Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода

Учитывая цели моделирования - соответствие делового процесса требованиям ИСО 9001 - декомпозиция делового процесса включает 4 блока процессов, представленных на рисунке 2.6.

В соответствии с требованиями ИСО 9001 деловой процесс "Реализовать выпуск издания" включает следующие процессы:

- реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества;

- осуществлять менеджмент ресурсов;

- реализовать процессы жизненного цикла;

- осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК.

Рассмотрим взаимодействия между процессами, составляющими деловой процесс "Реализовать выпуск издания" (рисунок 2.6, таблица 2.6).

Процесс "Реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества" является управляющим процессом для всех остальных процессов. Соответственно, выход этого процесса - "Политика, цели, руководство по качеству, программы качества" является управляющим входом для всех остальных процессов, представленных на диаграмме (рисунок 2.6). Процесс "Осуществлять менеджмент ресурсов" имеет связь "выход - механизм" с процессами "Реализовать процессы жизненного цикла" и "Осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК". На диаграмме представлен контур обратной связи: выход процесса "Осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК" с входом процесса "Реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества".

Таблица 2.6 Карта процесса А 0

п. ИСО 9001	СТО СМК 7.0.0-007-2007 ""
Определение процесса	Цель процесса
Выпуск издания	Получение заданного чистого денежного потока при условии минимизации используемых ресурсов на долгосрочных горизонтах деятельности в соответствии с требованиями ИСО 9001.
Процедуры процесса
* Реализовать ответственность высшего руководства по менеджменту качества * Осуществлять менеджмент ресурсов * Реализовать процессы жизненного цикла * Осуществлять измерения, анализ и улучшения СМК
Входы процесса	Выходы процесса
Информация о внешнем окружении, сырье и материалы для производства продукции, ресурсы для организации процессов предприятия, информация по качеству.	Информация для потребителей, партии готовой к отправке продукции, выпуск издания, разработки по улучшению.
Требования к входам	Требования к выходам
Достоверная информация о внешнем окружении, тщательный анализ данной информации, качественное сырье и материалы.	Выпуск издания в срок и в соответствии со всеми утвержденными требованиями.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор	Все подразделения
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, финансы, инфраструктура, предыдущий опыт.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки исполнения, оценка рисков, соответствие параметров опытного образца, осуществление деятельности в соответствии с требованиями ИСО 9001.	Аналитические, Регистрационные, статистические.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек проектирования; Отсутствие сбоев в производстве; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Количество уровней детализации процесса определяется целями моделирования и спецификой деятельности моделируемой организации.

В рамках настоящей методики основной целью моделирования процессов является анализ соответствия процесса требованиям системы менеджмента качества.

На диаграмме А0 деловой процесс "Выпуск издания" представлен в виде 4 процессов. Диаграмма А0 является первым уровнем декомпозиции (детализации) для этого процесса. Каждый из 4 представленных процессов в свою очередь может быть декомпозирован. На рисунке 2.7 представлена декомпозиция процесса "Реализовать процессы жизненного цикла".

На диаграмме А3 (рисунок 2.7) процесс "Реализовать процессы жизненного цикла" представлен в виде шести процессов, включая "Выработка согласованных условий деятельности", "Разработка специфики издания и его совершенствование", "Продвижение издания и привлечение клиентов", "Техническая подготовка к выпуску", "Финансирование деятельности и расчеты по обязательствам", "Организация доставки и распространения", которые также могут быть декомпозированы (см. далее).

Представленный на диаграмме процесс "Выработка согласованных условий деятельности" относится к типу управленческих процессов; в пользу этого вывода свидетельствует также то, что выход процесса "Разработать согласованные условия деятельности" является управлением для остальных процессов, представленных на диаграмме. Остальные процессы относятся к категории процессов жизненного цикла, так как на входах и выходах этих процессов представлены материальные ресурсы, а также требования потребителей и информация для потребителей.



Таблица 2.7 Карта процесса А 3

п. ИСО 9001 7 Процессы жизненного цикла	СТО СМК 7.0.0-007-2007 "Процессы жизненного цикла"
Определение процесса	Цель процесса
Реализовывать процессы жизненного цикла	Целью деятельности является стабильное и полное обеспечение производственного процесса компа-нии при условии минимизации затрат.
Процедуры процесса
* Разрабатывать согласованные условия деятельности * Разрабатывать специфику издания и его совершенствование * Осуществлять продвижение издания и привлечение клиентов * Реализовывать техническую подготовку к выпуску * Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам * Осуществлять доставку и распространение.
Входы процесса	Выходы процесса
Информация о внешнем окружении, информация об организации, данные о качестве и рекомендации по улучшению, сведения о предыдущих выпусках, ожидание рекламодателей, ожидание потребителей, бюджеты, денежный поток от рекламодателей, обязательства перед рекламодателям.	Сведения о новых концепциях, привлеченные рекламодатели, выпуск издания, расчеты по обязательствам, удовлетворение потребности рекламодателей и потребителей.
Требования к входам	Требования к выходам
Достоверная информация о внешнем и внутреннем окружении, утвержденные рекомендации по улучшению, обеспечение регулярного потока денежных средств от рекламодателей.	Утверждённый проект новой или модернизированной продукции, расчеты по обязательствам в срок.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, начальники подразделений	Все подразделения
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, финансы, инфраструктура, предыдущий опыт.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки исполнения, оценка рисков, себестоимость, соответствие параметров опытного образца.	Аналитические, Регистрационные, статистические.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек проектирования; Выполнение плана по продаже рекламных полос, Отсутствие сбоев в производстве; Снизить производство некачественной продукции до 1 %. Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода

На рисунке 2.8 представлена декомпозиция процесса "Разрабатывать согласованные условия деятельности".

