Персонал предприятия: численность, структура, оборот и пути улучшения использования

Персонал организации как объект и субъект управления, понятие и структура. Аутсорсинг, аутстаффинг, аудит, лизинг персонала предприятия. Основные методы и формы обучения в компании ЗАО Торговый дом "ВКТ", анализ формирования человеческих ресурсов.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 14.06.2012
Размер файла 138,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Основа стратегического управления организации - ее человеческие ресурсы. Появление стратегического управления - это реакция на ускорение изменений во внешней среде и снижение их предсказуемости. В новой ситуации предприятия могут: - учиться прогнозировать изменения как можно точнее и с возможно большим опережением, чтобы реагировать на них быстрее - развивать способность адаптироваться к изменениям; - усилить влияния предприятия на изменения, пытаться управлять процессами, происходящими во внешней среде.

Оба эти подхода со временем синтезируются в стратегическом управлении, к которому теория и практика менеджмента шла постепенно, пройдя, по И. Ансоффу, следующие стадии:

управление на основе контроля,

управление на основе экстраполяции, долгосрочное планирование,

управление на основе предвидения изменений, стратегическое планирование,

управление на основе гибких экстренных решений или собственно стратегический менеджмент.

Конечным результатам стратегического управления являются:

- стратегия организации

- ее стратегический потенциал

Следовательно, стратегическое управление персоналом - управление человеческими ресурсами организации, то есть управление формированием конкурентоспособного человеческого потенциала организации.

Основные качества стратегического управления присущи управлению человеческими ресурсами: интеграция интересов всех участников процесса управления (акционеры, менеджеры, сотрудники, потребители, органы власти) и быстрое реагирование на ситуационные факторы (стратегия, рынок товаров и рынок труда.

Управление человеческими ресурсами - набор взаимосвязанных политик в отношении персонала (кадровых политик) для достижения качеств, необходимых современной эффективной организации (ее персоналу): организационной интеграции, «участия» сотрудников, гибкости и качества. Связь стратегического управления и управления человеческими ресурсами представлена на рис. 1.6:

Рис. 1.6 - Модель стратегического управления человеческими ресурсами

Исходный пункт разработки стратегии управления человеческими ресурсами организации - оценка существующего кадрового потенциала или кадровый аудит. Цель кадрового аудита - проверить соответствие персонала организации ее целям и ценностям. Направления кадрового аудита таковы, это Структура управления человеческими ресурсами (оценка соответствия функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности); Планирование потребности в кадрах (оценка «наполненности» организационной структуры кадрами и потребности в перспективе); Институциональная деятельность (закрепленность в нормативных документах стратегии управления, цели и содержания деятельности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами); Набор (отбор) персонала (анализ способов привлечения и включения персонала в работу); Обучение (осознание имеющихся проблем, оценка потенциала развития, подготовка и переподготовка персонала); Оценка персонала (определение эффективности труда работника по различным критериям); Система вознаграждения (наиболее эффективные формы оплаты труда и поощрения сотрудников).

Вывод. Таким образом, стратегическое управление персоналом организации является важнейшей частью развития организации.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. ПЕРСОНАЛ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1 Характеристика ЗАО Торговый дом “ВКТ”

Фирма ЗАО Торговый Дом «ВКТ», расположена по адресу: г. Нижний Новгород, ул. Геологов, 2-в; является одной из крупнейших организаций, занимающихся оптовыми поставками продуктов питания во многие торговые точки г. Нижнего Новгорода и Нижегородской области. Следует отметить, что 5 филиалов и 5 дополнительных офисов данной компании успешно работают не только в Нижегородской области, но и в Мордовии, Чувашии, Татарстане и Республике Марий Эл. Благодаря выстроенной мобильной схеме коммуникации компания ВКТ управляет продуктовой региональной матрицей индивидуально в каждом из филиалов. Подобный подход всецело применяется в ценообразовании и оптимизации товарных остатков. Комплексная структура взаимодействия с головным офисом позволяет обеспечить доминирующее присутствие компании в конкретном регионе, минимизировать издержки при максимизации скорости прохождения пути продукта до конечного потребителя.

Деятельность ООО Торговый Дом «ВКТ» основана на принципе: только слаженные действия трех партнеров - производителя, дистрибьютора и розничного продавца могут привести к максимальному удовлетворению клиента, а значит, максимизируют прибыль всех участников процесса. Свою часть в общей трехсторонней работе данная компания понимает как создание эффективной схемы движения товарных, финансовых и информационных потоков между всеми партнерами.

Начиная с 1992 года, компания «ВКТ» занимается доставкой продуктов в магазины города и области. На сегодняшний день компания «ВКТ» занимает лидирующие позиции в дистрибуции продуктов питания от российских и мировых производителей.

Уникальный ассортиментный портфель компании «ВКТ», поддержанный сильнейшими контрактами от производителей, современный Распределительный Центр и собственный парк грузовых автомобилей, широкая сеть филиалов, профессиональная команда и ориентация в работе исключительно на потребителя - основа успешного развития компании.

