Таблиця 2.1

Загальна оцінка майна підприємства та його окремих складових частин

Показники	Абсолютні величини	Питома вага	Зміни
	На початок року	На кінець року	На початок року, %	На кінець року, %	У абсолют. величинах	У питомих, %
2005 рік
1. Майно	90918	90063	--	--	-855	--
1.1 Імобільні кошти	0	77297	0	85,8255	77297	85,8255
1.2 Мобільні кошти	90918	1268	100	13,9547	-78350	-86,045
1.2.1 Запаси та затрати	66416	3064	73,0504	3,40206	-63352	-69,648
1.2.2 Дебітор. заб.	12504	9498	13,7531	10,546	-3005	-3,2071
1.2.3 Грошові кошти	11998	5	13,1965	0,00555	-11993	-13,191
2006 рік
1. Майно	89800	202200			112400
1.1 Імобільні кошти	77300	82900	86,0802	40,999	5600	-45,081
1.2 Мобільні кошти	12500	119300	13,9198	59,001	106800	45,0812
1.2.1 Запаси та затрати	3000	45400	3,34076	22,453	42400	19,1123
1.2.2 Дебітор. заб.	9500	67800	10,5791	33,5312	58300	22,9521
1.2.3 Грошові кошти	0	6100	0	3,01682	6100	3,01682
2007 рік
1. Майно	202200	168800			-33400	0
1.1 Імобіл. кошти	82900	44500	40,999	26,3626	-38400	-14,636
1.2 Мобільні кошти	119300	124400	59,001	73,6967	5100	14,6957
1.2.1 Запаси та затрати	45400	46300	22,453	27,4289	900	4,97591
1.2.2 Дебітор. заб.	67800	76900	33,5569	45,5569	9100	12,0259
1.2.3 Грошові кошти	6100	1100	3,0168	0,0168	-5000	-2,3651

Дебіторська заборгованість теж поступово зростає, у 2006 році на 22 % порівняно з 2005 роком, у 2007 році вона зменшилась порівняно з 2006 роком, але зросла на кінець 2007 року на 9100 гривень. Зростання дебіторської заборгованості пов'язано з падінням платоспроможності населення. Час оборотності коштів у підприємств, що займаються реалізацією значно зріс, це є ще одним фактором. Цей фактор зменшує оборотність капіталу ЗАТ "Сатурн" та обсяги продукції, що реалізується та викликає кризу реалізації та фінансову кризу. Це негативно впливає на діяльність підприємства.

У розпорядженні підприємства на кінець 2007 року знаходилось господарських коштів на суму 168800 гривень, це на 33400 гривень менше, ніж на кінець 2006 року. Їх зменшення відбулось в основному за рахунок вибуття основних засобів (повернуто частину купленого раніше обладнання в зв'язку з неможливістю виплати кредиту) на суму 42500 гривень. З 2006 року коефіцієнт зносу основних засобів зріс на 16,9%, але цей показник не говорить про фактичне погіршення технічного стану основних засобів, тому що не враховується час роботи обладнання, а показує економічну зміну вартості основних засобів. На кінець 2007 року нові основні засоби становлять 19,7% від основних засобів на кінець року. Обладнання підприємства поступово оновлюється. На кінець 2007 року вибуло 47% основних засобів, а введено в дію 19,7% від основних засобів на кінець року. З 2006 року по 2007 рік відбулось зростання оборотних засобів у 2006 році на 106800 грн., а у 2007 році на 5100 грн. Причинами зміни оборотних коштів у частки їх збільшення можуть бути:

- прибуток після сплати податків;

- амортизаційні відрахування;

- приріст власних коштів;

- збільшення заборгованості по кредитах та позиках;

- збільшення зобов'язань по кредиторській заборгованості та інші. Визначимо ті причини, що мали місце у нашому випадку:

- прибуток після сплати податків збільшив оборотні кошти у 2006 році на 4000 грн., у 2007 році на 1900 грн.;

- нарахована амортизація у 2007 році на суму 7600 грн.;

- за рахунок приросту власних коштів оборотні засоби зросли у 2007 році на суму 2700 грн., а у 2006 році зменшились з причини зменшення власних коштів на 1900 грн.

У 2006 році значно зросла кредиторська заборгованість на 80800 грн., а за 2007 рік на 2700 грн., що збільшило оборотні засоби, але це зростання навряд чи можна вважати позитивним.

Вартість майна підприємства зменшилась за звітний період на 33400 грн. (див. табл. 2.2). Власні кошти підприємства збільшились на 18600 грн. Збільшення активів підприємства може відбуватись за збільшенням поточних зобов'язань. Кредиторські зобов'язання зменшились на 36000 грн. За рахунок зменшення кредиторської заборгованості та відсутності поточних зобов'язань сума позичкових коштів зменшилась на 36000 грн. (див. табл. 2.2). Це покращує структуру балансу і дає можливість підприємству взяти нові кредити для збільшення реклами та впровадження нових видів продукції.

Таблиця 2.2

Аналіз джерел коштів, вкладених у майно підприємства на 2007 рік

Показники	На початок року	На кінець року	Зміни за звітний період
1. Майно	202200	168800	-33400
2. Власні кошти	3600	22200	18600
% до майна	1,78042	13,15166	11,3712
2.1 Власні оборотні кошти	-34000	7000	41000
% власних коштів	-944,44	31,53153	975,976
3. Запозичені кошти	182,600	146600	-36000
% до майна	90,3066	86,84834	-3,4583
3.1 Довготермінові зобов'язання	29300	29300	0
% запозичених коштів	16,046	19,98636	3,94036
3.2 Поточні зобов'язання	0	0	0
3.3 Кредиторська заборгованість	153300	117300	-36000
% запозичених коштів	83,954	80,01364	-3,9404

Рентабельність активів (майна) підприємства на кінець 2007 року становить 1 грн. 13 коп. з кожної гривні вкладеної в майно підприємства.

2005 рік та першу половину 2006 року підприємство мало поточні зобов'язання на суму 13018 грн., з якими розрахувалось у кінці 2006 року, взявши довготермінову позику, для виплати зобов'язань та розширення випуску продукції за асортиментом, з якою не розрахувалось до кінця 2006 року. При аналізі балансу виявлена загальна тенденція управління коштами підприємства - відсутність довгострокових фінансових вкладень, що викликано постійною нестачею грошей на підприємстві і вкладанням їх у оборот.