Взаимосвязи этой декомпозиции процессов построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2. Это означает, что процесс "Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса" и процесс "Осуществлять организационные изменения" напрямую зависят от процессов "Осуществлять анализ внешней среды" и "осуществлять анализ внутренней среды". То есть правильность принятия решений зависит от того, на сколько тщательно, добросовестно будет проведен анализ внешней и внутренней среды. Внутренний анализ проводится по всем подразделениям предприятия, т.е. приводятся аналитические отчеты о состоянии и протекании внутренних процессов предприятия по всем требуемым критериям. В ходе внешнего анализа анализируется информация о среде, в которой функционирует предприятие во всех необходимых разрезах: - законодательный, - социальный, - экономический, - состояния рынка, - конкурентное окружение, - рынок рекламодателей, - рынок подрядчиков.

Процесс "Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса" является управляющим процессом для процессов "Осуществлять организационные изменения" и "Реализовывать организацию и проведение проектов развития", т.к. выход процесса "Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса" является управлением для данных процессов.

Диаграмма А31, являясь декомпозицией блока 1 диаграммы А3 (рис. 2.8), наиболее детально описывает содержание функции, представленной на родительской диаграмме, учитывая при этом контекст всей модели.

К диаграмме Аз1 прилагается карта процесса А 31 (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Карта процесса А 31

п. ИСО 9001 7.1 Планирование процессов жизненного цикла продукции	СТО СМК 7.1.0-007-2007 "Планирование процессов жизненного цикла продукции"
Определение процесса	Цель процесса
Разрабатывать согласованные условия деятельности	Выбор форм, содержания и согласование с корпоративным центром управленческих решений, направленных на получение заданной величины чистого денежного потока на стратегическом горизонте управления, при условии минимизации затрат.
Процедуры процесса
* Осуществлять анализ внешней среды * Осуществлять анализ внутренней среды * Разрабатывать и согласовывать концепции и стратегии бизнеса * Осуществлять организационные изменения * Реализовать организацию и проведение проектов развития
Входы процесса	Выходы процесса
Информация о внешнем окружении, информация об организации, бюджеты, потребности клиентов, технологическая документация.	Маркетинговая стратегия, новые концепции издания, годовые планы, проект.
Требования к входам	Требования к выходам
Достоверная информация о внешнем и внутреннем окружении, утвержденный бюджетный план, анализ потребностей потребителей и рекламодателей.	Утвержденные концепции нового издания, годовые планы.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, начальники подразделений	Все подразделения
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, инфраструктура, предыдущий опыт.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки исполнения, оценка рисков, себестоимость, соответствие параметров опытного образца.	Аналитические, Регистрационные, статистические.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек проектирования; Выполнение плана по продаже рекламных полос, Количество привлеченных рекламодателей(старых и новых)не менее 105%; Отсутствие сбоев в производстве; Снизить производство некачественной продукции до 1 %; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Деловой процесс "Разрабатывать специфику издания и его совершенствование" (рис. 2.9) представлен в виде 6 последовательных процессов.

* "Разрабатывать специфику издания",

* "Разрабатывать стиль издания",

* "Разрабатывать общие тематики выпусков",

* "Определять объемы издания и его наполнение",

* "Определять графики выпусков",

* "Совершенствовать издания".

Взаимосвязи всех процессов данной декомпозиции построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2.

На диаграмме представлен контур обратной связи: выход процесса "Осуществление совершенствования издания" с входом процесса "Разрабатывать стиль издания" и "Разрабатывать общие тематики выпусков".

На данном этапе разрабатывается общая концепция издания, его стиль, тематика его разделов, определяются его объемы и графики выпусков.

Механизмами управления данного делового процесса являются директор, отдел маркетинга и рекламы, редакторский отдел и дизайн группа.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 32 является проект разработанный на родительской диаграмме А 3 (рис.2.7).

Для визуализации и описания делового процесса "Разрабатывать специфику издания и его совершенствование" представлена карта процесса (таблица 2.9).



Таблица 2.9 Карта процесса А 32

п. ИСО 9001 7.3 Проектирование и разработка	СТО СМК 7.2.0-007-2007 "Проектирование и разработка"
Определение процесса	Цель процесса
Разрабатывать специфику издания и его совершенствование	совершенствование и повышение качества издания с целью привлечения рекламодателей и потребителей при условии минимизации затрат на осуществление деятельности.
Процедуры процесса
* Разрабатывать специфику издания * Разрабатывать стиль издания * Разрабатывать общие тематики выпусков * Определять объемы издания и его наполнение * Определять графики выпусков * Совершенствовать издания
Входы процесса	Выходы процесса
Сведения о новых концепциях, данные о качестве и рекомендации по улучшению, ожидание рекламодателей, сведения о предыдущих выпусках.	Заявка по корректировке изменений, данные о тематических разделах, определение объемов рекламных площадей, разработки на утверждение, документация по новым разработкам(концепциям)
Требования к входам	Требования к выходам
Утвержденные сведения о новых концепциях и рекомендации по улучшению, анализ требований рекламодателей.	Утверждение заявки по корректировке изменений, утверждение разработок.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, руководители отдела рекламы, редакторского отдела, дизайн группы.	отдел рекламы, редакторский отдела, дизайн группа.
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, инфраструктура, оргтехника.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Соответствие параметров опытного образца, соответствие объемов рекламных площадей бюджетному плану.	Аналитические, регистрационные.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек проектирования; За счет улучшения качества, увеличить количество привлеченных рекламодателей(старых и новых)не менее 105%; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Далее рассматривается деловой процесс А33 "Осуществлять продвижение издания и привлечения клиентов". Он является дочерним процессом по отношению к деловому процессу А3 "Реализовать процессы жизненного цикла продукции" (рис. 2.7).