Управление человеческими ресурсами включает следующие основные направления: подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; обучение персонала; мотивация персонала; оплата труда; методы работы с человеческими ресурсами; оценка эффективности работы персонала.

С этой целью в соответствии с миссией и философией организации необходимо определить основные требования предъявляемые к персоналу ЗАО Торговый Дом «ВКТ», которые на мой взгляд закрепляются в декларации прав и обязанностей сотрудников организации, кодексе нормативного поведения, правил внутреннего распорядка, должностных и квалификационных инструкциях.

Правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, формы применения вознаграждений и наказания. Это внутренний нормативный документ, который, с одной стороны, должен соответствовать трудовому законодательству и типовым правилам, а с другой стороны, учитывать специфику предприятия (отрасль, местоположение, кадровую политику, структуру персонала, тип собственности, технологию и организацию производства, финансовое состояние и др.).

Эффективность управления предприятием в современных рыночных условиях зависит от степени разрешения социально-психологических проблем. Наиболее актуальными в настоящее время для ЗАО Торговый Дом «ВКТ» являются:

формирование и развитие деловых и нравственных качеств персонала;

реализация современных требований к стилю руководства;

создание хорошего социально-психологического климата в коллективе.

Современные требования к работникам объединены в две группы: деловых и нравственных качеств.

Стиль управления коллективом - это интегральная характеристика особенностей и способностей руководителя, чаще всего применяемых способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют его способности и особенности характера решения управленческих задач.

С другой стороны базой для формирования благоприятного социально-психологического климата является доверие и уважение друг к другу. Критериями благоприятного социально-психологического климата являются:

- сотрудничество как осознанная необходимость совместной деятельности;

- взаимная информированность по значимым вопросам;

- положительные установки на нововведения;

- преобладание положительных установок у руководителя, особенно в отношениях с подчиненными.

Работа по выявлению кандидатов на работу возлагается на отдел кадров и контролируется генеральным директором.

Основным направлением деятельности по выявлению кандидатов на работу являются: информирование населения о порядке приема и условиях труда на предприятии; профессионально-ориентировочные мероприятия с определенными группами населения по вопросам труда на ЗАО; первоначальное разъяснительно-ознакомительное собеседование с кандидатами; непосредственный поиск кандидатов на работу.

Основная цель работы с кадрами - своевременное и в необходимых масштабах обеспечение предприятия специалистами требуемых специальностей и уровня квалификации, создание условий для наиболее полного применения их профессиональных квалификаций и их дальнейшего обогащения или повышения в процессе труда.

Подбор и расстановку кадров на ЗАО Торговый Дом «ВКТ» возглавляет руководитель, т.е. генеральный директор, а непосредственно осуществляет отдел кадров совместно с руководителями подразделений.

Подбор, расстановка и воспитание кадров проходят с учетом перспектив развития ЗАО Торговый Дом «ВКТ», темпов роста производительности труда, улучшения качества продукции, создания и внедрения новой техники, освоения новых технологий производства, новых процессов, форм и методов организации

Подбирая и проводя расстановку кадров, на ЗАО руководствуются:

Интересами производства;

Возможностью использования специальности и квалификации работников;

Соответствие морально-психологического климата кандидата характеру его деятельности.

Подбор кандидатов состоит из следующих процедур: сбора данных о возможных кандидатах с предыдущих мест работы; оценки морально-психологического климата кандидата и составление характеристики на него (элементарные тесты); анализ соответствия совокупности качеств кандидатов и требований к его квалификации; сравнение данных кандидатов и выбор наиболее достойного в соответствии с предъявленными требованиями для замещения определенной должности; назначение кандидата на должность.

В процессе организации подбора кадров в ЗАО Торговый Дом «ВКТ» осуществляется:

определение наиболее важных, вытекающих из характера трудовой деятельности, специфических требований к работнику;

изучение индивидуальных способностей, особенностей, склонностей, личных и деловых качеств каждого работника и объективной оценки его потенциальных возможностей для выдвижения на соответствующую его способностям должность;

установка требований к уровню знаний и подготовки работника, необходимые для успешного выполнения его обязанностей.

ЗАО Торговый Дом «ВКТ» активно занимается развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс планирования и развития карьеры, в той или иной форме существующий в большинстве ведущих компаний мира и состоящий в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в организации. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации использования персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Особое внимание компания уделяет подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В компании создана специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства. То же самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, раннее выявление и развитие которых обеспечит конкурентоспособность организации в будущем.

Персонал предприятия ЗАО Торговый Дом «ВКТ»

Рис. 2.1 - Структурная схема управления ЗАО Торговый дом “ВКТ”

персонал управление обучение аутсорсинг

На предприятии ЗАО Торговый дом “ВКТ” работают более 500 сотрудников и каждый сотрудник занимает определенную должность. Остановимся поподробней на каждой.

1) Владельцем компании является Зудина Елизавета Игоревна.

2) Должность руководителя коммерческой организации ЗАО Торговый дом “ВКТ” занимает генеральный директор.

3) Коммерческий директор. Коммерческий директор организует и направляет деятельность вверенных ему подразделений.