Оцінка ліквідності підприємства

Оцінку ліквідності підприємства почнемо з визначення коефіцієнта покриття, що відображає загальну ліквідність; за нормативами поточні активи повинні перевищувати поточні зобов'язання у 2 рази. За 2006 рік на 1 грн. поточних зобов'язань припадає 0,78 грн. поточних активів, у 2007 році 1,5 грн. Дані коефіцієнти не входять в норму, тому загальна ліквідність підприємства є недостатньою. Це співвідношення 0,8:1 передбачає майже рівне співвідношення поточних активів і короткострокових та термінових зобов'язань, але знаючи різний ступінь ліквідності активів, можна сказати що не всі активи будуть реалізовані терміново та не за повну вартість, з цього випливає поява фінансового ризику, пов'язаного з тим, що підприємство буде неспроможне платити за рахунками. Необхідно поступово з прибутків виплачувати найбільш термінові пасиви, зменшуючи їх. Найбільш ліквідні активи не перекривають найбільш термінові пасиви (див. табл. 2.5) ні в 2006, ні в 2007 роках.

Далі розглянемо коефіцієнт ліквідності (див. табл. 2.4).

Нормальним на практиці вважається співвідношення 0,5:1, в даному випадку воно не виконується, але показник ліквідності трошки збільшився, та це трапилось за рахунок зростання дебіторської заборгованості (див. дод. 1. та табл. 2.1), що свідчить про великі фінансові проблеми даного підприємства.

За допомогою коефіцієнта абсолютної ліквідності встановлюємо, яка частина короткотермінових боргових зобов'язань може бути погашена негайно; у 2006 році 3,98%, у 2007 році 0,95% (табл. 2.4). Частину поточних зобов'язань можна покривати за рахунок власних оборотних коштів, у 2006 році цих зобов'язань не було, а у 2007 році їх сума становила 29300 грн.

Таблиця 2.4

Оцінка ліквідності та платоспроможності

Показник	Результат
	2006	2007
1. Власні оборотні кошти	-3400	29300
2. Коефіцієнт покриття	0.77	1.05
3. Коефіцієнт швидкої ліквідності	0.40471	0.53274
4. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0.03979	0.00938
5. Частка оборотних коштів в акт.	0.59001	0.73697
6. Частка виробничих запасів у поточних активах	0.38055	0.37219
7. Коефіцієнт $ платоспроможності	0.03979	0.00938
8. Коефіцієнт розрахунку платоспроможності	0.64971	0.84655
9. Коефіцієнт ліквідної платоспроможності	0.80283	0.70722

На 2007 рік ліквідність ЗАТ "Сатурн" порівняно з 2006 роком зросла, але вона продовжує залишатись нижче норми. Показники ліквідності балансу не відображають у повній мірі платоспроможність підприємства, для цього необхідно розрахувати коефіцієнти платоспроможності (див. табл. 2.4).

Коефіцієнт грошової платоспроможності становить на кінець 2007 року 0.00938, що вище порівняно з кінцем 2006 року - 0.03979. Це означає, що на кінець 2007 року може бути погашено 0.9% короткострокових платіжних зобов'язань. Хоча строки по платежам наступають не одночасно, однак на даному підприємстві низький рівень грошової платоспроможності. Це викликано низькими прибутками, великою кредиторською та дебіторською заборгованістю.

Коефіцієнт розрахункової платоспроможності на кінець 2007 року теж збільшився і становить 0.84655, але це відбулось за рахунок зростання дебіторської заборгованості, що не говорить про покращення фінансового становища на підприємстві. Він показує, що при мобілізації на покриття платежів не тільки грошові кошти, але й розрахункові кошти, готову продукцію, дебіторську заборгованість та інші активи, які можна реалізувати на кінець періоду, засоби на 85% покривали б платіжні зобов'язання. Це свідчить, теоретично, про можливі позитивні зміни у фінансовому становищі підприємства. Однак підприємство на кінець 2007 року мало заборгованість, що перевищує рівень його оборотних засобів на 29.28%, а також дані про низьку імовірність позитивного розвитку подій, позначених вище, можна ідентифікувати фінансову кризу підприємства. Теоретично таке підприємство може вважатись потенційним банкрутом. В основному підприємство не ліквідне за рахунок великої суми найбільш термінових пасивів, що починаючи з 2006 року до кінця 2007 року зросла на 31800 грн. На підприємстві майже не займаються управлінням фінансовими активами та пасивами. З аналізу фінансового стану підприємства випливає, що ЗАТ "Сатурн" знаходиться у затяжній фінансовій кризі. Після розрахунків коефіцієнтів ліквідності та платоспроможності можна більш ретельно визначити можливі заходи щодо зміни ситуації на підприємстві. Щоб визначити причини її виникнення та можливі заходи для виходу з кризи проаналізуємо діяльність ЗАТ "Сатурн" детальніше.

2.2 Аналіз фінансового середовища підприємства

Основною підсистемою на кожному підприємстві є його операційна система , яку треба дослідити та визначити її вплив на кризові явища на підприємстві, об'єкті аналізу. Роботи, необхідні для безпосереднього виготовлення продукції здійснюються в двох цехах площею: один 200 м² і другий 220 м². (Проблема: постійно відчувається нестача вільних виробничих площ, для зберігання інгредієнтів перед безпосереднім використанням).

Продукція виготовляється на 4 видах обладнання. А2-ШФЗ-формовочно-відсадна машина, за допомогою якої виробляються підошви.

Лінія по виробництву підошов АПКОО ТСПУУ 2153499001-95.

За даними технолога за 2006 рік обладнання в середньому використовувалось на 17,81% від можливих і 35,6% від запланованих. Собівартість продукції залежить від обсягу випуску взуттєвої продукції за місяць, розподіляються витрати пропорційно питомій вазі виробленої продукції, тому собівартість постійно змінюється.

Так як приміщення спеціально не пристосоване до виробництва взуттєвої продукції, воно потребує певних переробок: налагодження вентиляції, прокладення додаткової електропроводки, відокремлення кабінетів для технологів і т.д. А встановлення додаткового обладнання використало площі, що залишались вільними. Тому зараз стоїть проблема розширення приміщень. Але оренда додаткових площ негативно вплине на становище підприємства, збільшуючи собівартість продукції.

Виробничий процес. Виробництво підборної та підошовної продукції здійснюється за певною послідовністю операцій (див. рис. 2.3).

Підготовчий етап:

1. Дозування сухих компонентів (компоненти для набойок).

2. Приготування рідких та сипучих добавок, в залежності від призначення продукції (епоксидні смоли та розчини).

3. Переробка відбракованої продукції (процес подрібнення і після цього ця продукція знову поступає у виробництво нової продукції).

4. Підготовка обладнання для формування та відлиття необхідної продукції.

5. Закладка матеріалу, необхідного для плавлення у форми.

Виробництво:

1.1 По транспортеру необхідний матеріал подається у печі (безперервний процес).

1.2 Процес плавлення поліетилену в печах.

