетворении какой-то потребности.

2. Побуждающие действия, оказывающие влияние на активность покупателя в процессе принятия им решения о покупке.

В любом случае, осуществление мотивации, усиление активизации действий индивидуумов может осуществляться на основе стимулирования.

Стимулирование - создание такой трудовой, экономической ситуации, которая могла бы заинтересовать объект стимулирования в определенном трудовом поведении.

Стимулы могут быть материальные, моральные и антистимулы (санкции, наказания).

Основные требования к организации материального стимулирования труда

- дифференциация уровня заработной платы в зависимости от качества, величины и эффективности трудового вклада, условий труда, природно-климатических условий других особенностей регионов,