Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

туристичний управління індустрія

Актуальність теми роботи обумовлена тим, що в сучасних умовах формуються нові вимоги до підприємства. Вони обумовлюються наявністю жорсткої конкуренції та необхідністю гнучко реагувати на неоднозначні зміни ситуації на ринках і в галузях діяльності підприємств. При цьому успіх підприємства залежатиме від здатності адаптуватися до змін у середовищі та їх діяльності: передбачати і змінювати структуру бізнесу, розробляти і впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно визначати напрямки інвестицій за різними видами діяльності, тобто виробляти стратегію довгострокового виживання.

На даний час бізнес-середовище діяльності компаній характеризується підвищенням складності і невизначеності (нові інформаційні технології, індивідуалізація і динамізм поведінки споживачів, посилення міжнародної конкуренції, високі вимоги до якості товарів), що вимагає необхідності просування в практику вітчизняних компаній технологій стратегічного менеджменту.

Як свідчить практика, стратегічний успіх підприємства не більше ніж на 50% залежить від безпомилкового розроблення і реалізації стратегічних планів. Однак впровадження будь-якої стратегії може вимагати певних змін на підприємстві, а запровадження змін може зіштовхуватися з опором і численними проблемами і перешкодами. Все це є проблематикою, яку треба враховувати під час розроблення стратегії підприємства.

Проте рівень використання знань стратегічного планування та менеджменту на підприємствах в Україні ще недостатній. Іншим, не менш важливим чинником, що формує цілі впровадження систем стратегічного планування, є поступове просування нашої країни до громадянського суспільства, в якому головним пріоритетом є людина, особистість, широке запровадження політичного та соціального партнерства як засобу консолідації соціуму.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати власні організаційні структури до змін. Тому дана тема детально розроблена в спеціальній літературі, де викладено загальну характеристику організаційних структур, їх види, значна увага приділена нових форм адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління.

Метою даної роботи є розробка та обґрунтування стратегії розвитку та механізм її реалізації на підприємстві в умовах кризових тенденцій. В якості об'єкта дослідження вибрано підприємство ТОВ «Феєрія», що функціонує на ринку туристичних послуг.

Предметом дослідження є стратегія розвитку та механізм її реалізації на підприємствах в умовах кризових тенденцій

Для досягнення мети дослідження в роботі були поставлені наступні завдання:

вивчити сутність, особливості, технології розробки стратегії розвитку та механізм її реалізації на підприємствах;

дослідити порядок формування стратегії розвитку;

проаналізувати ефективність діяльності ТОВ «Феєрія»

обґрунтувати стратегію розвитку та механізм її реалізації на підприємстві в умовах кризових тенденцій.

В процесі написання роботи були використані наступні методи дослідження: метод експертних оцінок, метод порівняльного конкурентного аналізу, SWOT-аналіз.

Інформаційною базою дослідження є монографії та підручники з економіки підприємства, наукові роботи з питань стратегічного управління, періодична література, присвячена даній тематиці.

1. Теоретичні основи побудови ефективної стратегії управління туристичним підприємством

1.1 Характеристика основних типів стратегій організації та характеристика їх розробки

Поняття стратегія у авторів трактується по різному. Наведемо декілька прикладів.

Стратегія - це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. [5, с. 58]

Стратегія - це обов'язок діяти так, а не інакше. [3, с. 39]

Стратегія - це визначення перспективних орієнтирів діяльності підприємства на основі оцінювання його потенційних можливостей і прогнозування розвитку зовнішнього середовища. [16, с. 13]

Стратегія - це довготерміновий, якісно визначений напрям розвитку організації (підприємства), спрямований на зміцнення її позицій, задоволення її споживачів та досягнення поставлених цілей. [4, с. 70]

Стратегія - це якісно визначена, узагальнена модель довгострокових дій організації, що їй необхідно здійснити для досягнення поставлених цілей за допомогою розподілу і координації свої ресурсів [2. с. 58].

Усі відомі на сьогодні стратегії підприємств можна об'єднати у певні групи, але не дивлячись на це, слід зауважити, що будь-яка стратегія, обрана конкретним підприємством, завжди буде мати індивідуальний характер, оскільки вона формується і впроваджується під впливом багатьох чинників внутрішнього та зовнішнього середовища. Можна впевнено стверджувати, що двох абсолютно однакових стратегій не може бути, так само, як не може бути двох абсолютно однакових людей. Однак, незважаючи на це, у менеджменті підприємства часто визначають загальні стратегії підприємства, надають їм певні назви та характеризують їх на основі спільних рис, що їм притаманні.

Стратегія зростання вперше детально була розроблена Ігорем Ансоффом. Їм же була побудована модель зростання фірми. Вона складається з п'яти етапів:

1. Стадія планування. Компанія знаходиться в стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деяке суміщення зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.

2. Початкова стадія. Зазвичай фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають і ліквідуються вузькі місця у процесах і структурі реалізації конкретних заходів, які не були передбачені в плані. Також зростає обсяг продажів, хоча доходу фірма практично не отримує.

3. Стадії проникнення.

4. Прискорене зростання.