Деловой процесс А33 "Осуществлять продвижение издания и привлечения клиентов" (рис. 2.10) представлен в виде 5 последовательных процессов:

* "Осуществлять анализ клиентской базы"

* "Разрабатывать мероприятия по продвижению издания"

* "Разрабатывать мероприятия по удержанию и привлечению клиентов"

* "Проводить мероприятия продвижения"

* "Оценивать эффективность мероприятий по продвижению издания".

Целью процесса является обеспечение максимального соответствия заключаемых договоров потребностям и ожиданиям потребителей и интересам предприятия.

В ходе данного процесса основными процедурами являются:

- анализ существующей клиентской базы. На данном этапе необходимо удержать и не потерять старых клиентов.

- Проведение мероприятий по продвижению издания методом рекламных акций, личных продаж.

- Привлечение новых клиентов.

Механизмами управления данного делового процесса являются руководитель отдела маркетинга и рекламы, менеджеры по рекламе.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 33 являются регламентирующие документы по данному подразделению.

Для визуализации и описания делового процесса "Осуществлять продвижение издания и привлечения клиентов" представлена карта процесса (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Карта процесса А 33

п. ИСО 9001 7.2 Анализ контракта	СТО СМК 7.2.0-007-2007 "Анализ контракта"
Определение процесса	Цель процесса
Осуществлять продвижение издания и привлечение клиентов	Обеспечение максимального соответствия заключаемых договоров потребностям и ожиданиям потребителей и интересам предприятия.
Процедуры процесса
* Осуществлять анализ клиентской базы * Разрабатывать мероприятия по продвижению издания * Разрабатывать мероприятия по удержанию и привлечению клиентов * Проводить мероприятия продвижения * Оценивать эффективность мероприятий по продвижению издания
Входы процесса	Выходы процесса
Ожидание потребителей, оценка клиентов, бюджеты, рекомендации по продвижению, потребность в привлечении клиентов.	Статусы клиенты, привлеченные клиенты, заключение договоров.
Требования к входам	Требования к выходам
Разработанный и утвержденный план, рекомендации по продвижению издания	Удержание старых клиентов, утвержденный договор.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, руководитель отдела рекамы.	Отдел рекламы.
Основные ресурсы:
Компетентный персонал.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки заполнения рекламных площадей, утверждение договоров в соответствии с бюджетным планом.	Аналитические, регистрационные.
Показатели результативности процесса
Количество привлеченных рекламодателей (старых и новых)не менее 105%; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Деловой процесс "Реализовывать техническую подготовку к выпуску издания " (рис. 2.11) представлен в виде 5 последовательных процессов.

* "Разрабатывать дизайн издания",

* "Осуществлять верстку тематических разделов",

* "Разрабатывать дизайн рекламных макетов",

* "Осуществлять верстку и техническую подготовку к выпуску",

* "Осуществлять передача подрядчиком для печати".

Взаимосвязи всех процессов данной декомпозиции построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2.

На диаграмме представлен контур обратной связи, т.е. предусмотрены корректирующие действия на определенных этапах работы.

На данном этапе идет техническая подготовка к выпуску издания. Основными контролируемые параметры данного процесса:

- сроки исполнения,

- обязательное согласование с клиентами заказов на изготовление оригинал-макета,

- оценка рисков брака при выпуске и сборке издания,

- четкое выполнение технических требований подрядчиков,

- соответствие параметров опытного образца.

Механизмами управления данного делового процесса являются дизайнеры и верстальщик. Однако контролирующим звеном является начальник отдела маркетинга и рекламы

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 34 являются установленные технические требования (регламенты).

Для визуализации и описания делового процесса "Реализовывать техническую подготовку к выпуску издания" представлена карта процесса (таблица 2.11).



Таблица 2.11 Карта процесса А 34

п. ИСО 9001 7.5 Производство и обслуживание	СТО СМК 7.5.0-007-2007 "Производство и обслуживание"
Определение процесса	Цель процесса
Реализовывать техническую подготовку к выпуску издания	Осуществление оптимизации технологического производства продукции с точки зрения повышения качества и надежности продукции, уменьшения трудовых и материальных затрат на производство продукции, при условии минимизации затрат.
Процедуры процесса
* Разрабатывать дизайн издания * Осуществлять верстку тематических разделов * Разрабатывать дизайн рекламных макетов * Осуществлять верстку и техничес-кую подготовку к выпуску * Осуществлять передача подрядчиком для печати
Входы процесса	Выходы процесса
Заявка по корректировке изменений, данные о тематических разделах, "Бриф" на разработку оригинал - макета клиента, договор с клиентом, технические требования подрядчиков.	Утверждение руководством новых разработок, утверждение оригинал-макета клиентом, тиражирование (выпуск) издания.
Требования к входам	Требования к выходам
Утвержденная заявка по корректировке изменений, утвержденные тематические разделы, согласованный "Бриф" на разработку оригинал - макета клиента.	Подписание утвержденного оригинал-макета клиентом, согласованные технические условия и требования к выпуску с подрядчиками.
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, отдел рекламы.	Редакторский отдел, дизайн группа.
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, инфраструктура, оргтехника, предыдущий опыт.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки исполнения, обязательное согласование с клиентами, оценка рисков брака при выпуске и сборке издания, соответствие параметров опытного образца, инфраструктура.	Инструментальные, регистрационные.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек согласования разработок с рекламодателями (не более 5 дней); Отсутствие задержек выпуска по сравнению с договором; Снизить производство некачественной продукции до 1%; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Далее представлен деловой процесс "Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам" (рис. 2.12) в виде 6 последовательных процессов.

