Управление персоналом и фондом оплаты труда на примере деятельности ОАО "Загарскагромаш"

Рассчитываем абсолютное (ДФЗП_абс) и относительное отклонение (ДФЗП_отн) величины ФЗП отчетного гота по сравнению с базисным.

Абсолютное отклонение определяется как фактическое отклонение фонда заработной платы и составляет:

ДФЗП_абс= ФЗП₂₀₀₇ - ФЗП₂₀₀₅ =3100,0 -1903,2=1196,8 тыс.руб.

Абсолютный перерасход ФЗП на предприятии составляет 1196,8 тыс.руб.

Относительное отклонение рассчитывается как разность ФЗП отчетного года по сравнению с базисным, скорректированным на темп роста производства продукции. Темп роста производства продукции составляет 97,4% (8530 тыс.руб. /8755 тыс.руб.)

Корректируется только переменная часть ФЗП - заработная плата рабочих.

Относительное отклонение (ДФЗП_отн) величины ФЗП:

ДФЗП_отн= ФЗП₂₀₀₃ -(ФЗП_{2001 пер}*Тр_ВП+ ФЗП_{2001 пост)}=3100,0 - (1497,4*0,974+405,8) = 1235,7 тыс.руб.

Следовательно на предприятии имеется и относительный перерасход ФЗП в размере 1235,7 тыс.руб.

При анализе ФЗП необходимо сравнить темпы роста ФЗП и производительности труда. ФЗП за анализируемый период увеличился на 62,88%, в свою очередь производительность труда в расчете на одного работника предприятия выросла всего на 6,47 % (см. табл. 2.4), т.е. темп роста производительности труда ниже темпов роста его оплаты. Это свидетельствует о неэффективном использовании персонала предприятия и перерасходе фонда заработной платы, что негативно сказывается на результатах деятельности предприятия.

3.2 Планирование потребности в трудовых ресурсах и фонда оплаты труда

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях также необходима.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов

2. Оценка будущих потребностей

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Также руководство оценивает и качество труда своих работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности -- это цель, программа -- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является важным вопросом в управлении трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Факторы, оказывающие влияние на потребность предприятия в персонале, подразделяются на две группы:

1. внешние факторы: государственная экономическая политика, конъюнктура рынка и изменение структуры рынка труда продукции и рынка труда, научно-технический прогресс;

2. внутренние факторы: стратегия фирмы, организационная структура предприятия, текучесть рабочей силы, режим работы и уровень оснащенности организации, система организации труда.

Потребность в кадрах по отдельным специальностям, профессиям и категориям - это качественная потребность в персонале. Она определяется исходя из:

§ требованиям к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях;

§ профессионально - квалификационного разделения работ, которое отражено в технологической документации на рабочий процесс;

§ штатного расписания (состава должностей);

§ документации, регламентирующей условия управленческой деятельности.

Планирование потребности в персонале можно определить по производительности труда:

С=N_ПР/П_ПР.ТР. (3.2)

где С - численность работников;

N_ПР - объем производства, тыс.руб.

П_{ПР.ТЫС.РУБ.} - производительность труда одного работника.

Для начала спланируем рост объема производства на уровне 8,8% (на уровне предыдущего года).

С= (9586*1,088)/ 119,83=87 чел.

Таким образом необходимо 87 работников ППП для обеспечения такого же роста выручки, как и в прошлом году.

С_раб=(9586*1,088)/ 143,07=73 чел

Для этой же цели необходимо 73 рабочего.

Планирование фонда оплаты труда определяется в зависимости от фактической численности работников, планируемой потребности в персонале, средней заработной плате с учетом ее индексации. Индексация заработной платы - автоматическое ее повышение с учетом изменения индекса цен за определенный период; рассчитывается на основе набора розничных цен на товары и услуги, потребляемые рабочими и служащими.

3.3 Материальное стимулирование персонала

Кроме основных элементов оплаты труда персонала существует ряд форм и методов дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.

Во-первых, переменная заработная плата (плата за результаты, плата за производительность) - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, работы подразделения или организации в целом.

В ОАО «Загарскагромаш» премии выплачиваются по следующим показателям:

§ объем реализации (прирост по сравнению с предыдущим годом);

§ прибыль

§ повышение качества.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

§ достижение высоких количественных результатов работы;

§ эффективное использование оборудования (отсутствие поломок, простоев, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.д.);

§ достижение высокого качества продукции и работ;

§ экономное расходование ресурсов.