5. Перехідна стадія. [32, c. 201]

Метою початкової стратегії є помірне зростання для того, щоб забезпечити підприємству вихід на оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію по відношенню до прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць і їх ліквідацію, щоб надалі зайняти наполегливу наступальну позицію на ринку. Як вже зазначалося, керівництво має бути готове до того, що на першому етапі можуть виникнути складнощі у виробництві, адміністративні розходження, напружений фінансовий стан, пов'язаний з великими витратами і відсутністю прибутковості. Проте однією з цілей початкової стратегії є швидкість даного етапу і перехід до наступної стратегії. [16, с. 24]

Стратегія проникнення направляє зусилля підприємства на більш глибоке проникнення на ринок і додаткові зусилля по збільшенню темпів зростання обсягу продажів. Якщо для цього потрібні придбання і поглинання, то вони проводяться в рамках даної стратегії. Довготривалі програми передбачають посилюючі і розвиваючі дії по всіх напрямах функціонування підприємства, особливо звертаючи увагу на посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НДДКР.

Після досягнення цих цілей і провівши всі необхідні внутрішні перестроювання, підприємство може перейти до наступної стратегії. [10, с. 25]

Метою стратегії прискореного зростання є повне використання внутрішніх і зовнішніх можливостей. Даний етап циклу зростання повинен проводитися якомога довше, тому що саме на ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевершувати зростання продажів, частка ринку наближається до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають виникати і накопичуватися негативні тенденції в діяльності підприємства, тому однією з цілей даної стратегії є якомога раннє їх виявлення та спроби вирішення. Якщо вирішити виниклі проблеми не представляється можливим, то керівництво підприємства в рамках даної стратегії починає плавний перехід до реалізації наступної стратегії. [38, с. 52]

Метою стратегії перехідного періоду є забезпечення після періоду прискореного зростання період перегрупування і перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання як можна швидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.

Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого положення справ на підприємстві з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи управління.

Сама по собі стратегія зростання може застосовуватися в різних ситуаціях:

* початок підприємницької діяльності;

* молода компанія, яка бореться за своє виживання;

* одно продуктовий спеціалізоване підприємство;

* диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання організації в цілому може підтримуватиме стратегією зростання по окремому виду продукту.

Саме тому стратегічних альтернатив зростання в господарській практик може бути запропоновано дуже багато. Перерахуємо лише деякі, які є базовими, стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, диверсифікація, між фірмове співробітництво і кооперація, зовнішньоекономічна діяльність. [11, с. 126]

Стратегія стабілізації і виживання. В умовах пригніченої економіки коли починають падати обсяги продажів і прибутку, виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, що дозволяють вловити період переходу підприємства від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтації з наступальної в наступально-оборонну стратегію - стратегію стабілізації.

Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягу продажів і прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати один з трьох найбільш вірогідних підходів:

* економія з чітким наміром швидкого пожвавлення;

* зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення;

* стабілізація, коли необхідні довготривалі програми для досягнення збалансованого стану підприємства на ринку.

Стратегія виживання - чисто оборонна стратегія і застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, в стані, близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації і, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що дана стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого - обачності і реалістичності у прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється «антикризовий комітет», який поряд з прийняттям швидких по реакції у відповідь заходів на обурення зовнішнього середовища розробляє і жорстко проводить в життя наступні програми: перебудова управління, фінансова перебудова маркетингу.

Маркетингова стратегія визначає найефективніші маркетингові заходи, які забезпечують реалізацію корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства. Йдеться про способи просування товару на відповідні ринки, товарну і цінову політику, канали розподілу товару, форми стимулювання збуту, організацію рекламних кампаній тощо. [27, с. 241]

Для розробки повноцінної маркетингової стратегії використовують методи однопродуктового і портфельного аналізу, в тому числі матричні: криву досвіду, ЖЦТ і ринку, «продукт-ринок», БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ і т.д.

Специфічні завдання маркетингової стратегії: формування цільових ринків, вибір номенклатури та асортименту продукції, ведення цінової політики, організація системи збуту, форм продаж, реклами тощо.

Маркетингова стратегія набирає форми маркетингового плану(програми), що є базовим документом, який регулює і координує діяльністьвсіх підрозділів і функціональних служб підприємства з метою їх ефективноїдіяльності на ринку в руслі корпоративної і конкурентних стратегія підприємства. Такий план умовно можна розділити на три розділи: цілі тазавдання маркетингу, стратегія маркетингу (загальна і за конкретнимиринками)ібюджетмаркетингу. [41]

Стратегія обробки ринку зосереджена на посилення заходів маркетингу для наявних продуктів на традиційних ринках з метою стабілізації або розширення ринку.

Необхідна умова: зростаючий перспективний ринок, висока репутація фірми, низька конкуренція. Шляхи досягнення: збільшення споживання через зниження цін, збільшення об'єму упаковки, навмисне погіршення якості, залучення показників конкуруючих продуктів.

Стратегія розвитку ринку, традиційний товар на новому ринку. Необхідні умови: низький рівень конкуренції, відносно високий попит на аналогічну продукцію.

Стратегія розвитку продукту (інновація), новий продукт на традиційному ринку. Поняття інновація охоплює наступні можливості:

1. Справжні інновації, тобто товари принципово нові на ринку;

2. продукти, які є модифікаціями відомих продуктів;

3. інновації «metoo», продукти нові тільки для даного підприємства.

Стратегія інтегрованого росту полягає у тому, що розширення фірми здійснюється за рахунок додавання нових структур або посилення контролю над ними.

Відповідно до стратегії зворотної вертикальної інтеграції, зростання фірми відбувається за рахунок придбання фірм-постачальників або посилення контролю над ними. Проведення даної стратегії зменшує залежність від постачальників і від коливання цін на сировину і комплектуючі (скупка акцій, договору).

Відповідно до стратегії горизонтальної інтеграції зростання відбувається за рахунок приєднання фірм-конкурентів, які виробляють аналогічну продукцію або встановлення контролю над ними.