1.3 Після плавильних печей продукція переправляється в термопласт автомати, з яких під тиском формувальна маса заповнює відповідні прес-форми (цей процес безперервний).

1.4 Процес охолодження (охолоджена продукція після всього потрапляє на транспортер і переправляється у необхідні лотки).

1.5 Розфасовування продукції.

Рис. 2.3 Послідовність операцій виробництва підборної та підошовної продукції

Основні проблеми виробничого циклу - це ручна праця у операціях 1-4 та нестача площ, що породжують тісноту для розміщення тари, яка використовується для формування сировини і зберігання компонентів.

Контроль якості продукції

Висока конкуренція на ринку вимагає високої якості товару. Контроль за якістю товару починається з розробки та дотримання рецептури виготовлення продукції та закупівлі сировини. ЗАТ "Сатурн" намагається закупляти сировину тільки високої якості у перевірених постачальників, з прикладеними сертифікатами якості та відповідності. Дотримання точної рецептури та технології приготування вимагає необхідність отримання продукції з відповідними зовнішніми та внутрішніми даними та дотримання норм витрат сировини. Якщо продукція не відповідатиме вимогам, що до неї ставляться споживачами, зменшується обсяг його реалізації. Подібний приклад вже був з певним видом підошов. За відгуками розповсюджувачів -- підошви мають належний вигляд, але виникають проблеми, оскільки досить часто підошви починають лопатись, тому необхідно закупляти сировину тільки високої якості.

Сертифікація продукції проводиться щорічно. Радіаційно-гігієнічна оцінка продукції проводиться Київською міською санітарно-епідеміологічною станцією кожні три місяці.

За ГОСТ 24915-87 проводиться перевірка технології виготовлення продукції та за такими контрольними документами, як "Технологічна інструкція по виробництву взуттєвої продукції". Вимоги ГОСТ 21915-87 при транспортуванні, зберіганні вимог безпеки МБТ №5061-89 п.п.4.2.2., 5.26, 5.3.9. Такий жорсткий зовнішній контроль і постійний контроль за дотриманням рецептури і технології виготовлення технологами підприємства дозволяють постійно тримати високу якість продукції, тому реалізаційна криза не зв'язана, у цьому випадку, з якістю продукції.

Розглянувши структуру та характеристику виробничої діяльності товариства, проаналізуємо здійснення випуску та реалізації продукції ЗАТ "Сатурн" за останні декілька років та зробимо висновки про фінансовий стан товариства та на скільки скрутним є становище товариства в цілому.

Ідентифікуємо кризові явища та проведемо оцінку заходів керівників підприємства щодо їх подолання.

У 2007 році всього випущено 128216 умовних пар продукції. Найбільше було випущено підошов для жіночого взуття - 29619 ум. пар. Найменше колодок для дитячого взуття. У червні 2007 року було вироблено 270259 умовних пар продукції, що є найвищим показником. Протягом зимових місяців обсяг виробництва взуттєвої продукції скорочується. Потужності завантажені на 17,81% від можливих і 35,6% від запланованих, що відбивається на собівартості продукції і її ціні.

Реалізовано продукції 131566 умовних пар. Найбільше - у травні та вересні місяці (див. рис. 2.4. та 2.5.), найменше -- у січні.

Реалізація продукції підприємства "Сатурн" щомісячно протягом 2007 року зображена на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Графік реалізації продукції по місяцях за 2007 рік

Реалізація продукції по видах за 2007 року зображена на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Графік реалізації продукції по видах за 2007 рік

У 2007 році найкраще реалізовувалася підошовна продукція для чоловіків, жінок, найгірше підошви для дитячого взуття 5820 ум. пар, також погано йшла реалізація колодок та набойок для взуття. Але знімати їх з виробництва недоцільно, тому що вони розширюють асортимент, тобто більшість замовників їх все одно беруть у невеликій кількості, а попит на цю продукцію почав зростати на кінець року.

Випуск і реалізація взуттєвої продукції змінюється в залежності від пори року. Яскраво простежується сезонність, піки випуску приходяться на червень та вересень (з квітня по червень спостерігається незначне накопичення продукції на складі). Керівництво розраховує, що з травня по жовтень 2005 року буде найактивніше замовлятися продукція. План базується на прогнозі, що побудовано на досвіді та здоровому глузді. Їх передбачення є вірним. Піки утворення запасів, які протягом наступного місяця повністю реалізуються. За інший час випуск продукції майже співпадає з обсягами реалізації і запаси незначні.

ЗАТ "Сатурн" проводить політику розширення асортименту продукції, але обсяги реалізації не досягають необхідних розмірів, потужності завантажені недостатньо, тому підприємство або змушене підвищувати ціни, або отримувати збитки. З проведеного аналізу випливає наявність кризи збуту на підприємстві у 2007 році. Попит на взуттєву продукцію дуже гнучкий і залежить від ціни, тому підприємство намагається підвищувати ціни. Для отримання прибутків необхідно підвищити реалізацію продукції, причому проводити різнобічні розрахунки продовольчого ринку збуту.

На дод. 2. показано прогноз реалізації продукції на 2005 рік. Найбільший обсяг реалізації прогнозується на жовтень та вересень 2005 року, але вона низька порівняно з реалізацією у ці ж місяці 2007 року. Якщо цей прогноз виправдається, то підприємство знову матиме недовантаження потужностей і збитки, тому необхідно шукати шляхи збільшення реалізації продукції.

Далі розглянемо реалізацію продукції у другому півріччі 2007 року (табл. 2.5) і порівняємо її з прогнозом. Найвищу частку у загальному обсязі реалізації продукції у 2007 році займають каблуки для жіночого взуття - 60,61%. Набійки для взуття випускаються з березня 2006 року Їх реалізація склала 11,04% від загальної реалізації продукції за друге півріччя 2007 року. Заст. директора по збуту прогнозує зростання реалізації набойок для взуття до 30% у вересні та жовтні розраховуючи, що низька ціна і непогана якість зацікавлять замовників. У 2007 році знято з виробництва наклейки для взуття, як збитковий вид продукції.

Порівнявши фактичний обсяг реалізованої продукції 38412 ум. пара з прогнозом на ці ж місяці -- 45100 ум. пар можна зробити висновок, що враховуючи 25% взятих на несприятливі обставини прогноз близький до реальності. Щоб отримувати прибуток, продукція підприємства має бути конкурентоспроможною на ринку, для цього вона повинна бути якісною та мати низьку ціну. Попит на взуттєву продукцію еластичний, тому причини зменшення реалізації продукції фінансової кризи можуть знаходитись у собівартості товару. фінансовий антикризовий стратегія збут

Собівартість продукції протягом 2-х років постійно зростала, тому що зростали ціни на сировину, матеріали, підвищувалась орендна плата за електроенергію, зростали податки. У 2006 році планова вартість відповідала фактичній або була трохи завищена.



