Процесс стратегического планирования и внедрение его результатов

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

– географическое месторасположение покупателя;

– демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

– социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

– отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

– соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

– объем закупок, осуществляемых покупателем;

– уровень информированности покупателя;

– наличие замещающих продуктов;

– стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

– чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

– уровень специализированности поставщика;

– величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

– степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

– концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

– важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

– стоимость поставляемого товара;

– гарантию качества поставляемого товара;

– временной график поставки товаров;

– пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок [20]. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [32].

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности	Угрозы
	1.	1.
	2.	2.
	3.	3 .
Сильные
Стороны
1.	ПОЛЕ	ПОЛЕ
2.
3.	"СИВ"	"СИУ"
Слабые
стороны 1.
1.	ПОЛЕ	ПОЛЕ
2.	"СЛВ"	"СЛУ"
3.

Рис. 1.3. Типовая матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.

ГЛАВА 2. Разработка стратегического плана для ООО "ДонИнвест"

2.1 Краткая характеристика организации

Компания "ДонИнвест" образована в 2001 году в г. Новосибирске как производитель пластиковых и алюминиевых конструкций.

Основными видами деятельности компании "ДонИнвест" являются изготовлении и монтаж современных светопрозрачных строительных конструкций из ПВХ и алюминиевого профиля:

- Окна;

- Двери;

- Входные группы;

- Витражи;

- Офисные перегородки;

- Лоджии;

- Балконы;

- Зимние сады.

Кроме того, компания "ДонИнвест" осуществляет сборку и монтаж систем кондиционирования, вентиляции и теплоснабжения; защитных рольствен; противомоскитных сеток.

За годы совей работы, компания "ДонИнвест" зарекомендовала себя как надёжная, стабильная и динамично развивающаяся организация, представляющая заказчикам разнообразный ассортимент выпускаемой качественной продукции и специализированный многопрофильный комплекс услуг: от разработки инженерно-технической документации, до сервисного обслуживания.

Компания "ДонИнвест" с момента своего создания, выросла из небольшой организации, до достаточно крупной компании, включающей в настоящее время в свою структуру:

- широкую сеть филиалов в городе Новосибирске и Новосибирской области;

- производственные цеха по изготовлению пластиковых и алюминиевых конструкций, стеклопакетов, сопутствующих тонкостенных профилей;

- транспортную и складскую службу;

- отдел снабжения;

- отдел контроля качества продукции;

- конструкторский отдел;

- экономический отдел;

- службу маркетинга;

- отдел сервиса и т.д.

57

Рис. 2.1. Структура управления ООО "ДонИнвест"

Центральный офис и производственные мощности расположены в городе Новосибирске, а дилерская сеть представлена по всему Сибирскому региону и продолжает активно увеличиваться.

Компания "ДонИнвест" применяет специализированное оборудование итальянских и немецких производителей (Emar, Rotox, Belfortgass и другие), позволяющее за счёт своей высокой технологичности изготовление изделий с точностью до сотых долей миллиметра, а так же выдерживать все необходимые технические характеристики.

Конструкции систем ПВХ профилей ROPLEX, используемые компанией "ДонИнвест", достаточно просты и технологичны и позволяют изготавливать окна любых форм. Установленные в квартире, офисе или загородном доме окна PROPLEX обеспечат отличный уровень комфорта, защитят от излишнего шума и позволят значительно сократить энергопотребление.

Система ПВХ профилей PROPLEX достаточно "лаконична" по количеству профилей, необходимых для изготовления всех основных типов окон. Это выгодно отличает ее от других существующих на рынке систем и позволяет практически исключить ситуацию, при которой Ваш заказ не будет выполнен в срок из-за сбоев с поставками каких-то особых видов профиля.

В большом помещении окна задают ритм, а иногда и стилистику интерьера. Комнате, выдержанной в классическом стиле, соответствует традиционная форма окна: вертикальное прямоугольное или арочное. Иногда форма арочного окна повторяется в других элементах интерьера, например, зеркале или дверном проеме. В современном интерьере возможны любые формы окна: треугольные, трапециевидные, квадратные. На верхнем этаже загородного дома или на мансарде в центре города можно сделать огромное окно высотой от пола до потолка. Такое окно объединяет пространство интерьера и открывающийся великолепный вид в единое целое. Если воспользоваться филологическим термином, оно являет собой реализованную метафору "окно в мир". С подобной же целью в глухой стене комнаты устраивают иллюминаторы, создающие своего рода раму для наружного пейзажа.