Стратегія вертикальної інтеграції виявляється у посиленні контролю над посередниками, які зайняті розподілом і продажами, або в їх придбанні.

Диверсифікація - це стратегія, пов'язана з докорінною зміною стратегічних зон бізнесу і товарного асортименту фірми. У цьому випадку підприємство відокремлюється від вихідних сфер діяльності і переходить до нових. Причини: стагнуючі ринки, фінансові вигоди, зменшення ризику

Диверсифікація часто є вимушеною стратегією для фірми. Поряд з диверсифікацією фірма може використовувати інші стратегії по різних стратегічним зонам бізнесу.

Стратегія горизонтальної диверсифікації, орієнтованої на традиційного споживача. У цьому випадку створюється новий продукт, що вимагає нових технологій, що орієнтований на споживача основного продукту.

Стратегія вертикальної диверсифікації (освоєння нових продуктів, використовуючи в якості сировини чи напівфабрикату традиційну продукцію, або виробництво товарів, які є сировиною, напівфабрикатами або комплектуючими при виготовленні традиційних продуктів.) Даний вид диверсифікації виділяється не завжди.

У випадку стратегії конгломератної або латеральної диверсифікації зростання фірми здійснюється за рахунок виробництва продуктів, абсолютно не пов'язаних з традиційними продуктами фірми.

Стратегія цілеспрямованого скорочення полягає у максимально довгій присутність на ринку того ж продукту без зміни. Вона є вимушеною стратегією. Здійснюється при спадах і кардинальних потрясіннях в економіці, яка веде до серйозних змін кон'юнктури ринку, так само коли організація потребує перегрупуванню сил після тривалого зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності. Стратегія скорочення полягає в тому, що організація закриває або продає один або кілька своїх підрозділів, філій, дочірніх фірм. Переслідується мета економії коштів і скорочення непродуктивних витрат за рахунок відсікання неефективних ланок. [42]

Отже, ми розглянули стратегії розвитку які найбільше використовуються в сучасних умовах господарювання. Підприємство яке займається будь якою економічною діяльністю використовує одну або декілька наведених вище стратегій. Можна сказати цестратегічний план розвитку підприємства з урахуванням всіх факторів, як внутрішніх так і зовнішніх.

1.2 Методологічні особливості розробки стратегії управління підприємствами туристичної індустрії

Найбільш раціональну стратегію управління підприємством туристичної індустрії можна визначити за допомогою наступних інструментів.

SWOT-аналіз дозволяє визначити причини ефективної або неефективної діяльності підприємства, це стислий аналіз маркетингової інформації на підставі якого робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес і в кінцевому підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах. Результатом аналізу є розробка стратегії або гіпотези для подальшої перевірки. Матриця-SWOT, матриця можливостей, матриця загроз.

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. [11, с 73]

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі.

П'ять сил, визначають рівень конкуренції, привабливість ведення бізнесу в конкретній галузі. Привабливість галузі, в даному контексті, має відношення до достатньої рентабельності галузі. Не привабливою галуззю є така, в якій поєднання сил знижує рентабельність. Портер називає ці сили «мікросередовищем», протиставляючи її великій кількості факторів, включених у термін «макросередовище». Макросередовище складається з тих сил, які впливають на здатність компанії до обслуговування власних клієнтів та отримання прибутку. Зміна в будь-який з сил «мікросередовища» зазвичай вимагає, щоб компанія переглянула своє місце в галузі і на ринку. Достатня привабливість галузі не означає, що будь-яка компанія в ній буде отримувати однаковий прибуток. Компанії повинні так застосовувати свої ключові компетенції, бізнес-моделі або збутові мережі, щоб отримати прибуток більше, ніж у середньому по галузі.

У галузі, в якій рентабельність досить низька, знаходяться компанії, які за рахунок унікальних бізнес-моделей, отримують прибуток вище, ніж у середньому по галузі. «Аналіз п'яти сил Портера» включає в себе три сили «горизонтальної» конкуренції: загроза появи продуктів-замінників, загроза появи нових гравців, рівень конкурентної боротьби, а обидві сили «вертикальної» конкуренції: ринкова влада постачальників і ринкова влада споживачів.

Консультанти з вироблення стратегії іноді використовують структуру «Аналізу п'яти сил Портера», при якісній оцінці стратегічної позиції компанії в галузі. Тим не менше, для більшості консультантів, ця методика є тільки відправною точкою в переліку інструментів або методик, які вони можуть використовувати. Як і всі узагальнюючі методики, аналіз, який не враховує винятків і подробиць, розглядається як спрощений.

Згідно Портеру, модель п'яти сил потрібно використовувати тільки для галузі в цілому. Модель не призначена для використання для групи галузей чи якоїсь частини однієї галузі. Компанія, яка веде бізнес в одній галузі, повинна розробити мінімум один «аналіз п'яти сил Портера» для цієї галузі. Портер уточнює, що для диверсифікованих компаній, основним фундаментальним питанням корпоративної стратегії є питання вибору галузей (напрямів бізнесу) в яких компанія буде конкурувати, і для кожного напряму бізнесу, повинен проводитися власний, специфічний для галузі, аналіз п'яти сил.

Наступним методом є матриця портфельного аналізуБостонської Консалтингової Групи (БКГ), одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку.