Таблиця 2.5

Реалізація продукції ЗАТ "Сатурн" у другому півріччі 2007 року

Назва	Місяць
	липень	серпень	вересень	жовтень	листопад	грудень	разом
Підошви для чоловічого взуття	410	1128	412	1704	1782	1425	6861
Підошви для жіночого взуття	500	1180	580	1196	1254	1156	5866
Підошви для дитячого взуття	20	148	328	152	247	254	12727
Каблуки для чоловічого взуття	160	564	284	944	875	965	3792
Каблуки для жіночого взуття	10680	2857	2764	1444	3147	2547	23439
Каблуки для дитячого взуття	354	424	432	404	365	487	2466
Колодки для взуття	360	894	327	963	854	257	3655
Набійки для взуття	342	924	587	609	859	690	4011
Наклейки для взуття	434	339	205	30	21	20	1049
Разом реалізовано	13260	8458	5919	7446	9404	7801	38412

У 2007 році становище погіршується і фактична собівартість стає більше плановою, але не набагато - в середньому на 0,02 грн. У кінці 2007 року фактична собівартість відрізняється від розрахункової в середньому на 0,3478 грн., з чого випливає, що підприємство втрачає прибутки. За 2 роки відбувались постійні перерахунки планової собівартості з врахуванням інфляції, зростанням цін на матеріали, оплату праці. Розглянемо детальніше формування собівартості продукції.

Проаналізуємо формування собівартості продукції ЗАТ "Сатурн" в 2007 та 2006 роках на прикладі калькуляції витрат на виробництво продукції у березні 2007 року. Видно, що на формування собівартості продукції найбільше впливають витрати на оплату праці - 979,5 грн. за місяць, на матеріали - 7273 грн., розрахунки з дебіторами та кредиторами - 7227 грн., постійні витрати становлять 9081,34 грн., що відповідає 53,55% від загальної суми витрат на виробництво у березні 2006 року. У березні 2006 року вплив на формування собівартості продукції здійснюють ті ж самі групи витрат:

- витрати на оплату праці - 989,6 та 638 грн. за місяць,

- на матеріали 14546 і 17455 грн.,

- розрахунки з дебіторами та кредиторами 2529 та 1008 грн.

Це означає, що формування цін на продукцію дуже залежить від зміни матеріалів, ціни на них та обсягу виробництва продукції. І можливості собівартості продукції слід шукати у напрямках зменшення затрат на виробництво, а саме:

- зменшення використання матеріалів на пару продукції;

- збільшення обсягів виробництва, за рахунок чого зменшиться частка постійних витрат на кожен вид продукції;

- зменшення дебіторської заборгованості та виплати кредитів. Підприємство намагається тримати відпускні ціни незмінними. У таблиці 2.12 порівняно фактичну собівартість продукції за 4 квартал 2006 та перший квартал 2007 року з відпускними цінами за цей же період. У році відхилення між ними коливались у інтервалі 1,164-0,038 грн. і відпускні ціни були вищі за собівартість продукції, тоді як у 2007 році фактична собівартість продукції була вища за відпускні ціни. Підприємству необхідно або збільшити ціни або зменшити собівартість продукції. Якщо порівнювати ціни ЗАТ "Сатурн" з цінами їх конкурентів, випливає неможливість підняти ціни.

З проведеного аналізу випливає, що реалізація продукції недостатньо для отримання постійного прибутку і ситуація не покращується. Результати реалізації залишились майже на рівні минулого року, а собівартість продукції зросла. Намагаючись утримати замовників ціни не підвищувались змінений асортимент продукції:

- розроблено та випущено 3 нових види підошов для чоловічого та жіночого взуття;

- знято з виробництва випуск наклейок на взуття.

Підприємство випускає товар на замовлення, тому його необхідно для зменшення собівартості продукції та отримання ефективності від масштабу виробництва при завантаженні виробничих потужностей підвищувати виробництва до 30 тис. ум. пар на місяць за рахунок збільшення продукції. Можна стверджувати, що на підприємстві склалась криза збуту продукції, яка в свою чергу призвела до утворення фінансової кризи (див. табл. 2.1, 2.3, 2.4).

На продаж в значній мірі впливає маркетингова діяльність фірми. На ЗАТ "Сатурн" немає спеціального маркетингового відділу. Безпосередньо займатись просуванням продукції на ринок входить в обов'язки зам. директора по реалізації та менеджера з реалізації. А розробляють маркетингову політику підприємства директор та зам. директор по реалізації. Постійної стратегії просування товару на ринок підприємство не проводить. Періодично даються об'яви у газети та журнали: "Бізнес", "АВІЗО", "Київ на долонях", або приймають участь у спеціалізованих виставках по взуттєвому виробництву, розсилають прайс-листи по фірмах, що займаються оптовою торгівлею, але це не має систематичного характеру. В цілому реклама націлена на оптових споживачів.

Управління персоналом

На ЗАТ "Сатурн" за останні три роки чисельність працюючих зазнала певних змін. Так, якщо у 2004 році вона складала на початок року 8 чоловік, то у 2006 році вона вже дорівнювала 19 чоловік, а у 2007 році зменшилась до 12 чоловік.

У 2004 році зміни чисельності персоналу пов'язані з переходом до виробничої діяльності у ІІІ кварталі та іншими потребами у персоналі. На 2004 рік штатний розклад ЗАТ "Сатурн" 10 працюючих, у 2005 році штат розширився на 4 посади, це пов'язано з розширенням асортименту та купівлі обладнання для випуску взуттєвої продукції. В 2007 році скорочення відбулося, щоб зменшити собівартість продукції.

Основні причини зміни чисельності персоналу за 2004-2007 роки:

- розширення виробничої діяльності (зростання чисельності персоналу);

- фінансова криза (зменшення чисельності персоналу);

- збільшення та зменшення обсягів виробництва (пропорційно збільшення або зменшення чисельності персоналу).

В той же час існує неврахована робоча сила, яка не відображена ні в яких бухгалтерських документах: технічний персонал, технологи. Це викликано обсягом нарахувань на фонд заробітної плати. Заробітна плата на підприємстві нараховується погодинно для робітників та технічного персоналу, і за ставкою 260 грн. для управлінського персоналу. Персонал працює за контрактною формою, в основному час укладення контракту - 1 рік. Зарплати на підприємстві не задовольняють працівників, але підняти їх тому що це призведе до підвищення собівартості продукції і ще більше поглибить кризу збуту.

У першому кварталі 2007 року у зв'язку з фінансовою та реалізаційною кризою було звільнено 9 працівників з технічного персоналу, таким чином керівництво намагається зменшити собівартість продукції.