Практически любую форму окна можно изготовить их ПВХ профилей системы PROPLEX. Это доказал за время совей работы коллектив компании "ДонИнвест".

Пластиковые окна от компании "ДонИнвест" обладают большим числом достоинств:

1. Срок службы основного элемента пластикового окна - рамы из ПВХ профилей - составляет не менее 40 условных лет эксплуатации;

2. Устойчивость ко всем типам погодных воздействий - сырости, морозам, повышенной солнечной активности. Пластик не гниет, не впитывает влагу, инертен по отношению к большинству строительных материалов.

3. Отличные показатели по тепло- и звукоизоляции. Пластиковые окна надежно изолируют внутреннее пространство помещений от любых внешних воздействий. Например, уровень шума понижается более чем в 2,5 раза по сравнению с обычными деревянными окнами. Современные пластиковые окна также гораздо лучше удерживают тепло, позволяя существенно экономить на обогреве помещений.

4. Не требуют ремонта или покраски в процессе эксплуатации. Соответственно, сберегается время и деньги.

5. Герметичность швов и стыков. Применяемые установочные материалы исключают возможность проникновения влаги и холода по периметру оконной конструкции.

6. Пожаробезопасность. В состав композиции, из которой изготавливается профиль, входят антипирены, не поддерживающие горение.

7. Экологическая чистота. Пластик имеет уникальную структуру - его молекулы надежно окружают и фиксируют все входящие в него добавки, как в клетке. Пластик дает им действовать, добавки повышают его характеристики по прочности и цвету. Однако, они остаются жестко связанными и практически не выделяются во внешнюю среду.

Система профилей PROPLEX имеет все необходимые государственные сертификаты:

1. Гигиенический сертификат № 50.РА.01.229.П.001494.02.03 от 04.02.2003 г.

2. Сертификат пожарной безопасности № ССПБ.RU.ОП019.В.00248 от 04.03.2002 г.

3. Сертификат соответствия РОСС RU.9001.11.СЛ 08 от 20.12.2001 г.

4. Патент на изобретение № 2157444, действителен в течение 20 лет с 24 мая 2000 г.

5. Сертификат соответствия республики Беларусь № BY/112.03.1.3.ГА1613 от 03.01.2002 г.

6. Свидетельство "Золотая марка" № 17 от 29.01.2002 г.

Профиль PROPLEX полностью соответствует строгим европейским требованиям к качеству оконных профилей, установленных межгосударственным стандартом ГОСТ 30673-99, а так же национальными и международными стандартами ISO 306, DIN 53453, DIN 53457, RAL GZ 716/1, СТБ1264-2001.

В таблице 2.1 представлен сравнительный анализ ПВХ профилей по основным показателям.

Таблица 2.1

Сравнительный анализ наиболее популярных ПВХ профилей по ключевым характеристикам

	Марка профиля
	PROPLEХ	КВЕ	GEALAN
	НОРМ	ФАКТ	НОРМ	ФАКТ	НОРМ	ФАКТ
Прочность при растяжении, МПа, не менее	36.3	38.5	36.7	38.3	36.0	38.2
Температура размягчения по Вика, Со, не менее	75	90	75	87	75	85
Изменение линейных размеров, %, не более	2.0	1.1	2.0	1.5	2.0	1.5
Ударная вязкость по Шарпи, кДж/м2, не менее	10	29.2	10	19.6	10	25.3

Как видно из таблицы, новый отечественный профиль не только не уступает профилям известных немецких марок, но даже превосходит их по наиболее важным показателям.

2.2 Анализ состояния и деятельности предприятия

Финансовое состояние организации выражается в соотношении структур его активов и пассивов, т.е. средств предприятия и их источников. Основные задачи анализа финансового состояния - определение качества финансового состояния, изучение причин его изменения за период, подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Эти задачи решаются на основе исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей и рассматриваются в разрезе структурного анализа активов и пассивов, анализа финансовой устойчивости и ликвидности.