а) Участвует в стратегическом планировании

б) Участвует в формировании маркетинговой, ценовой, ассортиментной политики компании.

в) планирование продаж и реализация товаров.

г) Контроль потребительского рынка, исследование покупательского спроса

д) переговоры с эксклюзивными клиентами компании

е) формирование бюджета коммерческого блока.

4) Логистический отдел занимается формированием хозяйственных связей по поставкам товаров, определение объемов и направление материальных потоков, прогнозирование потребности в перевозках, развитие и размещение а также организация складского хозяйства, управление складскими операциями (сдача и приемка грузов, по количеству и качеству, организация доставки мелкими партиями).

5) Отдел продаж. Существует деление сотрудников по ассортиментному ряду, т.е. каждая группа сотрудников занимается только продажей одного ассортиментного ряда (молочная продукция, бакалея, кондитерские изделия).

6) Служба безопасности. Основными задачами службы безопасности являются: безопасность производственной и торговой деятельности предприятия, защита сведений и информации, представляющие собой коммерческую тайну, оценка неправомерных действий конкурентов и злоумышленников.

7) Финансовый отдел. Он занимается маркетинговым развитием продаж и его поддержкой, систематическое обеспечение продаж, управление коммерческим отделом и его организация, реализация финансовой политики и стратегии компании, прогноз экономического развития компании, контроль за полным исполнением договорных обязательств, за доходами и расходами компании.

2.2 Основные методы и формы обучения в компании

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

Классификация видов обучения по различным признакам приведена в таблице.

Таблица 2.1 - Виды обучения персонала

Классификационный признак

Виды обучения в соответствии с классификационным признаком

В зависимости от участников процесса обучения:

внутреннее - готовится и проводится работниками предприятия;

внешнее - готовится и проводится с привлечением внешних специалистов;

самообучение - готовится и проводится работником самостоятельно.

Классификационный признак

Виды обучения в соответствии с классификационным признаком

В зависимости от совмещения учебного процесса и работы на предприятии:

с отрывом от производства - во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей;

без отрыва от производства

В зависимости от целевого назначения:

первичная подготовка - обучение работника без образования в первый раз;

переподготовка - обучение работника, имеющего образование, новой специальности (профессии);

повышение квалификации - получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности;

адаптационное обучение - обучение работника с целью профессиональной, социальной адаптации на предприятии.

В зависимости от времени обучения:

краткосрочное - обучение в течении не более 5 дней, время активного восприятия информации до 40 часов;

среднесрочное - обучение в течении не более 6 месяцев;

долгосрочное - обучение более 6 месяцев.

В зависимости от количества обучаемых:

индивидуальное;

групповое.

Обучение на рабочем месте. В нашей компании применяются следующие формы обучения - демонстрация, наставничество, коучинг, планомерное приобретение опыта через ротации.

Демонстрация - метод, при котором учащимся рассказывают или показывают, как выполнить работу. Приемы выполнения работы работнику демонстрирует его непосредственный руководитель или сотрудник.

Наставничество (кураторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста. Это процесс, при котором специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии.

Коучинг это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Используя методики практической психологии, коучинг фокусируется на целях и потребностях сотрудника.

Ротации позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую.

Обучение вблизи рабочего места. Это - рабочие инструктажи, техническая учеба, использование аудио- и видео учебных пособий, дистанционное обучение.

Рабочий инструктаж - это обучение специально подготовленным сотрудником или линейным руководителем вопросам, связанным с выполнением работы на данном виде оборудования; вопросам, связанным с обеспечением охраны труда или пожарной безопасности на конкретном рабочем месте.

Техническая учеба в компании в рамках узкоспециальных знаний осуществляется линейными руководителями в соответствии с разработанными ими программами.

Использование аудио- и видео учебных пособий предназначено для индивидуального обучения вблизи рабочего места различным конкретным элементам данного бизнес-процесса.

Обучение в Учебном центре компании .В учебном центре компании применяются лекции, групповые дискуссии, круговой опрос, анализ практических ситуаций, деловые и ролевые игры, бизнес-тренинги.

Лекция, являясь одним из основных методов обучения, предназначена для передачи слушателям информации запланированного содержания в отведенное для нее время. Лекции проводятся подготовленными и опытными преподавателями, которые используют наиболее современную структурированную информацию и опыт других компаний.

Групповая дискуссия позволяет активизировать обучаемых через постановку перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса. Основными задачами дискуссии является эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми.

Деловые игры представляют собой обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес - ситуации, включая количественные расчеты и анализ. Ролевые игры - это разыгрывание конкретной ситуации, где ученики принимают на себя определенные роли. В ходе ролевых игр отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке близкой к реальной жизни. Ролевые игры дают обучающимся возможность получить совет специалиста и конструктивную критику от тренера и своих коллег в безопасной, учебной ситуации.

Бизнес-тренинги предназначены для обучения эффективно действовать в реальных бизнес-ситуациях и приобретению ими следующих навыков:

- клиентоориентированности - навыкам работы с клиентами,- командной работы - навыкам координировать свою деятельность с коллегами,

- самоорганизации - умению организовать самого себя,

- уверенности в себе - способности выражать свои мнения и желания соответственно сложившейся ситуации.