В основному за 2005-2007 роки не наймались нові кадри у керівний склад підприємства, набір працівників відбувався з раніше звільненого персоналу, можливо це одна з причин виникнення фінансової та реалізаційної кризи на підприємстві.

Взаємовідносини підприємства з середовищем "прямого впливу". Провідними виробниками взуттєвої продукції є фірми:

- "Полімер" (м. Київ) реалізує свою продукцію в різних регіонах України, віддаючи перевагу західним;

- Київські взуттєві фабрика №1, №2, №4 - охоплює центральні та східні регіони України;

- Харківська взуттєва фабрика - збут охоплює всю Україну, але не рівномірно, більша частина припадає на східну частину;

Галузь характеризується наявністю непоганої сировинної бази місцевого випуску, високою швидкістю обороту коштів та відносно невеликою вартістю основних фондів, підтримкою з боку держави, розвитком сировинних виробництв, формуванням реалізаційної мережі. Дана галузь є привабливою для інвесторів.

За різними оцінками, частка імпортної взуттєвої продукції на внутрішньому ринку України складає від 10% до 60% по різним сортам продукції, і спостерігається тенденція до її зменшення. Найбільш насиченим є ринок підошовної продукції, у меншій мірі - ринок набойок для взуття. Ціни на каблуково-взуттєву продукцію в середньому коливаються у проміжку 7,5-30,6 грн. за умовну пару продукції.

Найбільш рентабельним є ринок підошовної продукції. По дешевій продукції (до 10 грн. за умовну одиницю продукції) іноземних конкурентів немає, вартість 1 пари підошов іноземного виробництва в основному вище за 25 грн., якість не завжди висока.

Для галузі є характерним зберігання запасів продукції на складі в разі можливого виготовлення продукції за 4 доби, закупівля певних видів сировини на майбутнє. ЗАТ "Сатурн" притримується тієї ж політики.

ЗАТ "Сатурн" - невелике підприємство. Це дає йому певні переваги, а саме гнучкість, мобільність, відсутність бюрократії. В той же час воно дуже залежне від зовнішнього оточення і не може впливати на загрози, які містять зовнішні фактори.

Проаналізуємо зовнішні "сигнали" про можливість зміни стану: більшість підтверджуючих відповідей це "Сигнали про наростання загрози для фірми", з можна зробити висновок, що зовнішнє оточення для підприємства впливове.

Аналіз середовища прямого впливу.

Безпосередньо підприємство взаємодіє з великою кількістю фірм і інстанцій. Від їх діяльності залежить існування і розвиток ЗАТ "Сатурн" (див. рис. 2.6).



Рис. 2.6. Схема взаємовідносин ЗАТ "Сатурн" з середовищем прямого впливу

Постачальниками сировини на підприємство було 10 фірм (рис. 2.14) з них постійно працюють з ЗАТ "Сатурн" на протязі 3 років: ЗАТ "Полімер", Харківська взуттєва фабрика, фірма "Полімерпласт", ТОВ "Полірем". У 2005 році фірма купила сировину у 38 підприємств. Зараз проводиться політика співпраці з постачальниками, вона виправдовує себе з ряду причин:

- напрацьовані довгострокові зв'язки з купівлі сировини зменшують виникнення кризових ситуацій по поставкам;

- впевненість в якості продукції:

- пільги при укладанні угод та додаткові послуги. Всі фірми, перераховані у таблиці 2.14 є постачальниками допоміжних матеріалів.

Конкуренти.

Конкурентами ЗАТ "Сатурн" є:

- ЗАТ "Полімер" - виробляє всі види взуттєвої продукції, ціни на деяку продукцію нижчі, ніж в ЗАТ "Сатурн".

- Харківська взуттєва фабрика - весь асортимент продукції, що виробляється ЗАТ "Сатурн". Ціни в середньому на чверть нижчі, аніж у ЗАТ "Сатурн".

- Київська взуттєва фабрика №1 виробляє підошовну продукцію багатьох видів і ціни на деяку продукцію нижче ніж в ЗАТ "Сатурн".

Серед названих конкурентів найбільш небезпечним є для ЗАТ "Сатурн" велике підприємство "Полімер". Тому що вони працюють майже на одному ринку (Київ та Київська область), використовують однакові цінові межі, виробляють схожі за якістю товари. Із-за зниження оптових цін на свою продукцію, підприємству "Полімер" вдалось потіснити з київського району товари інших підприємств. Це зниження цін створило на ЗАТ "Сатурн" у березні-квітні 2007 року дуже напружену ситуацію. За словами заступника директора по збуту, вони втратили 7 фірм, що були їх покупцями і 40 % потенційних споживачів. Високу конкуренцію в галузі можна вважати ще однією причиною кризи збуту та фінансової кризи на підприємстві.

Таблиця 2.14

Постачальники ЗАТ "Сатурн"

	Сировина	Допоміжні інгредієнти	Заклепки для взуття	Устаткування
Харківська взуттєва фабрика "Черевичок"	12%	7%	3%	-
Дніпропетровська взуттєва фабрика	10%	10%	10%	5%
Завод поліетиленових виробів	9%	4%	-	-
Взуттєва фірма "День"	11%	5%	26%	10%
Акціонерне товариство "Полімер"	14%	18%	21%	25%
Київська взуттєва фірма "Полімерпласт"	8%	11%	-	15%
Товариство "Полірем"	7%	9%	-	13%
Взуттєва фабрика "Пілігрим"	8%	13%	13%	16%
Київська взуттєва фабрика №2	11%	14%	15%	7%
Київська взуттєва фабрика №5	10%	9%	12%	9%

Таблиця 2.15

Споживачі ЗАТ "Сатурн"

	Сировина	Готова продукція
Харківська взуттєва фабрика "Черевичок"	15%	12%
Київська взуттєва фабрика № 5	10%	14%
Товариство "Полірем"	26%	18%
Магазин взуття "Придоріжжя"	--	16%
Підприємство "Гребенніков"	18%	13%
Чернівецька взуттєва фабрика "Васильок"	17%	15%
Київська взуттєва фабрика № 4	14%	12%

Основні споживачі продукції, що випускається наводяться у таблиці 2.15. З них всього 10 фабрик, що характеризуються частими незначними за обсягами партій закуплених товарів та відстрочкою платежів на 10-20 днів. 14 фірм з інших міст України в основному Дніпропетровська, Донецька, Одеська, Кримська області, там де ЗАТ "Сатурн" закуповує сировину і має налагоджені стосунки з підприємствами-реалізаторами та транспорт.

У ЗАТ "Сатурн" широке коло споживачів, з якими працюють 3 роки, але обсяги їх замовлень невеликі. Знайомство з споживачами підтверджує висновки про необхідність розширення контактів з взуттєвими фабрикам та виходом на безпосереднього споживача.