Информационным источником для расчета показателей и проведения анализа служат данные бухгалтерского учета и необходимые аналитические расшифровки движения и остатки по синтетическим счетам. Основными методами анализа финансового состояния являются группировка, горизонтальный, вертикальный, трендовый, коэффициентный. В ходе горизонтального анализа определяются абсолютные и относительные изменения величин различных статей баланса за определенный период. Цель вертикального анализа - вычисления удельного веса отдельных статей баланса. Трендовый анализ заключается в сопоставлении величин балансовых статей за ряд периодов для выявления тенденций, доминирующих в динамике показателей. Коэффициентный анализ сводится к изучению уровня и динамики относительных показателей финансового состояния.

Основной целью структурного анализа является исследование структуры и динамики средств предприятия и источников их формирования для ознакомления с общей картиной финансового состояния. Структурный анализ носит предварительный характер, поскольку в результате его проведения еще нельзя дать окончательную оценку качества финансового состояния, для получения которой необходим расчет специальных показателей.

Структурному анализу предшествует общая оценка динамики активов ООО "ДонИнвест", получаемая путем сопоставления темпов прироста активов с темпами прироста выручки и прибыли от реализации продукции. Абсолютные величины и сопоставление темпов прироста указанных величин подставлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Сравнительная динамика активов и финансовых результатов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г.

Наименование показателя	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1	2	3	4	5	6	7
1. Абсолютные величины
1.2. Средняя величина активов, руб.	3874323	4196948	4488941	5095594	5506395	5484896
1.3. Выручка от реализации, руб.	1343318	2318652	2296146	4221943	2902257	3241008
1.4. Прибыль от реализации, руб.	109 730	100 981	-3 358	200 948	159 053	156 931
2. Темпы прироста показателя
2.1. Средняя величина активов, %	Х	8,3%	7,0%	13,5%	8,1%	-0,4%
2.2. Выручка от реализации, %	Х	72,6%	-1,0%	83,9%	-31,3%	11,7%
2.3. Прибыль от реализации, %	Х	-8,0%	-103,3%	6084,9%	-20,8%	-1,3%

На основании полученных данных темпы роста активов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г. имеет положительную динамику на увеличение совокупного капитала предприятия. Однако динамика изменений выручки и прибыли предприятия от реализации свидетельствует о снижении эффективности деятельности в первом и быстром увеличении во втором квартале 2007 г.

Активы предприятия состоят из внеоборотных и оборотных средств. Поэтому наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент их соотношения, рассчитываемый по формуле:

Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов = внеоборотных активов / оборотных и активов

Предварительный анализ структуры активов, изменения абсолютных величин и удельных весов, значения и изменения коэффициента соотношения оборотных и внеоборотных активов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Предварительный анализ активов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г.

Наименование показателя	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1	2	3	4	5	6	7
1. Абсолютные величины
1.1. Внеоборотные активы	515786	536624	630421	721132	1015263	1384830
1.2. Оборотные активы	3358537	3660324	3858520	4374462	4491132	4100066
1.3. Итого активов	3874323	4196948	4488941	5095594	5506395	5484896
1.4. Коэфициент соотношения оборотных и внеоборотных активов	0,15	0,15	0,16	0,16	0,23	0,34
2. Удельные веса в общей величине активов
2.1. Внеоборотные активы	13,3%	12,8%	14,0%	14,2%	18,4%	25,2%
2.2. Оборотные активы	86,7%	87,2%	86,0%	85,8%	81,6%	74,8%
3. Изменения в абсолютных величинах
3.1. Внеоборотные активы	Х	20839	93797	90711	294131	369567
3.2. Оборотные активы	Х	301787	198196	515942	116670	-391066
3.3. Итого активов	Х	322625	291993	606653	410801	-21499
3.4. Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов	Х	-0,01	0,02	0,00	0,06	0,11
4. Изменения в удельных весах
4.1. Внеоборотные активы	Х	-0,5%	1,3%	0,1%	4,3%	6,8%
4.2. Оборотные активы	Х	0,5%	-1,3%	-0,1%	-4,3%	-6,8%
5. Изменения в % к изменению общей величины активов
5.1. Внеоборотные активы	Х	6,5%	32,1%	15,0%	71,6%	-1719,0%
5.2. Оборотные активы	Х	93,5%	67,9%	85,0%	28,4%	1819,0%

На основании полученных данных сделаем вывод: в течение первого полугодия 2007 г. активы предприятия увеличились на 1 610 573 руб., что составляет темпы роста в размере 41,6%, в том числе за счет прироста внеоборотных активов на 869 045 руб. (22,4%) и оборотных активов на 741 528 руб. (19,1%). Рассматривая динамику изменения абсолютных значений оборотных и внеоборотных средств по месяцам необходимо отметить, что в первом квартале 2007 г. темпы прироста оборотных средств значительно превышают темпы роста внеоборотных средств, однако основное приращение внеоборотных средств происходит во втором квартале 2007 г. за счет уменьшения прироста оборотных активов. Значительное увеличение внеоборотных средств позволило расширить производственную базу предприятия, и вместе с тем не повлекло за собой уменьшение объема торговой деятельности предприятия.