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь («частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподілинаносяться за логарифмічною шкалою. Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість подальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20% і більше; 10% розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: «знаки питання», «зірки», «дійні корови», «собаки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства, тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення «знаків питання» на «зірок». А для «зірок» - утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію «знак питання» потребує значних інвестицій. Стратегія 2. «Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції «дійні корови», причому сильні «дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від «доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається (знаки запитання), а також на інновації. Стратегія 3. «Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких «корів», що не мають майбутнього і для таких же «знаків питання» та «собак». Стратегія 4. «Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції «собак» і «знаків питання», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються («знаки питання», «зірки»). [11, с. 168]

За допомогою цих інструментів, підприємства визначають свої позиції на ринку, частку ринку, профілюючі туристичні продукти, які на даний момент приносять прибуток, напрямки які в майбутньому будуть приносити прибуток та інше. Ці інструменти допомагають визначитися зі стратегією, яку необхідно обрати для подальшого розвитку.

1.3 Розробка стратегії управління туристичним підприємством

Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, суть і зміст яких в наступному.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

Провести дослідження ринку діяльності підприємства та виявити тенденції його розвитку.

Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)

регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);

району діяльності підприємства (частки ринку, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств - конкурентів та їх позиції на ринку).

Проведений аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей.

Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища-заключний етап процесу SWOT - аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT - аналізу.

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємство, оцінити його конкурентоспроможність і виділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов'язаний з визначенням цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.

Поставленні цілі погоджуються, конкретизуються і кількісно оприділюються у вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об'єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об'єм прибутку всього і на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.

На третьому етапі обґрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитку підприємства. З цією метою провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємства, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці «цілі-можливості» проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягненні цілей. В випадку не відповідності розробляються тактичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз не відповідність здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов'язування цілей та ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.

Четвертий етап - оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо визначити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації виробництва і торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П'ятий етап - складання програми дій і контроль їх реалізації. На цьому етапі повинен здійснюватися зв'язок всіх заходів, пов'язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних заходів за часом здійснення і виконавцями, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства.

Процес контролю складається з установлення стандартів, виміру фактично досягнутих успіхів і проведення корекції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

До стандартів, які необхідну встановити в процесі стратегічного управління, слід зарахувати передусім ті, які відображають ключові фактори успіху, закладені у вибраній стратегії. Кожна зі стратегій, що складають стратегічний набір, має свої стандарти. Виконання функціональних та ресурсних стратегій здійснюється на середньому та нижньому рівнях управління, і тому необхідно, щоб стандарти відображали не тільки результати діяльності певного підрозділу, а й встановлювались з урахуванням вимог вибраних базової та конкурентних стратегій.

Основне завдання контролю - виявити проблеми і скоригувати діяльність організації відповідно до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник незалежно від своєї посади здійснюватиме контроль, навіть якщо йому персонально цього ніхто не доручає. Контроль є основним елементом керівництва. Ні створення місії, ні розробку цілей, ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати окремо від контролю.

2. Оцінка існуючої стратегії управління туристичним підприємством та її коригування

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

ТОВ «Феєрія» було засноване в 2001 році і за цей час встигло зарекомендувати себе як провідний всеукраїнський туроператор. Спеціалізація - формування і продаж турів по всьому світу. За час роботи ТОВ «Феєрія» виховало справжню команду менеджерів-професіоналів, напрацював великий досвід в обслуговуванні корпоративних клієнтів, заслуживши собі репутацію надійного і професійного партнера для багатьох провідних компаній України, а також для найвимогливіших і вимогливіших клієнтів. Усе це підтверджується відповідними дипломами і сертифікатами.

Одним з найважливіших досягнень ТОВ «Феєрія» є наявність прямих контрактів з кращими готелями по всьому світу, а також підключення до провідних систем онлайн бронювання, що забезпечує оперативність в роботі і конкурентні ціни, а також завжди актуальну інформацію по наявності місць.

Ще однією важливою складовою сервісу, є зарубіжні партнери, які мають багаторічний досвід роботи, висококваліфікований персонал, і транспорт. У кожній країні забезпечена повна 24 годинна підтримка клієнтів на увесь термін їх поїздки. Також особлива увага приділяється професіоналізму і чемності гідів, які зможуть розповісти не лише історичну інформацію, але і допомогти у будь-яких ситуаціях.

Основні повноваження щодо затвердження стратегічних рішень належать Загальними зборам засновників туристичної фірми ТОВ «Феєрія». При цьому розробкою, організацією та реалізацією цих рішень займаються керівники вищого рівня.

Генеральний директор визначає, здійснює та координує всі види діяльності підприємства під наглядом Загальних зборів засновників приватного підприємства. Також, генеральний директор керує всіма структурними підрозділами підприємства, організовує їх роботу, здійснює контроль за своєчасним та якісним виконанням посадових обов'язків працівників. Крім того, саме генеральний директор здійснює кадрову політику та контроль за наймом співробітників, забезпечує їх навчання.

Генеральний директор виконує роль представника перед державними органами, орендодавцями та постачальниками. Основна задача генерального директора - забезпечити безперебійну підприємства таким чином, щоб підприємство приносило прибутки.

Керівники функціональних відділів здійснюють керівництво відповідними відділами, організовують їх роботу, контролюють виконання завдань своїми підлеглими.

В цілому, організаційну структуру управління туристичної фірми ТОВ «Феєрія» можна вважати правильною, але вона має декілька недоліків, що негативно впливають на стратегічне управління підприємством:

1. Виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішнього середовища. Положення посилюється втратою гнучкості у взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень.

2. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника підприємства і його заступників, тобто. вищого ешелону управління.

Ефективність бізнес-процесів та якість обслуговування клієнтів в значній мірі залежить від кількісного і якісного складу персоналу. Поняття персоналу підприємства розуміє під собою основний, постійний штатний склад працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Тільки люди із своїми знаннями і досвідом можуть вирішувати поставленні завдання підприємства.