В нашей организации широко используются: лекции, демонстрация, рабочий инструктаж.

Обучение с отрывом от работы. Каждый работник имеет право на оплачиваемое компанией профессиональное обучение вне рабочего места продолжительностью 24 рабочих часа в год. Работник может аккумулировать это время в течение не более 3 лет и затем использовать его для обучения продолжительностью до 72 часов.

Основной идеей научающейся организации лежит то, что если организация хочет выжить, обучение должно стать существенной составляющей ее политики; обучение на всех уровнях иерархии организации должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться.

- Структура организации - обеспечивает структурные предпосылки обучения;

- Организационная культура - создает благоприятный климат в организации для коллективного обучения;

- Доверяющее руководство - менеджмент компании, настроенный на передачу полномочий обученным сотрудникам по принятию решений и усовершенствованию работы; - Мотивированная рабочая сила - персонал, настроенный на постоянное приобретение знаний;

- Усиленное обучение - процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди сотрудников.

Вывод. Таким образом, предложенные основные методы и формы обучения в компании необходимо применять в ее развитии.

2.3 Анализ формирования человеческих ресурсов в ЗАО Торговый дом “ВКТ”

Для более подробного изучения темы моей квалификационной работы на примере ЗАО Торговый дом “ВКТ”, мной проведен опрос среди сотрудников компании - 20 человек. В опросе участвовали кладовщики, менеджеры складов, специалисты. Опрос состоял из трех частей:

список вопросов, на которые предлагались три варианта ответов - «да», «нет», «затрудняюсь ответить»; данные вопросы касались различных направлений и по оплате труда, и по персоналу, при анализе ответов я их группировала;

предложено сотрудникам написать свои предложения по ряду вопросов, а именно: по работе, зарплате, премиям, требованиям к работе, набору персонала, коллективу, корпоративной политики;

продолжить предложения: «как вы считаете, какие причины для трудоустройства в Вашу организацию», «как Вы считаете, какие причины для увольнения из Вашей организации», «как вы считаете, работа в Вашей организации - это..», «как Вы считаете, работая в данной организации, Вы…», «как вы считаете, какие причины могут возникнуть у вас для увольнения из данной организации».

Результаты опроса будут приводится в ходе работы в виде графиков.

Формирование трудового коллектива ЗАО Торговый дом “ВКТ”, как и любой другой компании в нашей стране, производится в соответствии с Конституцией РФ[1], Трудовым Кодексом РФ[2]; Федеральным Законом РФ от 27 07 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [3].

В число квалификационных требований к должностям входят требования к уровню профессионального образования, стажу (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.

При опросе были поставлены следующие вопросы относительно требования о высшем профессиональном образовании:

- имеете высшее образование?

- намерены ли вы получить второе/третье высшее образование?

- как Вы считаете, сотрудник Вашей организации должен иметь высшее образование? Результаты опроса представлены на 3 графиках:

- рисунок 2.1 «график результатов по вопросу «имеете ли вы высшее образование?»

- рисунок 2.2 «график результатов по вопросу «как Вы считаете, сотрудник Вашей организации должен иметь высшее образование?

Рис. 2.1 - График результатов по вопросу «имеете ли вы высшее образование?»

Рис. 2.2 - График результатов по вопросу «как Вы считаете, сотрудник Вашей организации должен иметь высшее образование?»

По результатам опроса видно, что в большей части сотрудники согласны с квалификационным требованием по образованию. Большинство имеют высшее образование, кто-то еще в процессе его получения, но в ближайшие полтора-два года весь коллектив будет с высшим образованием. Некоторые из сотрудников на данный момент получают высшее образование. Требование относительно стажа вызывает массу споров. С одной стороны, стаж работы по профилю облегчает работу в компании, с другой стороны, сложно найти человека, который после получения высшего образования и работы по специальности, решит изменить место работы.

Даже при опросе сотрудники разделились во мнениях:

Рис. 2.3 - Мнение по требованию о стаже работы

Конечно, на опыт работы влияет возрастной показатель. В связи с этим проведу также анализ состава компании по возрасту:

Рис 2.4 - Состав компании по возрасту 2009 год

Рис. 2.5 - Состав компании по возрасту 2010 год

Сам процесс формирования начинается с открытия вакансии на занимаемую должность. В ЗАО Торговый дом “ВКТ” вакансия может открыться в случае уход сотрудника в декрет, увольнения сотрудника. Причины для увольнения могут быть различные. Сами сотрудники организации в ходе моего опроса обозначили следующие причины:

- иная работа (переход на другую работу в связи с карьерным ростом, повышение; переход на другую работу из-за большого объема работы)

- лично-семейные проблемы (болезнь, смена места жительства)

- несоответствие (прогулы без уважительных причин, ненадлежащее исполнение своих обязанностей).

В ходе опроса я просила сотрудников также дать ответ на вопрос: «Как вы считаете, какие причины могут возникнуть у Вас для увольнения?»