Анализ структуры оборотных активов, изменения абсолютных величин и удельных весов отдельных статей баланса, представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ оборотных активов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г.

Наименование показателя	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1	2	3	4	5	6	7
1. Абсолютные величины
1.1. Запасы	2 170 141	2 438 940	1 740 717	1 723 488	2 098 594	1 728 996
1.2. Авансы выданные	357 140	10 263	217 341	380 543	582 249	744 500
1.3. Дебиторская задолженность	681 104	1 027 056	1 159 283	1 314 058	1 336 594	1 255 073
1.4. Денежные средства	150 153	184 065	741 179	956 373	473 695	371 497
1.5. Итого оборотных активов	3 358 537	3 660 324	3 858 520	4 374 462	4 491 132	4 100 066
2. Удельные веса в общей величине оборотных активов
2.1. Запасы	64,6%	66,6%	45,1%	39,4%	46,7%	42,2%
2.2. Авансы выданные	10,6%	0,3%	5,6%	8,7%	13,0%	18,2%
2.3. Дебиторская задолженность	20,3%	28,1%	30,0%	30,0%	29,8%	30,6%
2.4. Денежные средства	4,5%	5,0%	19,2%	21,9%	10,5%	9,1%
3. Изменения в абсолютных величинах
3.1. Запасы	Х	268 799	-698 223	-17 229	375 105	-369 598
3.2. Авансы выданные	Х	-346 877	207 078	163 202	201 706	162 251
3.3. Дебиторская задолженность	Х	345 952	132 227	154 775	22 536	-81 521
3.4. Денежные средства	Х	33 912	557 114	215 194	-482 677	-102 198
3.5. Итого оборотных активов	Х	301 787	198 196	515 942	116 670	-391 066
4. Изменения в удельных весах
4.1. Запасы	Х	2,0%	-21,5%	-5,7%	7,3%	-4,6%
4.2. Авансы выданные	Х	-10,4%	5,4%	3,1%	4,3%	5,2%
4.3. Дебиторская задолженность	Х	7,8%	2,0%	0,0%	-0,3%	0,9%
4.4. Денежные средства	Х	0,6%	14,2%	2,7%	-11,3%	-1,5%
5. Изменения в % к изменению общей величины оборотных активов
5.1. Запасы	Х	89,1%	-352,3%	-3,3%	321,5%	94,5%
5.2. Авансы выданные	Х	-114,9%	104,5%	31,6%	172,9%	-41,5%
5.3. Дебиторская задолженность	Х	114,6%	66,7%	30,0%	19,3%	20,8%
5.4. Денежные средства	Х	11,2%	281,1%	41,7%	-413,7%	26,1%

В целях наглядного представления изменений в структуре оборотных активов предприятия, данные п. 2 таблицы 2.4 представим в графическом виде (рисунок 2.2). На основании полученных данных сделаем следующий вывод: в течение первого полугодия 2007 г. оборотные активы предприятия увеличились на 741 528 руб.(19,1%). Основные статьи увеличения - авансовые платежи поставщику на 387 360 руб., дебиторская задолженность потребителей продукции предприятия на 573 969 руб., и уменьшение запасов на 441 145 руб. Динамика изменений абсолютных значений статей оборотных активов и графическое представление (рисунок 2.2) наглядно демонстрируют проводимую ценовую политику предприятия - отсрочка платежей покупателям и предварительная оплата поставщику. Увеличение этих двух статей может привести к недостаточности оборотных средств, снижению платежеспособности предприятия. Данная ценовая политика вынужденная мера и направлена на стабилизацию клиентской базы, и как следствие увеличение рынка сбыта.

Рис. 2.2. График удельных весов отдельных статей баланса в общей величине оборотных активов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г.