За штатним розкладом чисельність працівників ТОВ «Феєрія» становить 60 осіб.

Далі дамо оцінку основних техніко-економічних показників діяльності ТОВ «Феєрія» за даними фінансової звітності (Додаток А) (табл. 2.1.).

Таблиця 2.1. Окремі техніко-економічні показники діяльності ТОВ «Феєрія» за 2013-2015 рр.

Показники	Одиниця виміру	Роки	Абсолютне відхилення, +/-	Відносне відхилення, %
		2013 р.	2014 р.	2015 р.	2014-2013 рр.	2015-2014 рр.	2014/ 2013 рр.	2015/ 2014 рр.
1. Чистий дохід (виручка)	тис. грн.	2612	3001,5	3851,4	389,5	849,9	114,9	128,3
2. Собівартість реалізованих товарів	тис. грн.	2134,7	2395	3122,4	260,3	727,4	112,2	130,4
3. Валовий прибуток	тис. грн.	477,3	606,5	729	129,2	122,5	127,1	120,2
4. Чистий прибуток	тис. грн.	233,5	271,5	239,5	38	-32	116,3	88,2
5. Середньооблі-кова чисельність працівників	осіб.	55	57	60	2	3	103,6	105,3
6. Середньорічна вартість активів, в т.ч.:	тис. грн.
необоротних		467,1	601,9	776,2	134,8	174,3	128,9	129
оборотних		485,4	651,1	942,2	165,7	291,1	134,1	144,7
7. Фондовіддача	грн.	5,6	5	5	-0,6	0	89,2	99,5
8. Коефіцієнт оборотності оборотних активів	-	5,4	4,6	4,1	-0,8	-0,5	85,7	88,7
9. Продуктивність праці	тис. грн./чол.	47,5	52,7	64,2	5,2	11,5	110,9	121,9
10. Рентабельність господарської діяльності	%	22,4	25,3	23,3	3	-2	-	-

Аналізуючи дані, представлені в табл. 2.1, можемо зазначити, що виручка від реалізації у 2015 р. збільшилась порівнянно з 2013 р. на 1239,4 тис. грн, або на 47,5%, що пов'язано із зростанням обсягів туристичних потоків, здебільшого за міжнародним туризмом. В 2014 р. виручка збільшилась порівнянно з 2013 р. на 389,5 тис. грн., або на 15%. Таке підвищення пояснюється насамперед з активною зовнішньо-економічною діяльністю підприємства та розвитком міжнародного туризму.

Собівартість наданих послуг за період 2013-2015 рр. зросла на 987,7 тис. грн, або 46,3%. Оскільки темпи зростання виручки від реалізації перевищують темпи реалізації собівартості реалізації, підприємство отримує стабільно зростаючий прибуток.

Від господарської діяльності в 2013 р. підприємство отримало валового прибутку на суму 477,3 тис. грн, а в 2015 році - 729 тис. грн. З отриманих даних можна судити про стабільність і прибутковість господарської діяльності підприємства. Все це свідчить про конкурентоспроможність (в т.ч. міжнародну) підприємства, що значною пов'язано з сучасними технологічно-інноваційними процесами і ефективною роботою менеджерів підприємства.

Вартість необоротних активів 2013-2015 рр. збільшилась з 467,1 тис. грн. до 776,2 тис. грн, або на 66,2%, причиною є поступове нарощення матеріально-технічної бази підприємства.

Вартість оборотних активів за 2013-2015 рр. збільшилась на 456,8 тис. грн., або на 94,1%. Як бачимо, темп зростання вартості оборотних активів значно перевищує темп зростання необоротних активів. Насамперед це пов» язано з необхідністю формування матеріальних оборотних засобів, що в свою чергу пояснюється зростанням обсягів реалізації як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.

Показники фондовіддачі вищі нормативу, що рекомендується спеціалістами (в межах 4,0). Тобто на одиницю фондів припадає більше п'яти одиниць продукції (в 2013-2015 рр. відповідно 5,6, 5,0 та 5,0).

В 2015 році чисельність всього персоналу становила 60 осіб, за останні роки його чисельність зросла на 5 осіб, здебільшого за рахунок збільшення чисельності менеджерів з продажу і обслуговуючого персоналу.

Рентабельність господарської діяльності (визначається як відношення валового прибутку до собівартості реалізації) по роках була стабільною, так у 2013 р. вона склала 22,4%, в 2014 р. 25,3%, а в 2015 р. 23,3%.

Таким чином, результати аналізу показників діяльності підприємства за 2013-2015 рр. свідчать про задовільне становище підприємства. Це обумовлено, перш за все, забезпеченням господарського процесу основними та оборотними фондами, конкурентоспроможністю послуг, прибутковістю.

2.2 Оцінка існуючої стратегії управління підприємством

ТОВ «Феєрія» пропонує наступні туристичні послуги:

відпочинок на морі: Крим, Туреччина, Болгарія, Чорногорія, Хорватія, Тайланд;

екскурсійні тури по Європі (автобус, авіа) (з відвідуванням найкрасивіших міст Росії, Польші, Угорщини, Чехії, Німеччини, Франції, Італії та та інші);

тури вихідного дня по містах України та країнах Європи (Австрія, Польща, Угорщина, Чехія, Німеччина);

бізнес-тури до Туреччини та Китаю.

