Процесс управления развитием на предприятии ООО СП "Серебряный ключ"

Товар на рынке стандартизован по ключевым свойствам, но отличается подоп. преимуществам

Продукты компаний значимо отличаются

2

Ограничение в повышении цен

Отсутствуют возможности повышения цен

Есть возможность повышения, только в рамках покрытия роста затрат

Всегда есть возможность к повышению цен

1

Итоговый бал

8

4 балла

Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции

5-8 баллов

Средний уровень внутриотраслевой конкуренции

9-12 баллов

Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Таблица 5

Угроза входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров

	оценка параметра
Параметр оценки	3	2	1
экономия на масштабе при	отсутствует	существует только у нескольких игроков рынка	значимая
производстве товара или услуги
			1
сильные марки с высоким уровнем	отсутствуют крупные игроки	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока держат более 30% рынка
знания и лояльности
			1
дифференциация продукта	низкий уровень разнообразия товара	существуют микро-ниши	все возможные ниши заняты игроками
			1
	низкий (окупается за 1-3	средний (окупается за 6-12	высокий (окупается более чем за 1
уровень инвестиций и затрат для входа в	месяца работы)	месяцев работы)	год работы)
отрасль
			1
	доступ к каналам распределения полностью	доступ к каналам распределения требует	доступ к каналам распределения ограничен
доступ к каналам распределения	открыт	умеренных инвестиций
			1
	нет ограничивающих актов со стороны государства	государство вмешивается в	государство полностью
политика правительства		деятельность отрасли, но на низком уровне	регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
		2
			при любой попытке ввода более
	игроки не пойдут на	крупные игроки не пойдут на	дешевого предложения
готовность существующих игроков к	снижение цен	снижение цен	существующие игроки снижают
снижению цен			цены
		2
	высокий и растущий	замедляющийся	стагнация или падение
темп роста отрасли
		2
итоговый балл	11
8 баллов	низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов	средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла	высокий уровень угрозы входа новых игроков

Таблица 6

Рыночная власть покупателей на рынке

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
			1
Склонность к переключению на товары субституты	товар компании не уникален, существуют полные аналоги	товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов	товар компании полностью уникален, аналогов нет
		2
Чувствительность к цене	покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	покупатель абсолютно не чувствителен к цене
		2
Потребители не удовлетворены качеством существующего товара на рынке	неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара	неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	полная удовлетворенность качеством
			1
Итоговый балл	6
4 балла	Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов	Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы потери клиентов

управление развитие стратегия

Таблица 7

Угрозы со стороны поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра
	2	1
Количество поставщиков	Незначительное количество поставщиков или монополия	Широкий выбор поставщиков
		1
Ограниченность ресурсов поставщиков	ограниченность в объемах	неограниченность в объемах
		1
Издержки переключения	высокие издержки к переключению на других поставщиков	низкие издержки к переключению на других поставщиков
		1
Приоритетность направления для поставщика	низкая приоритетность отрасли для поставщика	высокая приоритетность отрасли для поставщика
		1
Итоговый балл	4
4 балла	низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов	средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов	высокий уровень влияния поставщиков

Модель пяти сил конкуренции Портера для рассматриваемого предприятия будет выглядеть следующим образом:

Рисунок №1

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Таким образом, наиболее слабыми сторонами деятельности ООО СП «Серебряный ключ»являются: отсутствие стратегии развития организации; высокий уровень затрат; слабая материальная база организации.

Наиболее сильные стороны организации: конкурентоспособность продукции; способность к инновациям; высокая квалификация персонала; хорошая репутация организации как работодателя.

Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.

Для проведения анализа внешней среды воспользуемся набором характеристик, предложенных Томпсоном и Стрикландом и отберем из них наиболее характерные для ООО «Серебряный ключ».

Возможности: увеличение ассортимента предоставляемых услуг; выход на новые сегменты рынка; расширение производственной линии; рост рынка.

