На рисунке 2.8 можно рассмотреть личностные причины возникновения конфликтных ситуаций.

Рисунок 2.8 - Личностные причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Теплостройсервис»

Как видно из рисунка 2.8, в ООО «Теплостройсервис» наиболее частой причиной личностных конфликтов является выбор неэффективного стиля руководства.

В результате анализа можно сформулировать основные недостатки сопровождающиеся в возникновении конфликтов в ООО «Теплостройсервис»:

- не четкая формулировка требований;

- не использование координирующих механизмов;

- отсутствие единых целей;

- не применяется система поощрения;

- отсутствие у некоторых сотрудников настойчивости.

В третьей главе рассмотрим мероприятия по совершенствованию культуры организации, а также мероприятия по улучшению социально - психологического климата ООО «Теплостройсервис».

3. Рекомендации по формированию и совершенствованию культуры организации в ООО «Теплостройсервис»

3.1 Мероприятия по совершенствованию культуры организации

Мероприятия по улучшению социально - психологического климата ООО «Теплостройсервис»

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить. Также были рассмотрены причины конфликтных ситуаций в компании. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.

Далее проводим рекомендации по применению основных методов решения конфликтов в ООО «Теплостройсервис».

На рисунке 3.1 показаны методы решения конфликтов в ООО «Теплостройсервис».

Рисунок 3.1 - Структурные методы решения конфликтов в ООО «Теплостройсервис»

На рисунке 3.2 рассмотрим межличностные методы решения конфликтов.



Рисунок 3.2 - Межличностные методы решения конфликтов в ООО «Теплостройсервис»

Кратко опишем каждый метод разрешения конфликтов в ООО «Теплостройсервис»:

- четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом;

- использование координирующих механизмов. При возникновении производственных вопросов необходимо совместно решить с менеджером компании;

- установление единых целей, формирование общих ценностей. Информировать каждого сотрудника и нацеливать на результат совместно с менеджером фирмы;

- система поощрения. Установление критериев эффективности работы. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп;

- настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения, во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации;

- уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться;

- приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными;

- компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени;

- сотрудничество. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход.

Можно сделать вывод, что в большинстве случаев при решении конфликтов в ООО «Теплостройсервис» сотрудники применяют тактику избежание и компромисса. Тактика соперничества используется очень редко. Выбор менеджером одного из вариантов решения конфликтов определяет выбор форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры в ООО «Теплостройсервис»:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, ручки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Выше перечисленные мероприятия, рекомендуются на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. Ведь каждый сотрудник проводит большую часть своего времени на работе и очень важно, чтобы он шел на работу с желанием и гордостью.

Рекомендации по работе с субподрядными организациями

Суть формальных организаций включает в себя размещение внешнего объекта. Общая структура формируется таким образом, чтобы помочь в достижении цели. Все подразделения в организации (прямо или косвенно), связанных с целью и участников в каждом подразделении должны иметь четкую роль единицы для достижения конечной цели. Так как цель извне, необходимы ряд мер, которые должны быть приняты от людей, работающих в организации и стать целью каждого человека, работающих в этой организации. Для этого, построить систему стимулирования. Стимулы к сотрудничеству в объединении собственных интересов (цель) с общими интересами (целевых). С психологической точки зрения это так называемые участия, лояльность к организации и ее целей. Главная особенность: Существование и предопределенные структуры (за исключением внешних целей), которая заполняется с персоналом и взаимоотношений и обязанностей. Установление социальных ролей и норм, которые должны быть реализованы каждым членом этой организации. Необходимо построитель четкую структуру работы, чтобы была заинтересованность субподрядной организации, не только получить свою прибыль, осваивая полученные деньги, но и работать за общую идею с ООО «Теплостройсервис», чтобы быть единой командой. Осуществление данных рекомендаций приведет к качеству работы фирмы, установление культуры организации как внутри компании, так же и вне.

Структурные рекомендации для ООО «Теплостройсервис»

Для любого работника компании очень важно, чтобы его ценили как специалиста и с помощью стимулирования можно мотивировать работника к более продуктивной работе.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действительные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Человек, отдавая себя работы должен получать компенсацию за свой труд.

Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям».

Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго, если сотрудника не будут отпускать в отпуск. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для успешного функционирования ООО «Теплостройсервис» необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Также не мало важно, чтобы руководитель выслушивал мнение каждого работника, поскольку все работают в одной команде и во благо фирмы и единой цели.

В отношении привилегий в ООО «Теплостройсервис» целесообразно следовать ориентации на равенство всех работников организации: обеспечения рабочих мест, сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации. Лучшая техника и оборудование должно быть у исполнителя работ, для того, чтобы он был технологически оснащен и выполнял работу оперативно.