Структура туристичних послуг ТОВ «Феєрія» та динаміка їх зростання за останні 3 роки наводиться в табл. 2.3. Обсяг туристичних послуг за досліджуваний період часу збільшився на 1004,6 тис. грн., або в 3,9 рази. Зростання обсягу реалізації туристичного продукту викликано перш за все активізаціє рекламно-збутової діяльності, а також розширенням асортименту послуг.

Чисельність туристів в 2015 р. становила 1954 осіб, що на 509 осіб або на 35,2% більше ніж в 2013 р. Найвищим темпом зростання чисельності туристів характеризувались тур. потоки в'їзного та внутрішнього потоків, відповідно 41,7% і 35,5%.

Таблиця 2.2. Структура та динаміка туристичних послуг ТОВ «Феєрія» упродовж 2013-2015 рр.

Показники	2013 р.	2014 р.	2015 р.	Відхилення 2015 р. від 2013 р.
				(+,-)	%
Обсяг турпослуг, тис. грн.	2612	3001,5	3851,4	1004,6	291,1
Кількість туристів, осіб, всього, з них:	1445	1642	1954	509	35,2
іноземних	384	498	544	160	41,7
туристів, які виїжджали за кордон	436	515	590	154	35,3
вітчизняних туристів, що подорожували в Україні	625	629	820	195	31,2
Обсяг турпослуг на 1 туриста, грн	1807,6	1828,0	1971,0	163	9,0

Зростання іноземних туристів становило 154 осіб, або 35,3%, що викликано ефективною роботою менеджерів зі збуту. Значне зростання виїзного і внутрішнього туризму пояснюється також активізацією рекламно-збутової діяльності, що здійснювалась на міському рівні. Обсяг тур послуг на 1 туриста за досліджуваний період збільшився на 163 грн, або на 9%, що значною мірою викликано зростанням цін на організацію турпродуктів.

Основним напрямками діяльності за міжнародними туристичними операціями є організація відпочинку на морі та туристичних курортах світу в таких країнах як Єгипет, Туреччина, Таїланд, Болгарія, Угорщина, Словаччина, Польща, Чехія.

В таблиці 2.3. представлена інформація про грошові надходження за туристичними напрямками в 2015 році, які пропонуються ТОВ «Феєрія».

Таблиця 2.3. Обсяги грошових надходжень за туристичними напрямками в 2015 році

Напрямки	Туристів	Виручка, тис. грн.	Обсяг виручки на 1 туриста, грн.
по Україні	820	693,3	845,4
по Європі	485	2272,3	4685,2
по Азії	155	885,8	5714,8
Всього:	1460	3851,4	11245,4

Найбільші грошові надходження ТОВ «Феєрія» забезпечують подорожі туристів до Європи (2272,3 тис. грн.) та до країн Азії (858,8 тис. грн.) При цьому, слід відмітити, що обсяг виручки, який приходиться на 1 туриста найвищим є за напрямком подорожей до Тайланду (6847 грн.) та до Туреччини (5705,8 грн). По Україні цей показник є найнижчим, серед туристичних напрямків, які пропонувались ТОВ «Феєрія» в 2015 році.

З'ясовано, що грошові надходження від подорожей по Україні складають 56% від загального обсягу зьуту туристичних продуктів, по Європі - 33%, а по Азії - 11%.

Таким чином, на кінець 2015 р. ТОВ «Феєрія» характеризується стабільним становищем. Підприємство має нарошує виручку від господарської діяльності, напрямки турпотоків розширюються, чисельність туристів як по внутрішньому так і по зовнішньому туризму динамічно зростає.

Для оцінки поточної стратегії ТОВ «Феєрія» виконано аналіз конкурентного середовища підприємства та визначено місце туристичного підприємства на туристичному ринку. Конкуренція в туристичній галузі України є дуже гострою (боротьба йде за кожного агента і клієнта). Норма прибутку для туроператора - 10-25%, хоча компанії часто працюють по собівартості. Усе більше компаній (як туристичних, так і авіаційних) пропонують як додаткову послугу бронювання турів або авіаквитків через Інтернет.

З метою оцінки стратегічного потенціалу ТОВ «Феєрія» проведемо аналіз конкурентоспроможності підприємства та його послуг.

Для того, щоб оцінити конкурентоспроможність ТОВ «Феєрія», виявити переваги та недоліки, необхідно провести аналіз конкурентів. Проведемо аналіз конкурентів в табличній формі. Визначимо основних конкурентів ТОВ «Феєрія», якими є: ТОВ «Касабланка», ТОВ «Гольфстрім».

Маючи дані про ТОВ «Феєрія» та її двох основних конкурентів ТОВ «Агромат-тур» (Конкурент №1) і ТОВ «Гольфстрім» (Конкурент №2), можна розташувати їх на матриці формування конкурентної карти ринку (ККР) у такий спосіб (табл. 2.7).

Таблиця 2.4. Матриця формування ККР

Ринкова доля Темпи зростання		Лідери ринку	Підприємство із сильною конкурентною позицією	Підприємство зі слабкою конкурентною позицією	Підприємство - аутсайдер
Підприємство зі швидко поліпшується конкурентною позицією	1	1	5	9	13
Підприємство з конкурентною позицією, що поліпшується	2	2	6 ТОВ «Агромат-тур»	10 ТОВ «Гольфстрім»	14
Підприємство з конкурентною позицією, що погіршується	3	3	7	11	15
Підприємство зі швидко погіршується конкурентною позицією	4	4	8	12	16

ТОВ «Феєрія» - підприємство із сильною і конкурентною позицією, що поліпшується; найближчим конкурентом підприємства є ТОВ «Агромат-тур» (Конкурент №1), що також займає позицію 6 матриці формування ККР (при виборі стратегії конкурентного поводження підприємству необхідно насамперед орієнтуватися на даного конкурента, як найбільш сильного).