Угрозы: возрастающее конкурентное давление; изменение потребностей и вкусов потребителей.

Исходя из полученных данных можно сделать выводы о том, что наиболее значимые положительные факторы, которые необходимо учесть при разработке стратегии, это: подходящая технология; возможность выхода на новые сегменты рынка; высокая квалификация сотрудников.

Таким образом, по результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать следующие выводы.

В достижении долгосрочной цели, поставленной перед предприятием - увеличение доли рынка необходимо использовать сильные стороны предприятия, к которым относятся конкурентоспособность на рынке; способность к инновациям; высокая квалификация персонала; хорошая репутация организации как работодателя.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления развитием организации

Несмотря на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО «Серебряный ключ» имеет достаточно сил и возможностей для успешного развития предприятия.

Помимо перечисленных слабостей предприятия в п. 2.3 курсовой работы еще одной слабой стороной ООО СП «Серебряный ключ», выявленной в ходе анализа финансового состояния, является недостаток свободных денежных средств, обусловливающий невозможность вовремя и в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам.

Перспективное развитие позволит ввести новые программы и новые методики оздоровления, повысит статус санатория, социальную привлекательность для молодого населения и конкурентоспособность на рынке санаторно-курортных услуг.

Для выхода из создавшейся ситуации необходимо комплексное реформирование предприятия. Предприятию необходимо изыскать дополнительные денежные средства, которые помогут погасить предприятию хотя бы часть своих обязательств, снизив тем самым степень зависимости от кредиторов.

Отсутствие системы планирования и прогнозирования на предприятии не позволяет ему четко определить направление развития в кратко- и среднесрочной перспективе и рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели.

Проблема отчасти заключается в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных кадров менеджмента. Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон ООО «Серебряный ключ», а именно - на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.

Одной из сильных сторон ООО СП «Серебряный ключ» является его стабильное положение на рынке предоставляемых услуг. Осознавая такую ситуацию, руководство длительное время не считало нужным проведение активных и продуманных маркетинговых мероприятий. Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия. Выходом из создавшейся ситуации является организация службы маркетинга.

ООО «Серебряный ключ» необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки и снизить себестоимость услуг, хотя решение этой проблемы кроется опять-таки в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Организация службы маркетинга на предприятии может открыть желаемые дополнительные источники доходов организации, которые позволят достичь предприятию статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, позволяющие перейти на качественно новый уровень развития.

Стратегические направления организационных изменений для предприятия были определены выше. В соответствии с ними стратегия развития ООО СП «Серебряный ключ» может быть сформулирована следующим образом: «Концентрированный рост в направлении развития рынка, связанном с освоением сегментов потребителей рекреационных услуг».

Для реализации данной стратегии необходимо достичь следующих целей:

- в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам;

- разработать и провести рекламную кампанию по информированию населения об услугах ООО СП «Серебряный ключ»;

Для того чтобы ООО СП «Серебряный ключ» успешно могло реализовать свою стратегию и достичь определенных выше целей, необходимо изменить структуру компании таким образом, чтобы она соответствовала намеченной стратегии. Новая структура компании должна быть построена так, чтобы предприятие стало максимально адаптированным к динамичным требованиям рынка.

Заключение

Управление предприятием с целью адаптации его к изменяющимся условиям хозяйствования должно быть нацелено на осуществление обширного перечня организационных, методических и технических мероприятий, который предполагает реализацию нововведений во всех областях его деятельности. Нововведения, совершенствуя и дополняя отсутствующие элементы общего механизма управления предприятием, призваны обеспечить новый качественный уровень его работы в изменяющихся условиях. Проведение преобразований, способствующих адаптации предприятий, требует привлечения значительных ресурсов, которые в сложившихся экстремальных условиях хозяйствования ограничены, поэтому на начальных этапах управления развитием и изменением предприятий следует охватывать минимальный набор организационных, методических и технических мероприятий, необходимых для качественного улучшения результатов работы [16, с. 43].