Источники предприятия состоят из собственных и заемных средств. Наиболее общую структуру пассивов характеризует коэффициент автономии, равный доле собственных средств в общей величине источников средств предприятия:

Коэффициент автономии = собственные средства / общая величина источников средств предприятия

Предварительный анализ структуры пассивов, изменения абсолютных величин и удельных весов, значения и изменения коэффициента автономии представлены в таблице 2.5.

На основании полученных данных сделаем вывод: в течении первого полугодия 2007 г. пассивы предприятия увеличились на 1 610 573 руб., что составляет темпы роста в размере 41,6%, в том числе за счет прироста собственных средств на 533 847 руб. (13,8%) и заемных средств на 1 076 726 руб. (27,8%). Рассматривая динамику изменения абсолютных значений собственных и заемных средств по месяцам необходимо отметить, что в первом квартале 2007 года темпы прироста заемных средств увеличиваются интенсивнее, чем темпы прироста собственных средств, во втором квартале 2007 г. темпы прироста собственных и заемных средств уравниваются. Соответственно коэффициент автономии снижается с 0,65 до 0,56. Увеличение собственных средств предприятия происходит за счет полученной прибыли, что является положительной тенденцией для устойчивости финансового состояния предприятия.

Таблица 2.5

Предварительный анализ пассивов ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г.

Наименование показателя	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1	2	3	4	5	6	7
1 Абсолютные величины
1.1 Собственные средства	2 523 428	2 628 783	2 652 595	2 752 836	2 959 282	3 057 274
1.2 Заемные средства	1 350 896	1 568 165	1 836 346	2 342 758	2 547 113	2 427 622
1.3 Итого пассивов	3 874 323	4 196 948	4 488 941	5 095 594	5 506 395	5 484 896
2. Коэффициент автономии	0,65	0,63	0,59	0,54	0,54	0,56
3. Удельные веса в общей величине пассивов
3.1 Собственные средства	65,1%	62,6%	59,1%	54,0%	53,7%	55,7%
3.2 Заемные средства	34,9%	37,4%	40,9%	46,0%	46,3%	44,3%
4. Изменения в абсолютных величинах
4.1 Собственные средства	Х	105 356	23 812	100 241	206 446	97 992
4.2 Заемные средства	Х	217 269	268 181	506 413	204 354	-119 491
4.3 Итого пассивов	Х	322 625	291 993	606 653	410 801	-21 499
5. Коэффициент автономии	Х	-0,02	-0,04	-0,05	0,00	0,02
6. Изменения в удельных весах
6.1 Собственные средства	Х	-2,5%	-3,5%	-5,1%	-0,3%	2,0%
6.2 Заемные средства	Х	2,5%	3,5%	5,1%	0,3%	-2,0%
7. Изменения в % к изменению общей величины пассивов
7.1 Собственные средства	Х	32,7%	8,2%	16,5%	50,3%	-455,8%
7.2 Заемные средства	Х	67,3%	91,8%	83,5%	49,7%	555,8%

Анализ структуры заемных средств, изменения абсолютных величин и удельных весов отдельных статей баланса, представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ заемных средств ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007

Наименование показателя	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1	2	3	4	5	6	7
1. Абсолютные величины
1.1 Авансы полученные	70 315	167 046	743 958	674 224	150 394	256 080
1.2 Кредиторская задолженность	332 092	472 275	154 615	315 996	644 486	539 175
1.3 Кредиты и займы	948 488	928 844	937 772	1 352 538	1 752 232	1 632 366
1.4 Итого заемных средств	1 350 896	1 568 165	1 836 346	2 342 758	2 547 113	2 427 622
2. Удельные веса в общей величине пассивов
2.1 Авансы полученные	5,2%	10,7%	40,5%	28,8%	5,9%	10,5%
2.2 Кредиторская задолженность	24,6%	30,1%	8,4%	13,5%	25,3%	22,2%
2.3 Кредиты и займы	70,2%	59,2%	51,1%	57,7%	68,8%	67,2%
3. Изменения в абсолютных величинах
3.1 Авансы полученные	Х	96 731	576 912	-69 734	-523 830	105 686
3.2 Кредиторская задолженность	Х	140 182	-317 659	161 381	328 490	-105 311
3.3 Кредиты и займы	Х	-19 644	8 928	414 766	399 694	-119 866
3.4 Итого заемных средств	Х	217 269	268 181	506 413	204 354	-119 491
4. Изменения в удельных весах
4.1 Авансы полученные	Х	5,4%	29,9%	-11,7%	-22,9%	4,6%
4.2 Кредиторская задолженность	Х	5,5%	-21,7%	5,1%	11,8%	-3,1%
4.3 Кредиты и займы	Х	-11,0%	-8,2%	6,7%	11,1%	-1,6%
5. Изменения в % к изменению общей величины пассивов
5.1 Авансы полученные	Х	44,5%	215,1%	-13,8%	-256,3%	-88,4%
5.2 Кредиторская задолженность	Х	64,5%	-118,4%	31,9%	160,7%	88,1%
5.3 Кредиты и займы	Х	-9,0%	3,3%	81,9%	195,6%	100,3%