* "Разрабатывать проекты бюджетов",

* "Прогнозировать и контролировать доходы",

* "Прогнозировать и контролировать расходы",

* "Обеспечивать финансовыми ресурсами",

* "Осуществлять проведение расчетов",

* "Подготавливать отчетность".

Взаимосвязи всех процессов данной декомпозиции построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2.

На данном этапе производится финансирование всей деятельности предприятия, включая и жизненный цикл продукции. А так же производятся расчеты по обязательствам с работниками по оплате труда, с контрагентами и расчеты с клиентами документации.

Основными контролируемые параметры данного процесса:

- своевременная оплата труда,

- сроки выплат клиентов по договору,

- сроки предоставления отчетной информации,

- бесперебойный денежный поток к контрагентам.

Механизмами управления данного делового процесса являются директор и главный бухгалтер.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 35 являются годовые планы: бюджеты, финансовый план, а так же регламенты расчетов.

Ниже представлена карта процесса "Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам" (таблица 2.12).

Таблица 2.12 Карта процесса А 35

п. ИСО 9001 Финансирование	СТО СМК 7. . -007-2007 "Финансирование "
Определение процесса	Цель процесса
Осуществлять финансирование деятельности и производить расчеты по обязательствам.	Целью деятельности процесса расчетов с контрагентами является поддержание заданного уровня платежеспособности при условии выполнения требований к финансовой устойчивости компании и минимизации затрат.
Процедуры процесса
* Разрабатывать проекты бюджетов * Прогнозировать и контролировать доходы * Прогнозировать и контролировать расходы * Обеспечивать финансовыми ресурсами * Осуществлять проведение расчетов * Подготавливать отчетность.
Входы процесса	Выходы процесса
Договор с клиентом, авансовый отчет, обязательства клиентов, отчеты о внешней среде, обязательства перед контрагентами, обязательства по оплате труда, денежный поток от клиентов (рекламодателей).	Бюджеты, текущая задолженность клиента, оценка клиентов, текущая кредиторская задолженность, денежный поток к контрагентам, чистый денежный поток, внутренняя бухгалтерская отчетность, отчетность перед клиентами, внешняя бухгалтерская отчетность.
Требования к входам	Требования к выходам
Осуществление денежного потока от клиента в срок и в размере согласно договору.	Расчеты по обязательствам перед клиентами в срок и полной документацией (заверенные обоими сторонами акт выполненных работ, счет-фактура).
Поставщики процесса	Потребители процесса
Бухгалтерия	Все подразделения
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, инфраструктура, финансы.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки выплат клиентов по договору, сроки предоставления отчетной информации, бесперебойный денежный поток к контрагентам.	Регистрационные.
Показатели результативности процесса
Выполнение плана по продаже рекламных полос, Выполнение бюджетного плана; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

Деловой процесс "Организовывать доставку и распространение" (рис. 2.13) в виде 3 последовательных процессов.

* "Формировать графики доставки издания",

* "Организовывать доставку издания",

* "Организовывать передачу отчетной документации".

Деловой процесс "Организовывать доставку и распространение" является завершающим процессом процесса А3 "Реализовать процессы жизненного цикла продукции" (рис.2.7).

Взаимосвязи всех процессов данной декомпозиции построены по входу: т.е. выход одного процесса является входом для другого, т.е. выходная дуга блока 1 является входной для блока 2.

На данном, заключительном этапе жизненного цикла продукции целью процесса является обеспечение своевременной доставки клиенту заказа надлежащей комплектности и в соответствии с договорными условиями с минимальными затратами. Обеспечение потребностей потребителей издания.

Основными контролируемые параметры данного процесса:

- сроки выполнения доставки,

- четкий график поставок.

Механизмами управления данного делового процесса являются руководитель отдела доставки и курьеры.

Управлением для всех процессов данной диаграммы А 36 является сводный план доставок.

Ниже представлена карта процесса "Организовывать доставку и распространение" (таблица 2.13).