Конкурент №2 ТОВ «Гольфстрім» розташовується в середині, що вказує на його слабку, але конкурентну позицію, що поліпшується. У порівнянні з Конкурентом №2 ТОВ «Феєрія» володіє явною конкурентною перевагою в області цінової політики при високому рівні якості товару.

Необхідно відзначити, що конкуренти підприємства відомі на ринку туристичних послуг м. Києва та займають значну частку ринку завдяки активній рекламній діяльності й ефективній організації зв'язків із громадськістю.

Визначимо відносні конкурентні переваги туристичної фірми ТОВ «Феєрія»» (табл. 2.8). Реалізація даного етапу була можлива при опитуванні експертів, що знають досконально особливості товарної пропозиції туристичної фірми ТОВ «Феєрія» та її головних конкурентів - керівництво досліджуваного підприємства. Оцінювання конкурентних переваг пропонувалось здійснювати за 100-бальною шкалою, де 100 - найвища оцінка, 0 - найнижча.

Таблиця 2.5. Оцінка деяких показників діяльності туристичної фірми ТОВ «Феєрія» для побудови конкурентного профілю підприємства щодо конкурентів

Характеристики	Вага показника, %	Туристична фірма «Феєрія»	ТОВ «Агромат-тур»	ТОВ «Гольфстрім»
		Бали	Зважена оцінка	Бали	Зважена оцінка	Бали	Зважена оцінка
1. Ціна послуги	25	90	22,50	85	21,25	60	15,00
2. Якість товару	35	84	29,40	70	24,50	75	26,25
3. Маркетинг	15	45	6,75	65	9,75	75	11,25
4. Менеджмент	15	70	10,50	60	9,00	70	10,50
5. Якість сервісу	10	95	9,50	82	8,20	75	7,50
Разом	-	384	78,65	361	72,70	360	70,50
Рейтинг	-	-	1	-	2	-	3

Подубуємо профілі конкурентних переваг ТОВ «Феєрія» відносно ТОВ «Агромат-тур» і ТОВ «Гольфстрім» (табл. 2.9-2.10).

Таблиця 2.6. Конкурентний профіль підприємства відносно ТОВ «Агромат-тур»

Характеристики

гірше

0

краще

Рейтинг проблем

- 5

- 4

- 3

- 2

- 1

+ 1

+ 2

+ 3

+ 4

+ 5

1. Ціна послуги

III

2. Якість товару

V

3. Маркетинг

I

4. Менеджмент

II

5. Якість сервісу

IV

Таблиця 2.7. Конкурентний профіль підприємства відносно ТОВ «Гольфстрім»

Характеристики	гірше	0	краще	Рейтинг проблем
	-5	- 4	- 3	- 2	- 1		1	2	3	4	5	6	7	8
1. Ціна послуги															V
2. Якість товару															IV
3. Маркетинг															I
4. Менеджмент															II
5. Якість сервісу															III

Докладний аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів функціонування ТОВ «Феєрія» дозволяє зробити висновки щодо потенційних погроз і можливостей, які компанія повинна враховувати в ціновій стратегії. Такий аналіз називається SWOT-аналізом.

SWOT-аналіз складений у вигляді таблиці й містить не тільки перелік можливостей і загроз, а також перелік сильних і слабких сторін компанії (табл. 2.8).

Таблиця 2.8. Матриця SWOT-аналізу ТОВ «Феєрія»

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	1. Висока позиція в долі ринку 2. Великий досвід в організації персональних продаж 3. Високий рівень організації агентської мережі 4. Наявність висококваліфікованого персоналу 5. Налагоджена система організації тур послуг	Сезонність збуту Низький рівень рентабельності Недостатній рівень розвитку міжнародного туризму Відсутність системи стратегічного планування
Можливості (ПРО)	SO-Стратегія	WO-Стратегія
Зміна стереотипів іноземних туристів стосовно туризму в Україні Збільшення купівельної спроможності населення Збільшення платоспроможного попиту	Розширення номенклатури туристичних продуктів Розвиток системи стимулювання збуту Підвищення рівня якості туристичних послуг	1. Збільшення ринкової частки компанії за рахунок розвитку міжнародного туризму в Карпатському регіоні 2. Залучення менеджера з розвитку внутрішнього туризму (Карпати) 3. Підвищення рівня рентабельності з використанням стратегії ціноутворення «зняття вершків» для іноземних туристів
Погрози (Т)	ST-Стратегія	WT-Стратегія
Уповільнення темпів економічного розвитку Збільшення податкового тиску Ріст цін на світовому туристичному ринку внаслідок зростання попиту Несприятливий політичний клімат	Створення системи контролю й зниження витрат Застосування політики «економії на масштабах» Вдосконалення системи електронних продаж	Здійснення активних заходів щодо просування туристичних продуктів по Україні для іноземних туристів Створення системи зворотного зв'язку із іноземними туристими Розвиток інноваційних і креативних технологій і турпродуктів

Складена матриця SWOT-аналізу дозволяє сформулювати перелік першочергових заходів підвищення ефективності операційної діяльності підприємства:

1. розвиток інноваційних і креативних технологій в організації міжнародного туризму за напрямком Карпати;

2. підвищення ефективності маркетингової діяльності;

3. забезпечення активної програми стимулювання збуту туристичних продуктів.