В целях наглядного представления изменений в структуре заемных средств предприятия, данные п. 1 таблицы 2.6 представим в графическом виде (рисунок 2.3).



Рис. 2.3. График абсолютных величин отдельных статей баланса в общей величине заемных средств ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007 г.

На основании полученных данных сделаем следующий вывод: в течение первого полугодия 2007 г. заемные средства предприятия увеличились на 1 076 726 руб. (27,8%).. Основная статья увеличения - кредиты и займы на 683 878 руб. (17,7%). Динамика изменений абсолютных значений статей заемных средств и графическое представление (рисунок 5) наглядно демонстрируют, что основное увеличение заемных средств предприятия произошло за счет привлечения дополнительных платных денежных ресурсов.

Показателем устойчивого финансового состояния ООО "ДонИнвест" является соотношение стоимости запасов и величин собственных и заемных источников их формирования. Степень обеспеченности запасов источниками формирования выступает в качестве причины той или иной степени текущей платежеспособности, которая исчисляется как излишек или недостаток источников средств для формирования запасов.

Анализ степени обеспеченности запасов различными источниками формирования представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ степени обеспеченности запасов различными источниками формирования ООО "ДонИнвест" в первом полугодии 2007г.

Наименование показателя	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1	2	3	4	5	6	7
1. Собственные средства	2 523 428	2 628 783	2 652 595	2 752 836	2 959 282	3 057 274
2. Внеоборотные активы	515 786	536 624	630 421	721 132	1 015 263	1 384 830
3. Наличие собственных оборотных средств	2 007 642	2 092 159	2 022 175	2 031 704	1 944 019	1 672 444
4. Долгосрочные пассивы	948 488	928 844	937 772	1 352 538	1 752 232	1 632 366
5. Наличие долгосрочных источников формирования запасов	2 956 130	3 021 003	2 959 947	3 384 242	3 696 251	3 304 810
6. Краткосрочные пассивы	332 092	472 275	154 615	315 996	644 486	539 175
7. Общая величина основных источников формирования запасов	3 288 222	3 493 278	3 114 562	3 700 238	4 340 738	3 843 985
8. Запасы	2 170 141	2 438 940	1 740 717	1 723 488	2 098 594	1 728 996
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств	-162 499	-346 781	281 458	308 216	-154 574	-56 552
10. Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов	785 989	582 063	1 219 230	1 660 754	1 597 658	1 575 814
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников запасов	1 118 081	1 054 338	1 373 845	1 976 750	2 242 144	2 114 990

На основании полученных данных сделаем вывод: в течение первого полугодия 2007г. предприятие находилось в нормальном устойчивом финансовом состоянии, что гарантировало его платежеспособность. Кроме того, в марте и апреле 2007г. предприятие находилось в состоянии абсолютной финансовой устойчивости.

2.3 Оценка возможностей и угроз хозяйственно-экономической деятельности предприятия

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования внешней среды. Исходным методом для стратегического исследования внешней среды является SWOT-анализ. При анализе внутренней среды организации использован метод SWOT-анализа, однако рассматривались только позиции S и W, то есть только сильные и слабые стороны. Для анализа внешней среды организации использовался классический SWOT-анализ. Данный анализ может проводиться как индивидуально, так и в группах. При анализе внешней среды ООО "Спарта" использовался метод группового SWOT-анализа.

Технически анализ проводится в два этапа. На первом этапе респондентами (лицами, владеющим информацией в организации) заполняется квадрант "Возможности", затем - "Угрозы". На втором этапе заполнялся квадрант "Сильные стороны", затем - "Слабые стороны".