Рис. 2.6 - Возможные причины увольнения сотрудников

Действительно, список причин увольнения со службы небольшой, что говорит о серьезности работы в данной организации и о точном, верном выбора работы сотрудниками в данной организации, в данной сфере.

Система поиска кандидата на вакантную должность такова: информирование об открытии вакансии производится через СМИ - дается объявление в местную газету, объявление «вывешивается» на сайте компании в разделе «Вакансии».

Конечно, существует и такой метод: сами сотрудники информирует об этом своих знакомых, близких и т.д.

Для проведения конкурса на замещение вакантной должности образуется конкурсная комиссия.

В состав конкурсной комиссии входят представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие. Состав конкурсной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые конкурсной комиссией решения. В ЗАО Торговый дом “ВКТ” конкурсная комиссия состоит из руководителя отдела кадров, специалистов отдела кадров и менеджеров складов. Перед конкурсом члены комиссии заочно знакомятся с кандидатами по поданным ими заявлениям. В ходе конкурса проводится беседа, из которой члены комиссии проверяют достоверность сведений, указанных кандидатом в заявлении, воочию знакомятся с кандидатом. Задают интересующие их (членов комиссии) вопросы: почему именно в ЗАО Торговый дом “ВКТ”, что ожидаете от работы в компании, на что рассчитываете. Могут быть и «провокационные» вопросы, но они скорее носят неожиданный характер для кандидата: что любите, чем увлекаетесь, что цените. После беседы комиссия проводит совещание, принимает отборочное решение, о котором все кандидаты узнают сразу после его принятия. Отборочное решение зависит от числа кандидатов. Если был один, то решение может быть или положительное или отрицательное для кандидата. Если их было более одного, то для кого-то из них решение будет положительное, для остальных нет. Но возможно еще и такое решение - кандидата (-ов) могут занести в кадровый резерв.

Основным критерием для определения правильной работы по формированию коллектива является показатель текучести персонала - коэффициент текучести персонала - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период, к среднесписочной численности за тот же период:

Чув

Ктк

=

---------

Чсс

где:

Ктк - коэффициент текучести кадров,

Чув - число уволенных работников,

Чсс - среднесписочная численность.

Число уволенных

Среднесписочная численность

2008

102

545

2009

154

564

2010

187

593

2011

185

543

Показатели среднесписочной численность и уволенных работников

Теперь проведем расчет по каждому году:

1. 2008 год

Коэффициенты текучести персонала ЗАО Торговый дом “ВКТ” 2008-20011 г.г.

102

0,18

=

---------

545

2. 2009 год

154

0,27

=

---------

564

3. 2010 год

187

0,31

=

---------

593

4. 2011 год

185

0,34

=

---------

543

Следует также отметить, что преобладают в коллективе компании женщины.

При поступлении на службу с работником заключается служебный контракт.

Руководствуясь ФЗ «О системе государственной службы РФ» при формировании трудового коллектива главную роль играют требования, установленные данным законом.

Среди методов набора персонала (объявление в местной газете, объявление на сайте, поиск через знакомых) главную роль играет объявление в местной газете.

Методы набора, отбора персонала нуждаются в доработке и корректировке. Я считаю, что при беседе с кандидатом на занимаемую должность нужно проводить ряд тестов, которые могли бы дать дополнительные сведения о кандидате, которые нельзя узнать в ходе беседы, но могут «всплыть» в процессе работы: стрессоустойчивость, тактичность, черты характера, темперамент, наклонности и т.д. Отсутствие данных методов связано с тем, как мне кажется, что применить их не к чему, так как набор требования к кандидатам не полный и не достаточный.

При анализе использования человеческих ресурсов следует также отметить и управление коммуникациями. Коммуникации - процесс обмена информации между людьми, группами и организациями; они пронизывают всю систему управления персоналом. При оценке работы в общем председателя это играло одну из главных ролей. Ознакомления с нововведениями, ознакомления с показателями работы, доведение до сведений сотрудников о поощрениях, предупреждениях - частые явления у нас. Еженедельно проводятся совещания, ежемесячно составляются отчеты о работе компании, которые также доводятся до сведения сотрудников. Это также играет роль и при оценке персонала, на совещаниях, в случае поощрениях, делается акцент на причину данного поощрения, в случаях предупреждений, «промахов», «ошибок» это также обсуждается, решается, идет поиск выхода из сложившейся ситуации.

Вывод. Чтобы снизить текучесть кадров на предприятии, нужно методы отбора и набора персонала доработать и скорректировать. Также сотрудники компании должны обучаться, получать высшее образование - это позволит получить организации ценного, высококвалифицированного специалиста.

2.4 Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ЗАО Торговый дом “ВКТ”

При проведении анализа формирования человеческих ресурсов в ЗАО Торговый дом “ВКТ” мной уже было отмечено, что отсутствует отлаженная система поиска кандидатов на вакантные должности, список методов набора кандидатов не расширен. Методы набора, отбора персонала нуждаются в доработке и корректировке. Должны проводиться тесты, контрольные задания, кандидата нужно узнать, раскрыть.