Таблица 2.13 Карта процесса А 36

п. ИСО 9001 7.5.5 Сохранение соответствия продукции	СТО СМК 7.5.5-007-2007 "Сохранение соответствия продукции"
Определение процесса	Цель процесса
Организовывать доставку и распространение.	Обеспечение своевременной доставки клиенту заказа надлежащей комплектности в соответствии с договорными условиями с минимальными затратами, обеспечение потребностей потребителей издания.
Процедуры процесса
* Формировать графики доставки издания * Организовывать доставку издания * Организовывать передачу отчетной документации.
Входы процесса	Выходы процесса
Информация о заказах клиента, данные об отпуске издания, ожидания клиентов.	Удовлетворение потребителя, обязательства перед клиентами, информация о несоответствие доставок, документация для отчетности.
Требования к входам	Требования к выходам
Точные данные о заказах клиентов.	Утверждение отчетной документации (заверенные обоими сторонами акт выполненных работ, счет-фактура).
Поставщики процесса	Потребители процесса
Директор, начальник отдела распространения.	Курьеры, менеджеры по рекламе.
Основные ресурсы:
Компетентный персонал, складское помещение, финансы.
Контролируемые параметры процесса	Методы измерения процесса
Сроки выполнения доставки, четкий график поставок.	Регистрационные.
Показатели результативности процесса
Отсутствие задержек доставки по сравнению с графиком; Показатели результативности регистрируются в Сводном отчете по результативности СМК, 1 раз в полгода.

В данной главе были разработаны бизнес - процессы системы менеджмента качества.

Ко всем бизнес- процессам были разработаны требуемые стандартом карты процесса.

Глоссарий - набор соответствующих определений, ключевых слов, которые характеризуют данный бизнес-процесс.

Для всех диаграмм разработан общий глоссарий (см. приложение 2).

Признаки окончания декомпозиции.

Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

1. Работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),

2. Понятен конечный результат каждого процесса и общей работы и способы его достижения,

3. Временные характеристики и ответственность за выполнение работ однозначно определены.

3. Рекомендации по улучшению деятельности предприятия

3.1 Анализ процессов предприятия

В этом разделе попробуем рассмотреть ряд ключевых моментов, на которых было сосредоточено внимание при разработке бизнес-процессов.

· Полнота и гармоничность бизнес-процессов верхних уровней. Важность этого критерия равноценна важности собственно бизнеса.

· Концентрация усилий на выполнение стратегических целей. Бизнес-процессы, не имеющие влияния на ключевые показатели, разрабатываются в последнюю очередь, либо не разрабатываются вообще. Каждый процесс, каждую операцию, в идеале, нужно оптимизировать, регламентировать и пересматривать хотя бы раз в год или по мере изменения внешних условий.

· Cтепень детализации должна соответствовать нашим потребностям. Одна из причин, по которой нельзя допускать чрезмерной детализации, изложена выше - неоправданное увеличение объема работ. Другая напоминает старую притчу о сорокавосьминожке - если слишком подробно расписать для работника простые естественные действия, то выполнение их может стать неэффективным. Основной критерий в данном случае прост - если достигнуто четкое разделение обязанностей между сотрудниками и заданы основные принципы выполнения операций, то дальнейшая детализация не обязательна.

· Оценка проблемности и важности процесса. Также позволяет понять, какие процессы следует проектировать сразу, а какие могут и подождать. Среди основных критериев здесь могут быть рассмотрены: 1) критичность для бизнеса. То есть насколько неправильное исполнение процесса может навредить компании - повысить затраты, привести к потере клиента, задержать принятие важного решения… 2) Частота повторения процесса (редко, часто, регулярно). 3) Количество передач ответственности в рамках одного процесса, например, от подразделения к подразделению. Такие процессы потенциально опасны и тянут за собой множество проблем.

· Очень важным является понимание принципов распределения зон ответственности на предприятии. Существует два основных варианта распределения - функциональный и процессный. При первом варианте предприятие делится на подразделения по функциональному принципу: например, отдел рекламы, дизайн группа, отдел распространения. При процессной схеме предприятие делится на подразделения, обеспечивающие выпуск различной продукции или услуг.

На данном предприятии действует функциональный принцип распределения ответственности. Моделирование бизнес-процессов в данном случае производиться с максимальной тщательностью при переходе процессов из ответственности одного подразделения к ответственности другого. Разумная рекомендация - делить процессы на несколько частей, за каждую из которых отвечает только одно подразделение.

· Также необходимо отметить Форму ведения проекта. Разработанный документ позволяет рассмотреть все этапы работы, указывать ответственного за них лицо и отражать все возникшие в ходе работы недочеты и проблемы (если таковые имеются). Если возникает необходимость передачи проекта другому сотруднику, новый человек, посмотрев такую Форму, с легкостью включается в работу и с первого дня вникает во все детали проекта. На основе этой формы в конце каждого проекта также пишется отчет, в котором обобщаются все возникшие трудности и делаются предложения по коррекции в будущем. Еще один плюс ведения этой формы - в начале нового проекта ответственный менеджер просматривает документацию по предыдущим подобным акциям и выявляет причины недочетов во избежание их повторения.

Что ожидаем в итоге.

Конечным результатом проектирования должно стать предприятие, функционирующее по новой схеме. Одним из важнейших финальных продуктов проектирования является необходимый и достаточный набор регламентирующей документации.

Регламенты бизнес-процессов (по крайней мере, ключевых), стандартные бланки документации - как наружной, так и внутренней, Положения о подразделениях, Должностные инструкции, штатное расписание предприятия - вот ее минимальный перечень. Не менее важно и внедрение системы, реализация регламентов на практике. Только после этого можно говорить о том, что силы и ресурсы на проектирование потрачены не напрасно. Хорошо, если удастся разделить внедрение на небольшие этапы и участки. Помимо того, что это позволит сохранять уверенный контроль за процессом внедрения инноваций, каждый небольшой успех будет становиться хорошим стимулирующим фактором для продолжения дальнейшей работы. Правда, возможность разделить внедрение на отдельные независимые участки имеется далеко не всегда. Даже если новая система полностью позволяет избежать разделения ответственности между подразделениями, если структура новых бизнес-процессов строго линейна и проста - даже тогда необходимость внедрять измерения "на ходу" (кто же позволит остановить предприятие, приносящее прибыль?) приводит к тому, что внедрение одного нового процесса затрагивает десятки старых, которые, в свою очередь, заменены десятками "новых", каждый из которых… (и далее, по нарастающей). Поэтому в большинстве случаев по ходу внедрения коллектив вынужден какое-то время работать по старой системе, параллельно имитируя новую деятельность.