При заполнении матрицы выдвигались следующие требования:

1. Строгое соблюдение последовательности этапов. Данное требование выдвигается для того, чтобы руководитель предприятия начинал анализ именно с внешней среды, то есть видел положение организации в этой среде.

2. Сильные и слабые стороны организации необходимо увязывать с возможностями и угрозами, которые возможны в исследуемой стратегической перспективе.

3. После заполнения каждая позиция обсуждается, и на основании обсуждения делается общий вывод, который внесен в таблицу 2.8.

Отметим, что SWOT-анализ - это своего рода универсальный инструмент, который применяется не только для стратегического планирования, но и для общего целевого тактического анализа, функционального анализа (анализ по продуктовому профилю, который будет проведен ниже при формировании продуктово-маркетинговой стратегии). Следует отметить, что SWOT-анализ должен проводиться с определенной регулярностью, так как внешняя среда подвержена изменениям, а организация, как социально-экономическая система, должна реагировать на эти изменения для продолжения своего существования.

Ниже рассмотрены возможности развития организации и угрозы, исходящие от внешней среды. К возможностям развития организации относится расширение рынка сбыта, качественное гарантийное и послегарантийное обслуживание, организация службы доставки, однако при анализе внутренней среды организации, видно, что сильные стороны предприятия хотя и способны обеспечить реализацию возможностей, однако, их влияние во многом нейтрализуется слабыми сторонами организации и угрозами в её развитии.

Основные угрозы - потеря имиджа предприятия и неспособность реализовать конкурентные преимущества обуславливают слабые стороны организации, такие как слабое руководство, отсутствие маркетинга и слабую восприимчивость к инновациям, что в стратегической перспективе может привести к кризису.

Таблица 2.8

Матрица SWOT-анализа для ООО "Спарта"

Возможности (О)	Сильные стороны (S)
Рост объема продаж Ведение ценовой борьбы на рынке Приобретение постоянной клиентуры Качественное гарантийное и сервисное обслуживание Расширение географии рынка сбыта 6. Организация службы доставки	1. Конкурентоспособный и жизнеспособный продукт 2. Надежные отношения с поставщиком 3. Персонал, долго работающий на данном рынке 4. Опыт высшего руководства 5. Сильная служба сервиса 6. Географическое положение 7. Производство в Новосибирске
Угрозы (T)	Слабые стороны (W)
Неспособность реализовать конкурентные преимущества (сведение к ценовой борьбе)	Отсутствие менеджеров (имеющих специальное образование)
Потеря имиджа предприятия Снижение спроса на продукцию Информационная война Неспособность удовлетворить спрос Демпинговые цены	1. Неэффективное руководство, "нерабочий" психологический климат 2. Наличие неформальных лидеров 3. Низкий уровень маркетинга 4. Слабая восприимчивость к инновациям 5. Зависимость от цен поставщика и его производственной политики
Внешнее окружение	Организация

Из данной таблицы видно, что одной из сильных сторон организации является долго работающий на рынке персонал, однако, к слабым сторонам относится отсутствие квалифицированных менеджеров. Данная ситуация объясняется так: персонал долгое время работает на рынке, однако, ни один из менеджеров не имеет специальной подготовки, таким образом опыт персонала, как одна из сильных сторон, может нейтрализоваться такой слабой стороной, как отсутствие специальных навыков и знаний. Данная проблема может быть решена при помощи проведения переподготовки кадров.

Далее можно отметить, что у предприятия существует возможность расширения рынка сбыта, что обусловлено географическим положением, наличием производства в Новосибирске, а также опытом персонала, однако слабость службы маркетинга на предприятии может привести к потере имиджа предприятия и проигрыше её в информационной войне, поскольку основной задачей отдела маркетинга является именно формирование имиджа предприятия и расширение рынков сбыта.

Далее построим матрицы возможностей и угроз.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степень влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Матрица возможностей

Таким образом, самым такие возможности организации как расширение производства, расширение географии рынка сбыта и диверсификация бизнеса имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Остальные возможности практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на эти поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Построим похожую матрицу для оценки угроз (рис. 2.5).Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).



Рис. 2.5. Матрица угроз

Такие угрозы, как неспособность реализовать конкурентные преимущества, отсутствие стратегических задач развития и потеря имиджа предприятия представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Остальные угрозы должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Другим методом анализа внешней среды организации является так называемый PEST-анализ. PEST - это аббревиатура четырех английских слов P - Policy - политика, E-Economy - экономика, S-Society - социум, T - technology - технология.