В настоящее время согласно требованиям статьи 22 ФЗ от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» при наличии вакантных должностей поступление на гражданскую службу и замещение должности гражданской службы осуществляется на конкурсной основе. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов, их соответствия установленным квалификационным требованиям должности, в наличии специального образования, стажа работы и др. Но необходимо получить и «непрофессиональные» данные о будущем сотруднике: его психическую устойчивость, мышление, уровень интеллекта и т.д. Назначение на должность посредством конкурса, на первый взгляд, оправданно, так как показывает открытость и доступность службы, но хотелось бы, чтобы проведение конкурса не превратилось в формальную процедуру с заранее известным победителем. Ведь до проведения конкурса члены комиссии владеют информацией о кандидатах из их резюме, и чье резюме наиболее подходит по требованиям, тот и становится возможным победителем. При беседе с кандидатом, я считаю, что нужно как можно лучше узнать его мотивацию поступления на вакантную должность.

Также ранее мной отмечалось, что набор требования к кандидатам не полный и не достаточный.

Отсутствие реального социального обеспечения является первостепенным обстоятельство, влияющим на принятие решения в пользу оставления государственной службы.

Данная глава посвящена совершенствованию различных направлений. Но, обозначив выше проблемы направления формирования человеческих ресурсов в компании, а, равно как и в любой другой организации , я делаю акцент на том, что работы в сфере торговли специфична, строго регламентирована нормативными актами.

В настоящее время в использовании человеческих ресурсов в нашей организации имеется больше положительных моментов. Ранее, новый сотрудник приступал немедленно к своей работе. К исполнению своих обязанностей, учился методом проб, ошибок. Он мог, конечно, обратиться за помощью к «старым» сотрудникам, но это были каждый раз другие сотрудники, и каждый из них имел свое представление о работе, свою стилистику. Единственное, что их объединяло это те требования к работе, которые были установлены законом, и выполнялись ими неукоснительно. Но все технические действия у каждого были свои. В настоящее время, с учетом нового времени, компьютеризации работы, рабочего места появились изменения. Вырабатывается общая, единая система работы. Этому также способствуют тренинги, обучение в коллективе между самих сотрудников.Новый сотрудник, приступает к работе, имея профессиональное образование, имея профессиональные знания, терминологию. Ему легче сориентироваться в своих обязанностях. Но, его не сразу «подпускают» ко всей работе, он постепенно вникает в азы под контролем наставника. Действительно, это так. Предоставляется возможность еще поучиться. Процесс адаптации нового сотрудника контролируется, с ним проводятся беседы, в ходе которых выясняется его мнение по работе, по коллективу. При этом следует отметить, что действительно - наставничество - процесс бесконечный. Мной не раз отмечалось, что наставник нового сотрудника в дальнейшем становится для последнего советчиком по работе. В управлении мотивацией персонала, как одного из направлений использования человеческих ресурсов, также имеются свои плюсы.При этом следует отметить, что на протяжении все работы, политика нашего руководителя была единой и всегда одинаковой, и в данном вопросе положительно сказывалась на сотрудниках. Понимая, что увеличение денежной мотивации не зависит от менеджера, она ищет другие способы мотивировать сотрудников. При проведении тренингов оказывает доверие каждому сотруднику проводит их, выбрать самостоятельно тему для обучения. Кроме того, имеется возможность учиться, давать советы, вносить предложения по работе, повышать квалификацию, быть информированным по деятельности компании. Для отдыха сотрудников оборудован сад, летняя беседка.

Система развития персонала - комплекс образовательных, информационных, социально-культурных и мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников и усилению их мотивации, что означает развитие кадрового потенциала организации. Как было выяснено в ходе проведенного исследования ЗАО Торговый Дом “ВКТ” является научающейся организацией потому что происходит непрерывное развитие персонала в оказываемой услуге (организация стремиться удовлетворять все новые и новые требования заказчиков).

В научающихся организациях очень большое внимание уделяется вопросам развития и совместного использования знаний, важных для стратегического успеха. Одним из методов совместного использования знаний является создание групп по обмену опытом, где работники, работая над схожими задачами, могут обмениваться мыслями и обсуждать общие проблемы.

Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире. Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи. Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.В целях повышения действенности системы наставничества в компании применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).

Баддинг (от англ. buddy, приятель) - разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга - поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, - от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга. Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

В компании ЗАО Торговый дом “ВКТ” баддинг должен широко использоваться и приветствоваться руководством. Термин "коучинг" был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать". Профессиональный коучинг - это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми). На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается.

Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Во многих Компаниях в настоящее время сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту. Руководителю, стремящемуся создать высокоэффективную и динамично развивающуюся Компанию, коучинг дает, прежде всего: создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников; эффективное использование потенциала работников; повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности; искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.

Мотив - это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает.

Типы мотивации

Материальные

Нематериальные

1. Заработная плата, соответствующая рыночной

2. Персонализация компенсаций

3. Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом

4. Вознаграждение за выслугу лет

5. Доплата за интеллект

6. Дополнительные отпуска

7. Доплата на питание

8. Обеспечение спецодеждой

9. Ссуды на приобретение жилья

10. Доплата на лечение работников или ветеранов

11. Новогодние подарки и подарки к юбилеям

12. Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность

13. Доплаты пенсионерам к пенсиям, за коммунальные услуги и т.д.