И, наконец, еще один закономерный результат проектирования - внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Давно доказано, что автоматизация повышает эффективность работы. Особенно заметный эффект автоматизация дает на предприятиях, где имеется четкая и рациональная система управления, регламентированы все бизнес-процессы. И, напротив, автоматизировать управление без предварительного проектирования - значит обречь внедрение АСУ на провал. Наличие же строгой системы бизнес-процессов позволит подойти к внедрению АСУ с точки зрения максимальной эффективности. Теперь уже вполне реально автоматизировать сначала наиболее критичные участки работы, на вырученные или сэкономленные в результате деньги - следующие по важности. Можно делать это с той постепенностью, какую позволяют ресурсы или требует внешняя ситуация.

Предлагаемая система менеджмента качества периодически должна анализироваться и оцениваться высшим руководством предприятия для того, чтобы убедиться, что система удовлетворяет требованиям и эффективна. Одним из главных элементов анализа является подготовка отчета для анализа системы менеджмента качества. Руководство предприятия должно проводить анализ и оценку системы менеджмента качества на основании данных, представленных в виде справки по оценке системы менеджмента качества с выводами и предложениями по совершенствованию системы менеджмента качества.

Входные данные для анализа формируются на основе анализа следующих данных:

– результатов внешних и внутренних аудитов;

– проверок выполнения корректирующих и предупреждающих действий;

– отчетов о затратах на качество; функционирование процессов;

– соответствие продукции;

– последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;

– рекомендаций по улучшению системы менеджмента качества;

– анализа претензий;

– обратной связи с потребителем.

Данные для анализа системы менеджмента качества должны представляться ответственными лицами 2 раза в год текущего года генеральному директору.

В результате проведенного анализа высшее руководство дает оценку эффективности функционирования в ООО "Студия "РБС" системы менеджмента качества, принимает управленческие решения и разрабатывает рекомендации по:

– внесению изменений в Политику в области качества;

– совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

– расширению области действия системы менеджмента качества;

– внесению изменений в Руководство по качеству;

– перераспределению ответственности по принципам системы менеджмента качества;

– повышению результативности системы менеджмента качества и ее процессов;

– улучшению сервиса согласно требований потребителей;

– перераспределению ресурсов обеспечения менеджмента качества.

Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы менеджмента качества.

3.2 Рекомендации по улучшению деятельности

1. Ответственность руководства. Политика в области качества в ООО "Студия "РБС" не разработана. Однако, имеются стратегические цели и задачи, которые можно представить следующим образом:

* Удовлетворение потребностей потребителей путем повышения качества продукции, постоянного обновления ассортимента, гарантирования надежности продукции;

* Модернизация и расширение производства, совершенствование технологии;

Рекомендации:

1. Необходимо разработать и документировать политику, цели и задачи организации в области качества.

2. Определить и документировать ответственность и полномочия каждого работника по улучшению качества в СК. Для этого пересмотреть организационную структуру предприятия, штатное расписание. Необходимо разработать матрицу ответственности и полномочий в области качества, на основании которой разработать Положение об отделе и должностные инструкции Персонала.

3. Утвердить приказом Заместителя Генерального Директора по качеству.

4. Выделить ресурсы для разработки и внедрения Системы Качества.

5. Провести учебу Персонала по качеству.

2. Система Качества.

Рекомендации:

Для обеспечения гарантии качества и конкурентоспособности продукции необходимо создать и документально оформить Систему Качества.

Это означает:

1. Должны быть документально оформлены, выполняемые и проверяемые Методики, Процессы и Ресурсы, обеспечивающие соответствие продукции требованиям Стандарта ИСО- 9002.

2. Необходимо создать хранение полного комплекта ГОСТов, ОСТов, ТУ по всем материалам, элементам, узлам и конструкции продукции.

3. По основным требованиям к процессам управления и производства должны быть написаны Стандарты предприятия (СТП), Методологические инструкции (МИ), технологические карты, инструкции по сборке, испытаниям, контролю, упаковке, транспортировке, рабочие инструкции и т.д.

4. Согласно требованиям ИСО-9002 и ИСО-10013 должно быть составлено "Руководство по Качеству", как основной документ СК.

5. Разработать Программу и Планы по Качеству, как свод мероприятий по всем элементам, направленным на создание и эффективную деятельность Системы Качества.

6. Обеспечить документальные доказательства качества продукции (сертификаты соответствия, Дипломы, достижения в конкурсах, протоколы текущего контроля, рекламации).

7. Необходимо разработать документированные процедуры СК как по основным производственным процессам, так и по элементам СК.

3. Анализ контракта.

Отдел Маркетинга, проводит недостаточную работу по поиску Заказчика и продвижению продукции, анализу рынка. Не проводится анкетирование потребителей, изучение их требований к продукции.

При внесении поправок к контракту не разработаны методы утверждения данных поправок.

Не проводится входной контроль комплектующих материалов от разных поставщиков для анализа качества закупок.