Для реализации этой цели необходимо определиться в методах управления развитием компании, которые позволяют выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятий. Одним из таких методов является организационное развитие, которое нацелено на повышение деятельности любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности компании.

Кроме того, существует огромное количество методов, которые используются для управления развитием организации, причем выбор конкретного метода зависит от индивидуальных характеристик каждого предприятия, от целей, которые преследует его руководство.

Исследование, проведенное в данной работе, позволило получить некоторые теоретические и прикладные результаты, к числу которых относятся следующие.

Организационное развитие как прикладной вид научной деятельности нацелен на повышение эффективности работы любой организации посредством улучшения климата, деловой культуры и других параметров жизнедеятельности в организации и уделяет внимание человеческим и социальным аспектам организаций, рассматривая организационное поведение как целенаправленные действия людей.

Концепция управления развитием охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры социально-экономической системы. «Менеджмент развития» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая кадровые, организационные, коммуникационные и другие аспекты.

Особыми формами организационного развития на предприятии являются реформирование и реструктуризация, позволяющие в корне преобразовать структуру и технологию производства, изменить управление хозяйственными процессами и как результат - улучшить финансово-экономические показатели предприятия.

Достижение предприятием статуса устойчиво функционирующего, развивающегося, полное использование потенциала роста на уровне хозяйствующего субъекта возможно лишь при финансовой стабилизации. Важнейшим направлением преодоления негативных факторов влияния, достижения устойчивого финансового состояния, повышения эффективности предприятия является реформирование на основе реструктуризации, заключающейся в приведении организационных и производственных структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции (услуг), на который имеется спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами, организационной и производственной структур, активов, задолженности, состава персонала и так далее.

В работе представлен анализ финансово-хозяйственных показателей состояния ООО «Серебряный ключ». Анализ показывает, что на проведение комплекса организационных, методических, технологических и других мероприятий у предприятия нет необходимых ресурсов, хотя потребность в реформировании существует.

На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, которые позволят подняться на качественно новый уровень развития.

Результатом курсовой работы явилась разработка практических рекомендаций в области развития предприятия. Была внесена идея об изменении организационной структуры санатория (введение отднла маркетинга) так, чтобы она соответствовала избранной стратегии развития предприятия. Новая структура позволит предприятию максимально адаптироваться к динамичным требованиям современного рынка.

Руководители предприятия должны иметь широкую эрудицию, особенно в сфере экономики и права, способности к самостоятельному принятию решений и непрерывному обучению.

Список литературы

1. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. - М.: Советское радио, 1972.

2. Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2009.

3. Афанасьев Мст., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директора (по материалам обследований 2001-2004 гг.) // Вопросы экономики, 2010, № 5.

4. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ, 2002.

6. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». - Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 2011.

7. Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления, 2009, № 4.

8. Гриценко В.Н., Демидова Л.Г. Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. - СПб: Изд-во СпбУЭФ, 2011.

9. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2010.

10. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. - М.: Дело, 2005.

11. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008.

12. Евенко Л. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеровъ, 2013, № 7.

13. Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 2011.

14. Интернет ресурс: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/4498/4502

15. Интернет ресурс: http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/celi_i_zadachi_strategicheskogo.html

16. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 2011.

17. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. Предприятие в условиях неопределенности. Человек и труд, 2010, № 2.

18. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2009.

19. Кудин В.С., Лычагин,Ферапонтова В.П. Адаптивное управление фирмой. Новосибирск, 2010.

20. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. - Казань, 2006.

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.

22. Нарзыкулов В. Планирование развития в условиях рыночной экономики (мировой опыт и проблема выбора модели для России) // Вопросы экономики, 2010, № 4.

23. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011.

24. Управление предприятием в условиях риска // Вестник КазНУ им. аль-Фараби. Серия экономическая. - 2004. - №1.

Размещено на Allbest.ru