Практикой выработаны семь общих правил материального стимулирования работников:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

3. Размеры поощрений должны быть психологически и экономически обоснованы;

4. Поощрение важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как объективные;

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и сотрудничества;

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью предприятия в целом.

Сама заработная плата выполняет свою стимулирующую функцию только при соблюдении двух условий:

§ работники должны придавать заработной плате большое значение;

§ работники должны видеть связь между заработной платой и производительностью и верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной платы.

4. Пути совершенствования политикой управления персоналом и фондом оплаты труда

К основным путям повышения эффективности использования персонала на предприятии можно отнести следующие:

- сокращение количества дней отдыха, ликвидация целодневных и внутрисменных простоев;

- сокращение до минимума управленческого и непроизводственного персонала;

- стимулирование работников к более производительному труду (мотивация труда) и совершенствование организации труда (подбор, расстановка, взаимодействие и соответствующая подготовка работников);

- ликвидация текучести кадров;

- внедрение научно-технического прогресса: механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация оборудования, совершенствование технологии и т.п.

На предприятии наблюдается довольно высокая текучесть кадров, ее снижение положительно бы сказалось на производительности труда, так как потеря одного работника в среднем ведет к потере 115,49 тыс.руб. в год (его среднегодовая выработка), а уход одного рабочего приводит к потере 143,07 тыс.руб. Производительность же вновь принимаемых работников намного ниже производительности тех, кто работает на предприятии уже какое-то время.

Расширяя свою деятельность и создавая новые рабочие места предприятие может увеличить выпуск продукции. Резерв увеличения выпуска продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного рабочего отчетного периода:

Р^ВП=Р^КР*ГВ_Р (4.1)

где Р^ВП - резерв увеличения выпуска продукции;

Р^КР - резерв увеличения количества рабочих мест;

ГВ_Р - фактическая среднегодовая выработка рабочего.

Таким образом каждое дополнительное рабочее место принесет предприятию дополнительные 143,07 тыс.руб. выпуска продукции.

На предприятии так же большие потери рабочего времени, т.к. есть и целодневные и внутрисменные потери рабочего времени. Общие потери рабочего времени составляют 10401,7 чел.-ч. Эта величина получена умножением количества неотработанных часов на численность рабочих ((250 дн.*8ч.-235дн.*7,85ч.)*67чел.)

В том числе за счет неполного использования годового фонда рабочего времени (целодневные потери рабочего времени) на 8040 чел.-ч. и за счет неполного использования смены (внутрисменные потери рабочего времени) на 2361,7 чел.-ч. - расчет см п. 3.1.

Умножив потери рабочего времени на среднечасовую выработку одного рабочего получим потери в рублях, они составляют 807,17 тыс.руб. (10401,7 чел.-ч.* *0,0776 тыс.руб.). Неиспользованным резервом увеличения производительности труда на предприятии являются данные 10401,7 чел.-ч. на всех рабочих за год.

Резерв роста производительности труда за счет проведения определенного мероприятия (Р^ЧВ_Хi) по механизации, автоматизации производственных процессов, улучшения организации труда, повышения уровня квалификации работников и т.д. можно рассчитать по следующей формуле:

Р^ЧВ_Хi= РvФРВ_Хi/ (100 - РvФРВ_Хi)*100% (4.2)

где РvФРВ_Хi - процент относительного отклонения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия.

Исходя из данной формулы делаем вывод о том, что темп снижения ФРВ ниже темпа роста производительности труда, последующим за сокращением ФРВ. И, если ФРВ за счет проведения какого-либо мероприятия снизится на 10%, то рост среднечасовой выработки одного рабочего составит 11,1%. Следовательно, данные мероприятия себя оправдывают.

Политика управления персоналом и фондом оплаты труда на предприятии должна постоянно совершенствоваться, и это совершенствование должно быть на всех этапах ее организации. Начинать нужно с совершенствования политика найма персонала, оценки потенциальных работников.

Так же очень важна оценка эффективности труда работников, их производительность. Необходимо стремиться к более полному использованию имеющихся трудовых ресурсов: снижение текучести, уменьшение потерь рабочего времени, внедрение более производительной техники и технологии.