Середовище непрямого та прямого впливу є джерелом загроз виникнення постійних не прогнозованих кризових ситуацій. Тому що підприємство не має фінансової можливості проводити дослідження ринку. Велика увага приділяється моніторингу податкової документації та змінам у законодавстві, конкуренти та постачальники майже не аналізуються, що сприяє появі проблем з реалізацією та постачанням.

Після вивчення становища підприємства "Сатурн" виявлено дві реальні кризи: збуту та фінансову, що тісно взаємопов'язані одна з одною. Основні причини їх утворення - це: постійне підвищення собівартості продукції та зменшення купівельної спроможності споживачів, "цінова боротьба" між конкурентами, слабка рекламна політика підприємства, висока конкуренція в галузі, кредиторські та дебіторські заборгованості фірми. На кінець 2007 вони не перетворились поки що у системну кризу, але необхідно здійснювати заходи для виведення підприємства з кризи.

Проведемо SWOT аналіз для підприємства ЗАТ "Сатурн" (Рис. 2.8) , для виявлення між сильними та слабкими сторонами, можливостями та загрозами.

Сильні сторони:

- висока кваліфікація працівників;

- хороша репутація в покупців;

- можливість отримання економії від росту об'єму виробництва;

- нові технології виробництва продукції.

Слабкі сторони:

- немає стратегічних напрямків;

- погіршується конкурентна позиція;

- застаріле обладнання;

- недоліки управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

- відставання в області досліджень та розробок.

Можливості:

- вихід на нові ринки збуту;

- розширення виробничих ліній;

- збільшення різноманітності товарів;

- добавлення супутніх товарів.

Загрози:

- можливість появи нових конкурентів;

- зниження росту ринку;

- конкурентний тиск, що зростає;

- зміни потреб та смаків покупців;

- зменшення кількості населення.

Матриця SWOT ЗАТ "Сатурн"

	Можливості: - вихід на нові ринки збуту; - розширення виробничих ліній; - збільшення різноманітності товарів; - добавлення супутніх товарів.	Загрози: - можливість появи нових конкурентів; - зниження росту ринку; - конкурентний тиск, що зростає; - зміни потреб та смаків покупців; - зменшення кількості населення.
Сильні сторони: - висока кваліфікація працівників; - хороша репутація в покупців; - можливість отримання економії від росту об'єму виробництва; - нові технології виробництва продукції	Завдяки хорошій репутації фірма може вийти на нові ринки збуту, збільшити різноманітність випуску товарів, добавити на ринок супутні товари.	Можливість появи нових конкурентів, зміни потреб та смаків, а також зменшення кількості населення вплинуть не сильно, так як підприємство має добру репутацію і кваліфікованих працівників.
Слабкі сторони: - немає стратегічних напрямків; - погіршується конкурентна позиція; - застаріле обладнання; - недоліки управлінського таланту і глибини володіння проблемами; - відставання в області досліджень та розробок.	Для виходу на нові ринки треба розробити стратегічні напрямки, застаріле обладнання не дасть в повній мірі збільшити різноманітність товарів та наладити випуск супутніх товарів.	Треба розробляти стратегічні напрямків боротьби з конкурентами за ринки збуту, проводити дослідження потреб та смаків покупців.

Як наслідок в кризовій ситуації для ЗАТ "Сатурн" існують загрози (зовнішні фактори, що створюють кризу):

Короткострокові:

- зменшення обсягів реалізації;

- зменшення обороту;

- зростання цін у постачальників;

- банкрутство партнерів;

- зміна валютного курсу;

- переоцінка основних фондів;

- форс мажорні обставини.

Довгострокові:

- скорочення попиту, втрата клієнтів;

- збільшення попиту на “надякісні” товари;

- зниження купівельної спроможності;

- зменшення пропозиції на ринках постачання;

- зростання ЗП та % ставок, цін патентів та ліцензій;

- зниження курсу акцій та цін на товар;

- зростання податків та інших платежів;

- зростання конкуренції в галузі;

та “слабкі сторони” підприємства (внутрішні фактори, що створюють кризу):

Короткострокові:

- зниження частки покриття витрат та прибутковості;

- зниження платоспроможності;

- вихід з ладу виробничих потужностей;

- недовантаження виробничих потужностей;

- необґрунтований ввід виробничих потужностей (наявність “надпотужностей”;

- зростання всіх видів витрат;

- конфлікт інтересів;

- звільнення фахівців.

Довгострокові:

- зростання зносу ОФ, відсутність резервів;

- застосування низькоякісних матеріально технічних ресурсів та технології (при обмеженому доступі до якісних);

- відсутність стратегії розвитку;

- бюрократизація управління;

- невдале територіальне розташування;

- низький рівень розвитку споріднених та підтримуючих галузей;

- низький рівень включення до міжнародного розподілу праці.



Розділ 3. Обґрунтування антикризової стратегії при виведенні ЗАТ "Сатурн" з кризи збуту та фінансової кризи

3.1 Обґрунтування загального змісту та послідовності заходів по виведенню ЗАТ "Сатурн" з кризи

З результатів аналізу діяльності ЗАТ "Сатурн" можна зробити висновок, що на підприємстві спостерігається фінансова криза та криза збуту. Тому у третьому розділі необхідно розглянути послідовність заходів для послаблення кризи збуту. Потрібно запобігти виникненню схожих криз у майбутньому. Логіка антикризового управління спрямовує на такі заходи:

- оперативні, що направлені на послаблення кризи збуту та фінансової кризи;

- тактичні заходи для виходу з кризи та усунення її наслідків;

- заходи для профілактики виникнення кризи збуту, що може викликана аналогічними причинами у майбутньому (для стратегії необхідно знати результати від оперативних дій).

Щоб управляти кризою на ЗАТ "Сатурн" та як найшвидше подолати всі недоліки в створеному товариства, необхідно створити так звану антикризову підсистему, завданням якої було б лише виведення товариства з кризового становища.

Антикризова підсистема може бути в вигляді:

- нового створеного органа;

- консультаційного органа;

- функції антикризової підсистеми управління можуть передаватися наявному органу, в нашому випадку ревізійній комісії.

Антикризовою підсистемою управління ЗАТ "Сатурн" може бути ревізійна комісія з елементами антикризового управління, на яку мають бути покладені певні обов'язки з контролю за фінансово-господарською діяльністю виконавчого органу ЗАТ "Сатурн", дотримання ним статуту товариства та нормативних документів, а також і прийняття рішень по виведенню товариства з скрутного фінансового становища.