2.3 Обгрунтування перспективної стратегії управління туристичним підприємством

Для поліпшення конкурентної позиції ТОВ «Феєрія» відносно ТОВ «Агромат-тур» (Конкурент №1) і ТОВ «Гольфстрім» (Конкурент №2) ТОВ «Феєрія» необхідно застосовувати стратегію інтенсивного зростання, для цього необхідно

- звернути увагу на проблему маркетингу (доцільна організація в рамках підприємства системи моніторингу суспільної думки (реальних і потенційних споживачів) або використання незалежної консультаційної підтримки в інтересах одержання інформації, необхідної для прогнозування попиту, планування розвитку, збуту;

- активізувати рекламну діяльність і зв'язки з громадськістю, що також вплине на збільшення обсягу реалізації;

- поліпшити менеджмент на підприємстві, можливо, за рахунок організації системи підвищення кваліфікації персоналу.

Набір стратегічних цілей ТОВ «Феєрія» і причинно-наслідкових зв'язків між ними представимо у вигляді діаграми, яка отримала назву «Стратегічна карта» (рис. 3.2).

Слід відзначити, що, по-перше, на цю діаграму потрапляють лише стратегічно значимі для ТОВ «Феєрія» цілі. Цілі, необхідні для підтримки поточної діяльності, не включаються в систему запланованих показників. По-друге, цілі, представлені на стратегічній карті, мають чіткі причинно-наслідкові зв'язки, які на карті схематично з'днано.

Важливою умовою формулювання оперативних цілей є розуміння і прийняття її більшістю співробітників компанії. Це забезпечить те, що цілі і інтереси окремих осіб, що беруть участь в діяльності компанії, будуть підпорядковані цілям компанії як цілого.

Тому після розробки вищим керівництвом стратегічних і оперативних цілей для підприємства, ці цілі мають бути сформульовані для всіх працівників ТОВ «Феєрія» по ланцюгу команд.

ТОВ «Феєрія» потрібно виробити нестандартні ходи і рішення при виборі пріоритетів у видах туризму, розвиток яких забезпечив би прогресивні зміни і підвищення конкурентоспроможності підприємства, що, у свою чергу, ініціювало б приплив капіталу (зокрема - розвиток спортивного туризму).

З урахуванням наявних в Карпатському регіоні природного, економічного, наукового і технічного потенціалу, а також його історичних і географічних особливостей, стратегічна мета перспективного розвитку міжнародного туризму в ТОВ «Феєрія» полягає в тому, щоб на основі оптимального використання природи, матеріально-технічних, трудових і інтелектуальних ресурсів реалізувати інноваційну стратегію розвитку підприємства.

Для підтвердження обґрунтованості стратегії розвитку міжнародного туризму і виведення на міжнародний ринок туристичного продукту (за напрямком Карпати) можна привести наступні основні аргументи:

- наявність необхідної природно-ресурсної бази (в регіоні налічується понад 800 джерел і свердловин лікувальних мінеральних вод всіх відомих типів багато з них - унікальні);

- могутній потенціал для розвитку різних видів туризму (мальовничі ландшафти, рельєф Карпат);

- вигідне географічне положення (Карпатський регіон знаходиться в центрі Європи);

- порівняно висока екологічна безпека регіону (порівняно з іншими регіонами природа Карпат зазнала менших втрат і в багатьох місцях зберегла свій первісний стан, а це дуже важливо для розвитку відпочинку і туризму);

- економічна конкурентоспроможність рекреаційної сфери ((в гірських районах чотирьох карпатських областей проживає близько 1,3 млн. чол., а гори створюють специфічні, надзвичайно складні умови для проживання і господарювання, тому тут надзвичайно гостро стоїть проблема зайнятості, і, як наслідок - низький рівень цін на обслуговування туристів).

Зважаючи на привабливість Карпатського регіону розроблено пакет нових турів в цей регіон та окреслені потенційні покупці розробленого пакету турів ТОВ «Феєрія» (табл2.9).

Таблиця 2.9. Характеристика основних покупців нових (соціальних) туристичних продуктів

№ з/п	Продукція	Покупці
1	Тур «Екскурсія Львів»	Іноземні туристи: діти віком від 10 до 16 років, студенти, що бажають дізнатись про історичне минуле Львова
2	Тур «Буковель»	Іноземні туристи, діти віком від 10 до 16 років, студенти, що полюбляють активний зимовий відпочинок
3	Тур «Львів - Ужгород - Славське»	Іноземні туристи, діти віком від 10 до 16 років, студенти, що полюбляють динамічний зимовий відпочинок

Отже, як вже зазначалось, на господарську діяльність туристичного підприємства значний вплив чинить фактор сезонності, що формується наступним чином: сезон має місце з весною, влітку, восени, несезонний період для ТОВ «Феєрія» - це зима. Долаючи негативного впливу фактору сезонності на фінансові результати, ТОВ «Феєрія» пропонується до впровадження стратегія розвитку міжнародного туризму, що передбачає ефективну асортиментну політику з метою забезпечення рівномірності збуту туристичних продуктів як за сезонами, так і за споживачами і вітчизняними та іноземними). З цією метою до асортименту туристичних продуктів ТОВ «Феєрія» пропонується впровадити нові туристичні продукти до Львова та Карпатського регіону. Така інноваційна асортиментна політика туристичного підприємства підвищить конкурентоспроможність туристичного підприємства на ринку шляхом вдосконалення набору туристичних продуктів. Для раціонального підбору асортименту було досліджено поведінку споживачів та проаналізовано торгову статистику щодо різних напрямів турів. На основі чого зроблено розробку асортименту турів в ТОВ «Феєрія» з врахуванням сезонних тенденцій в попиті, заповнення «вузьких місць» шляхом залучення іноземних туристів (таблиця 2.10).