Рекомендации:

На предприятии необходимо разработать и установить систему обратной связи с потребителем в виде:

– анкет;

– телефонной и факсимильной связи;

– жалоб, претензий.

Анкеты от потребителя должны обрабатываются отделом маркетинга. Информация доводится до всех заинтересованных лиц.

Претензии поступают директору, они должны расследоваться и анализироваться причины несоответствий. Анализ претензий должен доводиться до всех заинтересованных подразделений, которые производят корректирующие и предупреждающие действия.

4. Управление документацией и данными.

Рекомендации:

1. Необходимо разработать следующие документы:

* Нормативные стандарты предприятия: СТП, постановления, методики, инструкции СК;

* Руководство по качеству;

* Положения о подразделениях;

* Программу качества;

* Планы качества по отдельным видам продукции;

* Должностные инструкции;

* Конструкторскую документацию;

* Технологическую документацию;

* Документированные процедуры СК и организации производства;

* Протоколы испытаний и контроля;

* Акты и Отчеты внутренних проверок СК;

* План проведения корректирующих мероприятий;

* Документально оформленные изменения в документации СК;

2. Необходимо разработать и внедрить документы о процедуре контроля и управления документацией СК, включая:

* Порядок разработки, согласования, утверждения, выпуска, внесения изменений, хранения текущей документации, изъятия из обращения и уничтожения устаревшей документации;

* Порядок обеспечения подразделений и служб документацией СК;

* Ознакомление Персонала с документами СК.

3. Разработать единую систему кодирования документов.

4. Информационная база СК должна содержать данные, находящиеся:

* Нормативно-технических документах (ГОСТах, СТП, ТУ и др.);

* Договорах, устанавливающих требования к продукции;

* Протоколах контроля и испытаний на этапах входного, промежуточного и выходного контроля;

* Рекламациях;

* Протоколах анализа эффективности СК со стороны руководства;

* Актах анализа дефектов и отказов;

* Актах проверок СК внутренними и внешними аудиторами;

* Принятых корректирующих воздействий и оценку их эффективности;

* Финансово-бухгалтерской документации, содержащей сведения о затратах на качество и ущерба о забракованной продукции.

5. Управление процессом.

Рекомендации:

1. Разработать технологическую документацию.

2. Следует создать Документы производственного планирования новой продукции и проводить опытную сборку, изучая ее достоинства и проблемы.

3. Следует разработать технологические документы, рабочие инструкции, которые должны находиться на рабочих местах.

4. Создать процедуру внесения изменений в технологическую документацию.

5. Разработать методологические инструкции к входным, промежуточным и выходным испытаниям продукции.

6. Разработать документированную процедуру учета оборудования, приемку и сдачу его, а также закупку нового, профилактический осмотр, ремонт и списание старого оборудования.

7. Навести и поддерживать необходимый порядок на рабочих местах.

8. Разработать штатное расписание, ответственность Персонала за отдельные функции и операции, на основании чего написать и внедрить Должностные Инструкции различных категорий работников и Положение об отделах и участках.

9. Провести нормирование трудоемкости, материалоемкости основных процессов и операций для оценки себестоимости и расчета рентабельности.

10. Разработать мотивацию Персонала по повышению квалификации и по стимулированию к качеству работы.

11. Продолжить совершенствование управленческого учета.

6. Корректирующие и предупреждающие действия.

По анализу причин брака проводятся корректирующие действия директором. При отсутствии Системы Качества регулярных регламентированных корректирующих действий не проводится.

Рекомендации:

1.Разработать документированную процедуру проведения корректирующих и предупреждающих мероприятий для установления несоответствий, указанных при внутренних проверках качества.

2.Указывать тип несоответствия, место, дату, ответственное лицо.

7. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка.

Следует указать, что складские помещения готовой продукции отсутствуют. Однако многие процедуры не документированы, а строятся на устной договоренности и на доверии между людьми.

8. Подготовка кадров.

Рекомендации:

1. Организовать обучение Персонала как внутри , так и вне его.

2. Планировать специализированное необходимое по всем категориям работников обучение, изучив предложения об учебе со стороны ВУЗов и фирм.

3. Вести регулярные записи о результатах обучения, вносить их в информационный "Банк данных".

4. Провести в два этапа обучение Персонала по качеству, ознакомив с требованиями СК.

5. Предусмотреть меры стимулирования обучения Персонала.

6. Разработать План карьерного роста сотрудников, зависящего от их квалификации, опыта и качества работы.

Данные рекомендации являются выходными данными анализа системы менеджмента качества.

Внедрение СМК

Внедрение СМК на данном предприятии не требуется государством, так как продукция (услуги) не подлежит обязательному подтверждению соответствия, и решение о прохождении сертификации было вызвано лишь внутренними факторами: желанием усовершенствовать систему управления организацией, повысить качество оказываемых услуг, сделать связь с клиентами более тесной и открытой, создать механизм постоянного укрепления репутации. При этом само качество понимается как соответствие услуги требованиям клиента.

Мероприятия по разработке и внедрению СМК делятся на несколько основных этапов (рис.3.1).

Рис. 3.1. Разработка системы качества по ИСО 9000

Разработка и внедрения СК (рис.3.1) на предприятии состоит из 4 фаз. В первой фазе. Для проведения аудита качества существующей СК предприятия разрабатываются вопросники по всем элементам ИСО 9001 [10]. В отчете по аудиту приводятся отсутствующие элементы, недостающая документация и процедуры. Составляется перечень мероприятий, необходимый для разработки СК по ИСО-9001.