14. Оплата ритуальных услуг

15. Льготы стипендиатам: плата к стипендии, оплата проезда

1. Справедливая система оплаты труда

2. Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал

3. Возможности профессионального обучения и повышения квалификации

4. Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров

5. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь неработающим пенсионерам

6. Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования

7. Моральное вознаграждение: звания "Лучший по профессии", "Заслуженный ветеран" и т.д.

8. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации

9. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством.

Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.

Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

Подробный обзор публикаций по теме мотивации показал, что среди классических теорий (Ф.У. Тейлор, Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Херцберг и др.) вопрос влияния мотивационной структуры работника на результативность труда практически не затрагивается. Наибольший вклад в изучение интересующего нас вопроса внесло исследование А.Г. Здравомыслова и В.А. Ядова «Человек и его работа». В качестве побочного результата было подтверждено, что структура ценностных (мотивационных) ориентаций молодых рабочих Ленинграда непосредственно связана с результативностью их работы. Однако этот результат не получил развития в дальнейших исследованиях.

Среди современных теоретических моделей ближе всех к вопросу прогнозирования трудового поведения подошли И.Г. Кокурина и В.И. Герчиков. Кокурина выделяет 6 смыслообразующих мотивов, определяющих стратегию или ролевой стандарт поведения человека в труде, приводит статистику исследования, проведенного среди работниц двух швейных предприятий. Его результаты подтверждают влияние степени выраженности выделенных мотивов на эффективность труда работниц. Основным недостатком этой работы, на наш взгляд, является отсутствие систематизированных методических рекомендаций по использованию этой модели для подбора и расстановки персонала. Автор типологической модели мотивации В.И. Герчиков выделяет 5 базовых типов мотивации, определяющих общую направленность поведения работника. В рамках его концепции вопрос прогнозирования трудового поведения на основе структуры мотивации получил наиболее существенное развитие и детальную методическую проработку. Автор предлагает в связи с этим рекомендации по подбору и расстановке персонала, хотя и не приводит ни в базовом учебном пособии, ни в других публикациях данные эмпирических исследований, подтверждающих эти рекомендации.

Существуют и иные подходы, такие как 12-факторная модель Ш. Ричи и П. Мартина], теория мотивационной чувствительности С. Рисса , 25 факторов мотивации С. Ивановой и т.д. Однако эти и другие исследователи не вышли с достаточной степенью обоснованности на прогнозирование трудового поведения на основе мотивационной структуры. На наш взгляд, это связано с тем, что большинство авторов изучает поверхностный уровень мотивационных структур - уровень потребностей. Каждый сотрудник должен быть на строгом учете у менеджера, то есть он менеджер должен знать, кто готов подняться по карьерной лестнице, кому нужно еще время, кому необходимо повысить квалификацию, кто остро в этом нуждается, кому достаточно перейти на другую специализацию, кого занести в кадровый резерв.

Учитывая ранее приведенные показатели по опросу относительно того, довольны ли сотрудники корпоративной политикой руководителя, хотелось бы обратить внимание на организационную культуру. У нас принято, заведено поздравлять публично сотрудника с регистрацией брака, с рождением ребенка, с выработкой большого стажа работы (20 лет, 25 лет). Заведено также, совместно отмечать наш профессиональный праздник - день работника торговли. Пусть все эти праздники сопровождаются значительными материальными поощрениями, ценными подарками. Нужно и введение 13-й зарплаты по результатам года.

Вывод. Нужно внедрять и использовать такие методы как баддинг, наставничество, коучинг. Мотивировать работника на увеличение рабочего потенциала, а также уделять особое внимание адаптации сотрудника на новом рабочем месте.

Заключение

Как было выяснено в ходе исследования, эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Эффективное управление персоналом направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий. Необходимо отметить то, что с учетом перехода России к рыночным отношениям возникают попытки внедрения в систему торговли элементов менеджмента и формирования «менеджерской модели», что принципиально ново для нашего государства. Тем самым, система управления персоналом в системе торговли требует большего внимания на данном этапе развития как страны, ее экономики, так и самих отношений на предприятии, и самой системы управления персоналом в целом.

Заимствование в процессе формирования и развития системы управления и позитивных черт «менеджерской модели» - интенсификация деятельности гражданских служащих путем внедрения прогрессивных информационных технологий; обеспечение ориентации гражданских служащих на клиента - позволит создать в стране службу, оптимально отвечающую реалиям переходного периода и органично сочетающую интересы государства, структур гражданского общества и самого гражданского служащего. Фактическое предоставление социальной и экономической независимости государственным служащим, выбор оптимального соотношения между сложностью и напряженностью выполняемой работы и уровнем оплаты труда, существенно снизят уровень текучести в целом в крупных оптовых компаниях и существенно повысят степень удовлетворенности сотрудников работой.