Комісія може проводити перевірки фінансово-господарської діяльності правління:

* За дорученням загальних зборів;

* За дорученням спостережної ради;

* За власною ініціативою;

* За вимогами акціонерів, що володіють в сукупності більш ніж 10 % голосів.

Контролюючий орган Ревізійна комісія (антикризова діяльність)		Вищий орган Загальні збори акціонерів		Виконавчий орган Директор

		Контрольно- Управлінський орган Спостережна Рада

Рис. 3.1 Запропонована організаційна структура управління ЗАТ "Сатурн"

Ревізійній комісії необхідно представляти всі матеріали, бухгалтерські та інші документи. Комісія в свою чергу доповідає результати проведених нею перевірок загальним зборам акціонерів ЗАТ або спостережній раді.

Ревізійна комісія повинна бути посиленою представниками з числа компетентних працівників ЗАТ "Сатурн", які будуть займатися антикризовою діяльністю

Цілі антикризової програми виходу підприємства з кризи випливають з результатів аналізу фінансово-господарської діяльності, масштабів кризового становища, виявлення факторів, які впливають на несприятливий розвиток.

Так як на ЗАТ "Сатурн" розвивається фінансова криза, як результат кризи збуту продукції, необхідно насамперед розробити схему збуту продукції і, як наслідок, послаблення кризового становища підприємства, що являється найважливішим показником життєдіяльності підприємства. Але, не дивлячись на те, що фінансова криза породжується за рахунок кризи збуту продукції можна пропонувати підійти до даного положення з іншої сторони і покращити за все фінансове становище підприємства, а вже тоді, використовуючи фінансові ресурси подолати створену кризову ситуацію збуту продукції і виводити підприємство на позитивний рівень розвитку.

Формування та вибір механізмів антикризового управління збутом продукції.

Виникнення кризи збуту продукції залежить від постійного підвищення собівартості продукції та зменшення купівельної спроможності замовників, "цінової боротьби" між конкурентами, рекламної політики підприємства, високої конкуренції в галузі, кредиторської та дебіторської заборгованості підприємства. Саме тому необхідно формувати механізми виведення підприємства з кризи збуту, які в більшому ступені впливають на критичне значення реалізації продукції.

Перш за все необхідно запропонувати розробити оперативні заходи відносно зменшення собівартості продукції та зростання її реалізації. Для впровадження даних заходів можливі наступні дії:

- зниження витрат на виготовлення продукції за рахунок зміни норм використання сировини та матеріалів у конкретному виді продукції, наприклад, виготовлення підошов, каблуків та набойок за рахунок покращення надійності матеріалів, з яких вони виготовляються;

- зниження собівартості продукції за рахунок зменшення постійних витрат;

- зменшити ціну за рахунок зменшення собівартості продукції.

Запроваджуючи поетапно ці заходи можна нормалізувати та підвищити обсяги реалізації продукції.

Також для активізації підтримання збуту, необхідно здійснити розширення асортименту продукції.

Одним з напрямків виходу з кризи реалізації для ЗАТ "Сатурн" може бути пошук нової ринкової ніші, тому що ринок виробництва взуттєвої продукції майже повністю заповнено. Ефективними залишаються дві ніші:

- функціональна продукція (продукція, що призначена для використання основними групами населення)

- продукція лікувально-профілактична (це продукція спеціального призначення для окремих груп населення ).

Тобто, випуск взуттєвої продукції, що буде відноситись до фізіологічних функціональних товарів, та лікувальних товарів. На українському ринку потенційний попит на такі товари досить великий (5 млн. чоловік мають потреби у таких видах продукції).

Робота у одній з цих ніш дасть можливість підприємству вийти з кризи збуту, а вірна фінансова політика допоможе поліпшити фінансове становище та вийти з фінансової кризи.

По-друге, можливо піти реверсним шляхом і розпочати з реструктуризації фінансової сторони діяльності підприємства "Сатурн". А саме з розробки програми антикризового управління фінансами, яка пропонує:

1. Ліквідацію неплатоспроможності

Досягається за рахунок зменшення внутрішніх та зовнішніх зобов'язань, а також за рахунок збільшення об'єму грошових ресурсів.

2. Відновлення фінансової стабільності

Буде досягнуто у разі, коли рівень генерування власних фінансових ресурсів (позитивного грошового потоку) буде не менше рівня споживання фінансових ресурсів (від'ємного грошового потоку) в процесі розвитку.

Якщо масштаби кризового фінансового становища товариства не дозволяють вийти з нього за рахунок реалізації внутрішніх резервів, підприємство вимушене прибігати до зовнішньої допомоги, яка, як правило, приймає форму санації. Санація товариства може проводитись як до, так і в процесі виробництва справи про банкрутство.

В процесі санації необхідно обумовити вибір найбільш ефективних її форм (включаючи форми, пов'язані з реорганізацією товариства) з тим, щоб в якомога короткі строки досягти фінансового оздоровлення і не допустити оголошення банкрутства підприємства.

Політика антикризового фінансового управління представляє собою частину спільної фінансової стратегії товариства, яка заключається в розробці та використанні системи методів передчасної діагностики загрози банкрутства та механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його захист від банкрутства. Реалізація політики антикризового фінансового управління при загрозі банкрутства передбачає (Рис. 3.2).

Визнання підприємства банкрутом чи проведення його санації передбачається Законом України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”.

Дослідження фінансового становища товариства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку, що викликає загрозу банкрутства:

визначення масштабів кризового становища підприємства;

зміст політики антикризового управління фінансами при загрозі банкрутства;

вивчення основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства;

формування цілей і вибір основних механізмів антикризового фінансового управління при загрозі банкрутства.

Запропоновані заходи по виведенню підприємства «Сатурн» із кризи збуту та фінансової кризи необхідно розглянути в вигляді, використовуючи необхідні розрахунки та знання, щоб мати можливість стверджувати, що дані дії реально ЗАТ «Сатурн» у позбавленні створених на підприємстві криз. Почнемо з розгляду запропонованих заходів для виведення ЗАТ «Сатурн» із кризи збуту.



Рис. 3.2 Основний зміст політики антикризового управління при загрозі банкрутства

3.2 Заходи щодо виведення підприємства з кризи збуту

Попит на продукцію, як відомо, залежить від її якості, ціни, і т.д. Якість продукції, що розглядається, нарікань не викликає, її дотриманням на високому рівні, відсоток браку не перевищує загального випуску продукції, ніяких заходів для її підвищення не потрібно. Реально підняти реалізацію продукції за рахунок зниження її ціни. Розглянемо дві можливості:

Зменшити ціну за рахунок зменшення собівартості продукції. Зменшення собівартості продукції слід шукати у напрямках зменшення витрат на виробництво, а саме:

зменшення використання сировини та матеріалів на одиницю продукції;

збільшення обсягів виробництва, за рахунок чого зменшиться частка витрат на кожен вид продукції;

зменшення дебіторської заборгованості та виплати кредитів.