"Фаза решения" - проводится при получении отчета об аудите руководителями предприятия. Руководители, анализируя отчет, составляют план мероприятий по разработке СК и проводят его финансовую оценку. Руководству необходимо обеспечить СК кадровым составом, для чего создается Отдел качества, назначается ответственный представитель руководства по качеству (заместитель директора по качеству или главный менеджер). В Отдел по качеству могут входить аттестованные или аккредитованные испытательные лаборатории, отдел стандартизации с библиотекой и архивом стандартов, отдел технического контроля, отдел главного метролога, группа внутренних аудиторов.

Руководство разрабатывает миссию, стратегию организации и политику в области качества. Руководство, оценив объем работ и потенциал работников, составляет программу качества и планирует сроки завершения работ (от 8 месяцев до 1,5 лет). Фаза "Реализации" начинается с определения необходимых документов СК. Для этого выявляют основные и вспомогательные процессы, подлежащие сертификации, четко ограничиваются их пределы и определяются связи и взаимодействия процессов. Результатом оценки исходной и выходной документации процессов будет план по разработке и пересмотру документов СК. Основной документ СК- Руководство по качеству (п.4.3) представляет собой заключительный документ, объединяющий всю документацию по основным элементам СК. Основное внимание следует уделить обучению в области качества персонала, чья деятельность влияет на качество управления предприятием и качество продукции. Обучение проводится в 3-х уровнях: первый-высшее руководство (8 часов),второй-средний состав руководителей отделов (не менее 40 часов) третий-рабочие и исполнители - на рабочих местах. Фаза "внедрения" - предполагает внедрение документации на рабочих местах по мере ее разработки и утверждения, проведение внутреннего аудита системы, в результате которого выявляются несоответствия и выполняются корректирующие мероприятия. После того, как документация СМК разработана, внедрена и её требования выполняются (что можно проследить документально в ходе предварительного аудита), компанией заключается договор с органом по сертификации на проведение оценки соответствия СМК требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

В орган по сертификации направляется заявка и комплект документации СМК, где в течение небольшого промежутка времени (обычно 1-2 недели) изучается представленная документация, после чего экспертная группа проводит сертификационный аудит деятельности компании (оценивается выполнение требований, указанных в документах СМК).

По результатам сертификационного аудита оформляется отчет о проверке СМК, на основании которого экспертная комиссия принимает решение о выдаче сертификата соответствия требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 или об отказе в выдачи (при неудовлетворительных результатах проверки). Если в ходе аудита выявляются какие-либо несоответствия, аудиторы оформляют также протоколы несоответствий. Незначительные несоответствия, как правило, не являются препятствием к получению сертификата, а их устранение проверяется при последующих ежегодных инспекционных проверках. В случае выявления значительных несоответствий, сертификат может быть выдан только после демонстрации устранения этих несоответствий. Сертификат выдается сроком на 3 года с последующим продлением. В течение срока действия сертификата соответствия орган по сертификации ежегодно проводит инспекционный контроль с целью подтверждения соответствия данной Системы требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Заключение

В результате проделанной работы были решены следующие задачи:

– рассмотрены теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия;

– проведен анализ системы управления качеством на предприятии и разработаны бизнес-процессы СМК по методологии IDEF0;

– разработны мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия и внедрению СМК на ООО "Студия "РБС".

Исходя из этого цели данной работы достигнуты.

Среди положительных результатов внедрения СМК можно отметить следующие:

1. Все основные процессы деятельности Предприятия документированы в стандартах Предприятия, что позволило четко определить содержание действий персонала при выполнении той или иной технологической процедyры. Обеспечена последовательность,прозрачность и воспроизводимость управления производством на всех его этапах и уровнях.

2. Принимаемые на Предприятии управленческие, финансовые и технологические решения основаны на анализе результатов внутренних проверок производственных процессов. Оптимизирована организационно-штатная структура Предприятия, улучшено взаимодействие между структурными подразделениями и филиалами.

3. Производственная деятельность организована и осуществляется в соответствии с требованиями общепризнанных международных стандартов.

4. Документально закреплен мотивационный механизм материального стимулирования качества труда.

Внедрение СМК на данном предприятии не требуется государством, так как продукция (услуги) не подлежит обязательному подтверждению соответствия, и решение о прохождении сертификации было вызвано лишь внутренними факторами: желанием усовершенствовать систему управления организацией, повысить качество оказываемых услуг, сделать связь с клиентами более тесной и открытой, создать механизм постоянного укрепления репутации. При этом само качество понимается как соответствие услуги требованиям клиента.

Список используемых источников

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: Издательство стандартов, 2001.

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требование. - М.: Издательство стандартов, 2001.

3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: Издательство стандартов, 2001.

4. ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

5. ГОСТ Р 40.003-2000. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок проведения сертификации систем качества и сертификации производств. - М.: Издательство стандартов, 2001. - 43 с.

6. ГОСТ Р 50779.71-99. Статистические методы. Процедура выборочного контроля по альтернативному признаку. Часть 1. План выборочного контроля последовательных партий на основе приёмочного уровня качества AQL. Издательство стандартов. - М.: 2000.

7. Р50.1.028 - 2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования IDEF0. -М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.-50 с.

8. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов. Методические рекомендации. НТК по стандартизации "Управление качеством" Госстандарта РБ. 2001.