При исследовании системы управления персоналом компании (а она оказалась линейной) было предложено заменить ее на матричную с предоставлением большей самостоятельности работникам, был проведен анализ статистических материал организации, были опрошены сотрудники фирмы; их мнение, результаты опроса приведены в работе в виде графиков, диаграмм. По результатам анализа и с учетом высказанных предложений самих сотрудников фирмы, сделаны выводы о системе управления персоналом ЗАО Торговый дом “ВКТ”

Была достигнута цель исследования, была изучена категория персонала малых и средних предприятий в условиях рынка.

Задачи исследования были решены

- исследованы экономические сущности категории персонала в условиях рынка

- раскрыты теоретические положений управления персоналом в организации;

- изучены вопросы совершенствования управления персоналом на примере ЗАО Торговый дом “ВКТ” и его нормативно-технической документации, статистических данных;

- разработаны рекомендации управления персоналом для ЗАО Торговый дом “ВКТ”.

Кроме того, развитие общества усложняет процесс принятия решения, что обязывает иметь высокий уровень знаний при разрешении управленческих задач, в том числе и по управлению персоналом.

Конкретно в ЗАО Торговый дом “ВКТ” в целом система управления персоналом находится на достаточно высоком уровне. Но требует небольших изменений.

ЗАО Торговый дом “ВКТ” было рекомендовано:

- внедрение аутсортинга, аутстаффинга персонала

- применять и использовать баддинг, коучинг, наставничество.

- поиск кадров среди выпускников ВУЗов и специальных учебных заведений, привлечения кадров из предприятий конкурентов.

- налаживания системы поиска кандидатов на вакантные должности;

- расширения требований к кандидатам,

- предоставления возможности самих сотрудников принимать прямо или косвенно участие в наборе, отборе кандидатов;

- расширения организационной культуры в развитии персонала.

- предприятии рекомендуется ввести систему оценки мотивационного потенциала сотрудников.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

преобладающих типов мотивации в организации;

обработка результатов;

оценка результатов экспертами;

выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В ходе анализа разрабатываемого проекта внедрения новых методик обучения персонала на ЗАО Торговый «ВКТ» был сделан вывод, что в результате внедрения этого проекта руководство ЗАО Торговый дом «ВКТ» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

Глоссарий

№ п/п

Понятие

Определение

1

Аутсорсинг


Подобные документы

  • Концепция и задачи управления персоналом, стратегия и кадровая политика. Понятие управления численностью и кадровый маркетинг. Диагностика системы менеджмента и анализ корпоративной культуры предприятия. Мероприятия по улучшению использования персонала.

    дипломная работа [140,3 K], добавлен 19.01.2016

  • Причины востребованности лизинга персонала, его преимущества и недостатки. Формирование лизингового штата кадровым агентством-лизингодателем. Порядок перевода сотрудников на аутстаффинг. Понятие и функции кадрового аутсорсинга, оценка его эффективности.

    курсовая работа [27,9 K], добавлен 26.05.2012

  • Понятие и структура системы управления персоналом организации. Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Краткая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели его деятельности. Анализ трудовых ресурсов.

    курсовая работа [97,1 K], добавлен 29.08.2014

  • Изучение сути лизинга персонала - предоставления во временное пользование отдельных специалистов для формирования штата организации. Понятие аутстаффинга персонала - вывода персонала за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера.

    курсовая работа [29,3 K], добавлен 01.06.2012

  • Персонал предприятия и его структура, задачи анализа данной категории, планирование численности и показатели движения. Общая характеристика и анализ основных показателей хозяйственной деятельности предприятия, пути улучшения использования персонала.

    курсовая работа [176,9 K], добавлен 22.06.2014

  • Личностный подход к процессу управления и полнота раскрытия человеческих ресурсов на примере компании "Марс". История компании, принципы, положенные в основу ее деятельности. Организационная структура управления. Планирование численности персонала.

    контрольная работа [28,8 K], добавлен 24.12.2010

  • Персонал предприятия как объект управления, его структура и сущность. Анализ и оценка профессионально-квалификационной характеристики персонала ДП ОАО "СМТ №27", проект мероприятий по улучшению его использования в рамках хозяйствующего субъекта.

    дипломная работа [467,8 K], добавлен 24.05.2013

  • Персонал предприятия: понятие, структура и элементы, характеристики, численность, принципы планирования, производительность труда. Характеристика фанерного комбината "Новатор", расчет и анализ трудовых ресурсов, пути совершенствования системы управления.

    курсовая работа [79,6 K], добавлен 24.09.2011

  • Понятие трудовых ресурсов и роль персонала в системе управления. Сущность и принципы формирования кадровой политики. Совершенствование организация труда персонала, оценка эффективности данного процесса. Пути улучшения использования трудовых ресурсов.

    дипломная работа [96,9 K], добавлен 12.02.2015

  • Исследования механизма функционирования "человеческих ресурсов" предприятия и методы управления ими. Анализ положения компании ООО "Диодные лампы" в сфере работы с персоналом организации: штат компании и законодательное регулирование трудовых отношений.

    контрольная работа [90,6 K], добавлен 04.09.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.