Зменшення витрат на виготовлення продукції за рахунок зміни норм використання сировини та матеріалів у конкретному виді продукції, що стосується розробки нової рецептури. Продукцію, яка виготовлена за новими нормами краще продавати як інший вид, що розширить асортимент товарів, які реалізуються. Як виявив аналіз, споживачі в основному споживають певний обсяг по кожному найменуванню продукції (в середньому приблизно по 80-120 умовних одиниць, якщо не віддають перевагу, якимось 2-3 сортам. В цьому випадку інший вид продукції реалізується фабриками та підприємствами, що займаються роздрібно-оптовою торгівлею. На розробку та впровадження у виробництво взуттєвої продукції за модифікованим середньому, витрачається 3,5 тис. грн.

Зниження собівартості продукції за рахунок зменшення постійних витрат.

Можливо віддати частину адміністративних приміщень у суборенду, що зменшить орендну плату приблизно на 440 грн. за місяць, за рік на

5280 грн. (440 * 12 = 5280).

Звільнити частину технічного персоналу, так як нове обладнання, яке підприємство закупило в 2007 році потребує для обслуговування менше людей, (2 чоловіки - техніки допоміжного устаткування, і залишити 1-го чоловіка, що достатньо) - економія на 320 грн. за місяць, а річна економія буде складати - 3840 грн. (320 * 12 = 3840).

Перебудувати структуру доставки продукції до покупця. Транспорт орендується по мірі виготовлення замовлень, що зразу відвозяться споживачу. Завантаження транспорту при цьому мінімальне, що неефективно. Рекомендується накопичувати замовлення у обсягах можливих для зберігання на складі, та орендувати транспорт для доставки великої партії товару різним покупцям, що дасть змогу зменшити собівартість продукції. Для фінансового обґрунтування необхідно детальніше проаналізувати дані по замовленню та доставці товару, зробити карту розташування замовників. По ній розділити замовників на групи за найефективнішою можливістю доставки продукції. При цьому можна скоротити транспортні витрати на 50%.

Збільшити обсяг виробництва продукції за рахунок:

- розширення виробничих ліній;

- збільшення асортименту товарів;

- добавлення супутніх товарів,

що зменшить її собівартість та дасть можливість утримувати ціни на постійному рівні. (Здійснюється через активізацію заходів по підтримці реалізації продукції).

Для послаблення кризи збуту необхідно послабити фінансову кризу за допомогою зменшення суми короткострокової заборгованості на 50 %, за рахунок найближчих грошових надходжень, в свою чергу розрахувавшись з найбільш терміновими боргами. Тоді коефіцієнт покриття становитиме 1,99 - це означатиме, що поточні перевищують поточні зобов'язання у 2 рази. (Як результат ІІ-го - табл. 2.3)

= 1,99

Далі розрахуємо коефіцієнт швидкої ліквідності (в таблиці 2.4 ІІ-го розраховані ці коефіцієнти за 2006 р.)



= 1,2

Нормальним на практиці вважається значення коефіцієнта швидкої ліквідності > 1, що в даному випадку виконується.

За допомогою коефіцієнта абсолютної ліквідності встановлюємо, що 100% короткотермінових боргових зобов'язань може бути погашено негайно за рахунок ліквідних активів. Підприємство стає ліквідним. Це дає можливість отримати додаткові кредити і направити ці кошти на розвиток виробництва.

Поповнення асортименту продукції.

Підприємство має можливість поповнення асортименту продукції, але необхідно провести оцінку ринку взуттєвої продукції і визначити те перспективніше місце в цій сфері діяльності. Аналіз ситуації взуттєвої продукції показує, що найменш конкурентною є взуттєва галузь функціональних та лікувальних товарів.

Розглянемо дану галузь докладніше.

Стан ринку функціональних та лікувальних товарів:

На ринку України у 2007 році реалізувались:

- продукція для хворих плоскостопістю;

- продукція, що має лікувально-профілактичні якості;

- спеціалізована продукція для людей з відхиленнями.

За оцінками спеціалістів з охорони здоров'я, реальний річний об'єм потреб у функціональних та лікувальних товарах в грошовому еквіваленті становить 100 тис. грн. З них 80 тис. грн. на продукцію для хворих плоскостопістю. Потенційний обсяг ринку цих товарів значно вищий:

за даними Міністерства охорони здоров'я - 40 % населення мають потреби у оздоровленні, що в межах країни становить мільйони чоловік.

Зараз виробництвом лікувальної продукції по Україні займаються декілька підприємств, імпортують 8 великих фірм. В основному виробляють продукцію для масажу ступенів, підошви для дітей та дорослих хворих плоскостопістю, та взуттєву продукцію з оздоровчими властивостями, виробляють продукції для хворих плоскостопістю, але цей постійно зростає і попит на ньому незадоволений.

Випуском функціональних продуктів займаються ЗАТ "Полімер", фабрика та Київська фабрика №2.

Рис. 3.3 Структура продажу функціональних та лікувальних товарів у 2007 році

Особливості випуску функціональних та лікувальних товарів:

- висока собівартість, еластичність попиту по ціні, що робить можливість високої націнки, технологічність. Функціональна та лікувальна взуттєва продукція в основному постачається в санаторії, профілакторії, дитячі лікувальні установи, набагато менше її реалізується в роздрібну торгівлю, так як не кожен хворий може придбати її власними силами. Висока вартість сертифікації: для отримання права реалізації продукції для лікування плоскостопості необхідні дослідження в інституті лікування та оздоровлення людини, потрібно отримати необхідні висновки в центрі сертифікації, сертифікація одного найменування продукції коштуватиме 2,5 тис. грн.

Позитивні сторони роботи на ринку функціональних продуктів:

- високий потенційний попит;

- невелика, що постійно зменшується, кількість конкурентів;

імпортувати продукцію не вигідно.

Негативні сторони роботи:

- законодавча база не розроблена;

- без реальних пільг робота в основному збиткова.

Зробимо підсумки по зібраній інформації

Займатись випуском функціональної продукції зараз перспективно, але потрібно враховувати їх особливості. Реалізувати товар необхідно без націнки. Не потрібно орієнтуватись на теперішні ціни, бо вони завищені. Асортимент має бути широким. Необхідні великі вкладення в рекламу та інформування замовників. Багато в регіонах не мають уявлення про цей вид продукції. Робота з закладами (санаторії, профілакторії) та роздрібною торгівлею вимагає: проведення направленої реклами, пряма реалізація продукції в заклади (санаторії, профілакторії), налагодження з ними довготермінових контрактів.