PEST-анализ для ООО "Спарта" был проведен с учетом этих особенностей, его результаты приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для организации

Политика	P	Экономика	E
1. Выборы президента РФ 2. Изменения в законодательных актах и нормах правительства и других органов касательно сертификации и лицензирования деятельности, норм теплопередачи и шумовых характеристик конструкций и пр. 3. Государственное влияние в отрасли (система налогообложения)	1. Колебания курсов валют (решение, на какой валюте работать) 2. Уровень инфляции 3. Ставки налогов 4. Инвестиции в потребляющие отрасли 5. Общая нестабильность экономической ситуации 6. Снижение/увеличение расходов на экологию, санэпиднадзор и т.д. 7. Таможенные пошлины и тарифы 8. Объемы финансирования строительства 9. Реформы ЖКХ
Сценарий (+). Данные факторы при определенном их развитии могут оказать положительное воздействие на деятельность организации, изменение законодательства относительно торговли, сертификации и лицензирования деятельности, сервисного и гарантийного обслуживания может вытеснить с рынка нелицензированных продавцов, у организации, соответственно, возрастет объем продаж, появится возможность принимать участие в тендерах.	Сценарий (+).Рост уровня жизни в государстве, финансирование строительства, рост инвестиций в потребляющие отрасли приведет к возможности снизить цену на продукцию, а также к возможности организовать более быструю доставку товара, что позволит организации расширить географию деятельности, приобрести новых потребителей продукции, снижение темпов инфляции приведет к улучшению в экономике в целом, следовательно - к улучшению состояния организации.
Сценарий (-). Данные же факторы могут негативно сказаться на деятельности организации, так введение НДС на материалы существенно повысит их цену, что приведет к снижению объемов продаж.	Сценарий (-). Рост налогов, повышение таможенных тарифов, снижение уровня жизни населения приведет к падению спроса на продукцию, а также к невозможности осуществлять некоторые аспекты деятельности предприятия (например, своевременную доставку), организация будет вынуждена увеличить цены на продукцию (что произошло после введения нового налогового кодекса), а это не может не привести к снижению потребления, поскольку потребляющие отрасли не могут платить более высокую цену из-за недостатка финансирования.
Социум	S	Технология	T
1. Изменения в базовых ценностях 2. Демографические изменения 3. Изменение структуры доходов 4. Изменение характеристик жилищных условий населения	1. Изменение составляющих при производстве профиля с целью усовершенствования технических характеристик систем и снижения себестоимости 2. Изменение технологии производства и монтажа окон 3. Модернизация производственного оборудования
В данном случае на деятельность предприятия могут повлиять только коренные и глобальные изменения в социальной среде, поскольку люди будут нуждаться в окнах всегда, а продукция ООО "Спарта" обеспечивает шумоизоляцию и высокое качество окон. К негативным последствиям может привести изменение уровня доходов населения, когда люди не смогут позволить себе поставить новые окна. Вообще влияние социума на производство окон весьма невелико.	Сценарий (+). Развитие технологии приведет к улучшению качества продукции, поставляемой ООО "Спарта", следовательно, предприятия, ранее предпочитающие импортные аналоги, начнут приобретать продукцию отечественных производителей. Модернизация производственного оборудования приведет к более быстрому и качественному производству окон нового поколения, что станет конкурентным преимуществом. Сценарий (-). Если государство не будет поощрять технологическое развитие отраслей, производящих окна, то российские продукты не смогут соперничать с западными аналогами, отсюда - снижение спроса и объемов продаж.

Следует отметить, что на исследуемую организацию могут существенно повлиять такие факторы как изменение законодательства в области сертификации и лицензирования деятельности. Налоговые ставки и таможенные пошлины также оказывают существенное влияние на деятельности организации: так в связи с ведением нового налогового кодекса многие товары стали облагаться налогом на добавленную стоимость, что привело к росту цен на них (на некоторые изделия цена выросла на 25 %). Снижение таможенных пошлин может повлечь за собой снижение цен на импортные аналоги, что приведет к снижению спроса на отечественную продукцию, следовательно - к кризису в организации. Тот же эффект возможен при уменьшении финансирования. Существенное изменение в ценах на продукцию организации оказал, например, новый налоговый кодекс, положения которого привели к введению НДС для ряда товаров.