Для увеличения эффективности использования персонала необходимо уделять большое внимание и обучению работников, повышению их квалификации.

Так же надо стремиться к постоянному улучшению условий труда работников. Такие факторы как шум, плохое освещение, пыль и т.п. негативно сказываются на производительности труда.

На предприятии наблюдается большой перерасход фонда оплаты труда, и темпы роста заработной платы значительно превышают темпы роста производительности труда, что негативно отражается на результатах деятельности предприятия. При организации системы управления персоналом необходимо стремиться к снижению этой тенденции.

Одним из путей улучшения политикой управления персонала является совершенствование системы его материального стимулирования. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и обеспечивать рост производительности труда. Этого можно достичь при условии, что работник хорошо понимает за что он получает поощрение. Так же важно, чтобы работники стремились не только к улучшению индивидуальных показателей, но и результатов работы всего коллектива.

Заключение

1) Трудовые ресурсы являются одним из важных факторов развития производства, от эффективности политики их управления зависит эффективность деятельности всего предприятия, поэтому их анализ имеет огромное значение;

2) Политика управления персоналом предприятия состоит из следующих этапов: анализ рабочих мест; планирование рабочих мест; набор персонала;

оценка результативности труда; обучение и повышение квалификации персонала; определение заработной платы, льгот, пособий; обеспечение трудовой дисциплины; обеспечение безопасных и здоровых условий труда.

3) Оценка использования трудовых ресурсов состоит из следующих этапов : анализ наличия и движения персонала на предприятии, анализ использования фонда рабочего времени, анализ производительности труда, анализ эффективности использования персонала предприятия, анализ использования фонда заработной платы. Оценка использования фонда оплаты труда наиболее важна, так как оплата труда мотивирует работника к повышению его производительности;

4) Исследуемое предприятие - ОАО «Загарскагромаш» находится в кризисном состоянии и характеризуется низкой эффективностью использования своих ресурсов, предприятие было нерентабельным, т.к. был в 2007г. был получен убыток в размере 67 тыс.руб. В целом предприятие достаточно обеспечено ресурсами, уровень использования оборотных средств снизился, а уровень использования основных фондов вырос. Рентабельность продаж снизилась, но наблюдается положительная тенденция в деятельности предприятия, в т.ч. оно на конец анализируемого периода стало платежеспособным;

5) Численность персонала предприятия снизилась на 6 чел. и составила в 2007г. 83 работника, сокращение персонала можно объяснить ликвидацией непроизводственных фондов. Доля рабочих в общей численности персонала возросла на 4,3 п.п., что благоприятно сказывается на деятельности предприятия. В то же время текучесть трудовых ресурсов увеличилась на 40,5 %;

6) Уровень использования фонда рабочего времени рабочими предприятия вырос (всего на 15,1 чел.-ч.), хотя и незначительно, это главным образом обусловлено тем, что сократились целодневные и внутрисменные потери рабочего времени;

7) Производительность труда за анализируемый период так же незначительно выросла: выработка одного работника ППП выросла на 6,74% и составила 119,83 тыс.руб., выработка рабочего увеличилась на 0,77% и составила в 2007г. 143,07 тыс.руб.; основное влияние на рост производительности труда оказало то, что увеличилось количество отработанных дней одним работником;

8) Рентабельность персонала (прибыль на одного работника) сократилась за анализируемый период на 0,15 п.п., что объясняется тем, что в 2007 г. предприятие получило убытки;

9) Фонд заработной платы на предприятии вырос на 62,88% и его абсолютное отклонение составило 1159,2 тыс.руб., и его темп роста значительно превышает темп роста производительности труда, что свидетельствует о неэффективном использовании персонала предприятия и перерасходе фонда заработной платы;

10) Большое значение на каждом предприятии имеет определение потребности в трудовых ресурсов, потребность определяется в зависимости от поставленных перед организации целей;

11) На предприятии очень важна система мотивации труда, обеспечивающая рост производительности, данная система должна быть рациональной и экономически обоснованной;

12) Существуют различные пути повышения эффективности использования персонала предприятия, на данном предприятии наиболее важными являются снижение текучести кадров, более полное использование рабочего времени, повышение квалификации рабочих, внедрение новой более производительной техники, модернизация старой.