Теоретичні, методичні та практичні аспекти процесу винагородження персоналу

3) Характеристика системи матеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»

4) Характеристика системи нематеріального стимулювання персоналу на МК «Азовсталь»

5) Аналіз та вибір доцільних методів нематеріального стимулювання персоналу на комбінаті

6) Виявлення та обґрунтування потреби комбінату у впровадженні нових заходів матеріального та нематеріального стимулювання персоналу

7) Проведення семінару для керівників компанії, який присвячений питанням винагородження персоналу

8) Підбиття підсумків семінару та ознайомлення працівників із запланованими нововведеннями

9) Надання комплексної оцінки системи винагородження персоналу комбінату

10) Виявлення переваг та недоліків існуючої системи оплати праці працівників комбінат

11) Розробка методів удосконалення матеріального та нематеріального стимулювання організації

12) Перегляд складових та аналіз переваг оновленої системи винагородження персоналу комбінату

13) Обґрунтування затвердження нової оновленої системи винагородження персоналу

14) Початок реалізації проекту

Визначаємо умови проекту (Таблиця 3.1)

Таблиця 3.1 Умови проекту по оновленню чинної системи матеріального стимулювання на комбінаті «Азовсталь»

Розраховуємо максимальну тривалість проекту:

L₁ = (1; 2; 3; 7; 8; 10; 11; 12; 13; 14) = 26дні

L₂ = (1; 2; 3; 7; 8; 11; 12; 13; 14) = 20 днів

L₃ = (1; 2; 3; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 33 днів = L_кр

L₄ = (1; 4; 5; 6; 9; 10; 11; 12; 13; 14) = 29 днів

Виходячи с розрахунків максимальна тривалість проекту складає 33 дні.

Далі розраховуємо основні параметри сітьової моделі проекту, що включає в себе час раннього початку, час раннього закінчення, час пізнього початку, час пізнього закінчення, повний резерв (Таблиця 3.2).

Таблиця 3.2 Основні параметри побудованої сітьової моделі

Далі розраховуємо фінансування проекту, дані наведенні в таблиці 3.3

Таблиця 3.3 Потреби у фінансуванні проекту

3.3 Оптимізація проекту

Оптимізуємо витрати на проект у часі. Скорочуємо тривалість робіт, що лежать на критичному шляху проекту:

- сукупні витрати на проект Спрн= 3100 грн;

- критичний шлях - 33дні

- підкритичний шлях - 29 днів

Для прискорення виконання проекту обирається робота (1-2), оскільки вона перша на критичному шляху. Граничний фінансовий запас на день складає -100 грн., можливий запас скорочення роботи 5-4=1 день. Різниця між тривалістю критичного і підкритичного шляхів 33-29=4 дні. Із двох розрахункових значень 4 дні і 1 день обираємо мінімальний строк скорочення - 1 день.

Отже, щодо оновлення системи винагородження персоналу, було враховано недоліки чинної системи. При проведенні аналізу виявлені аспекти на які слід комбінату звернути увагу.

Вдосконаливши системи матеріально стимулювання можна зрозуміти за що підприємство платить гроші. Роботодавець прагне вкласти мінімум коштів, а отримати максимальний результат (прибуток).

Зробивши акцент на розробці заходів нематеріального стимулювання, компанія формує корпоративну культуру та лояльність своїх співробітників.

Даний проект, було поетапно розписано. Розраховано його максимальну тривалість та мінімальну суму його вартості. Вказано людські ресурси. При прискоренні виконання проекту його вартість зростає.

Після впровадження оновленої системи винагородження персоналу, працівники будуть розуміти матеріальну основу своєї роботи, що саме до неї входить. Розуміючи за що отримуватимуть матеріальну винагороду будуть вмотивовані до праці, цим самим показники продуктивності праці ростимуть. А нематеріальне стимулювання покращить клімат в колективі, мотивацію до праці співробітників, які прагнуть до розвитку і для яких матеріальна частина - це лише частина роботи, а не її суть.

Висновки

У даній курсовій роботі була розглянута тема системи винагородження персоналу. Виявлено сутність системи стимулювання персоналу. Вона являє собою сукупність основних та додаткових показників оцінки колективних та індивідуальних результатів праці, за якою працюючим здійснюються різні виплати заохочувального характеру понад основну заробітну плату з метою використання їх зацікавленості для підвищення продуктивності, ефективності та конкурентоспроможності виробництва.

Кожне підприємство має свободу вибору засобів мотивації, базуючись на досвіді інших компаній, розробляючи власні ідеї або беручи за основу праці класиків. Незмінним лишається основне призначення мотивації - змусити людину працювати краще, відповідальніше ставитися до своїх обов'язків, докладати до виконання роботи більше зусиль. Саме в цьому і полягає, зв'язок мотивації з ефективністю праці персоналу. Доведено, що підвищення ефективності праці залежить від соціально-економічних показників, які пов'язані із кваліфікацією й освітою виконавців, умовами праці, застосуванням оптимальних режимів праці і відпочинку, психологічним кліматом у колективі, його згуртованістю і внутрішньо-колективними стосунками.

Проаналізувавши діяльність МК «Азовсталь» було виявленні чинні системи винагородження персоналу. Взагалі підприємство займає лідируючі позиції серед споріднених підприємств за рівнем оплати праці. Комбінат входить до трійки національного бізнесу-рейтингу в сфері металургії за обсягом реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати.

Розглянувши складові системи стимулювання на МК «Азовсталь» зроблено висновки, що працівники комбінату не ознайомленні з системою преміювання. Ці доплати сприймаються, як основна заробітна плата, таким чином вони не є стимулюванням до праці.

На основі існуючої ситуації та зібраних даних було запропоновано проект по оновленню чинної системи матеріального стимулювання персоналу.

Список використаної літератури