Рекомендации по стимулированию персонала ООО «Теплостройсервис». Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях ООО «Теплостройсервис»:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в премии для каждого работника (для чего необходим закрепленный в уставе ООО «Теплостройсервис» фонд индивидуального материального поощрения);

- неизменные, постоянно действующие принципы положения об оплате труда за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- разработать жесткую схему начисления премий, включающую только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия за особые индивидуальные достижения вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- предусмотреть программу по накоплению фонда социального поощрения;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы в ООО «Теплостройсервис» необходимо разработать систему критериев регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя в ООО «Теплостройсервис» не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности в ООО «Теплостройсервис», часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело [32, с. 98]. Так совсем недавно было принято решение принять начальника сметного отдела, хотя в ООО «Теплостройсервис» с 2007 года работает отличный специалист по сметному делу, который уже знает специфику работы компании. И вот уже второй месяц работает у нас новый специалист начальник сметного отдела, который до сих пор вникает в специфику работы. В последствии такого решения видим следующие последствия:

- замедляется процесс работы;

- специалист компании, проработав столько лет, не понимает, почему сделан такой выбор (почему не я?);

- выполняя ранее большой объем работы, сейчас этого делать не будет.

Делая вывод, можно сказать, брать человека со стороны не эффективно. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал - это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации. Специалист понимает, что прикладывал столько усилий и выкладывался на работе на все 100% не просто так, а его ценят и продвигают вверх. Тем самым сотрудник в дальнейшем начинает работать продуктивно и на благо компании.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ООО «Теплостройсервис» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Можно сделать вывод, что для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуации.

Процедуры обучения помогают организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Формальные рекомендации для ООО «Теплостройсервис»

Все решения в ООО «Теплостройсервис» должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. При заключении муниципальных контрактов поскольку работа в дальнейшем распределяется через менеджера, то изначально, необходимо прислушиваться мнения менеджера и совместно решать вопросы по проектированию, чтобы избежать ситуаций по невыгодному строительству в убыток организации.

Психологические рекомендации для ООО «Теплостройсервис»

Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению. Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, когда он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Стоит всегда прислушаться к мнению сотрудника, непосредственно, который будет исполнять эту работу во благо компании, хотя не всегда соглашаться с ним не всегда обязательно.

Нельзя говорить о качествах личности руководителя вообще, в отрыве от конкретного содержания его деятельности и ряда сопутствующих ей факторов. «Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности, - пишет А.Л. Журавлев, - должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих» [7, с. 184].

Основное в деятельности руководителя - это работа с людьми. Способность его умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должны рассматриваться одним из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.

Успех деятельности руководителя в значительной мере обусловлен также его морально - этическими ценностями. Последние, в свою очередь, находятся в тесной связи с личной значимостью человека. Они взаимообусловлены, ибо нет морально - этических ценностей без личной ценности человека, и наоборот. К наиболее существенным морально - этическим ценностям относятся искренность, честность, уважение другой личности, заинтересованность в делах других людей, чувство личной ответственности, совестливость, последовательность, настойчивость в труде, отсутствие склонности к алкоголю и аморальным поступкам, злопамятству и мелочности, умение признавать собственные ошибки, понимание других людей, соответствие между словом и делом и др. Эти человеческие качества являются результатом воспитания и влияния общественной среды на отдельного человека.

В целях повышения эффективности управленческой деятельности целесообразным является разработка программы развития управленческих компетенций, в рамках которой будет осуществляться развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса.

Отсюда вытекает возможность и необходимость определения в самом общем виде тех требований, которым должен соответствовать руководитель. Эффективность его деятельности во многом определяется его специальными знаниями и умениями. В основе их лежат организаторские способности.

В ООО «Теплостройсервис» необходимо следить за физическим состоянием работников. Поскольку работник будет ценней для фирмы, если он будет физически здоров.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем ООО «Теплостройсервис» открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Поскольку, если руководитель будь то высшего или среднего звена высказав свое недовольство и еще хуже при всем коллективе, то в дальнейшем сотруднику компании будет сложно работать в такой обстановке, зная что его прилюдно опозорили, понизив его авторитетность.

Возможность успешной совместной работы и умелое обращение с подчиненными. Эмоционально умный лидер всегда будет другом и будет заинтересован в чувствах других людей. Менеджер или весь руководящий орган может создать ценность только со своими подчиненными. Желание идти к общей цели должно быть обоюдным. Важно для менеджера фирмы сосредоточить свои усилия на установленных целях. В зависимости от степени централизации (децентрализации) стиль власти в руках менеджера состоит из двух крайностей - демократической и авторитетным. Демократический стиль включает в себя обеспечение относительно большей степени права подчиненных, чтобы определить методы использовать для достижения этой цели и конкретных задач. Предполагает уважение их мнению, соблюдать его в определении целей и задач. Авторитарный стиль характеризуется полной централизации власти в руках менеджера.

Лидер должен обладать профессиональными навыками управления, управленческие навыки и определенное количество знаний. Эти три элемента находятся в разной пропорции в трех основных уровнях, хотя в каждом конкретном случае предметом оценки будут три компонента. Но они будут иметь разный вес. Когда лидеры из более высокого уровня профессиональных навыков и лидерских навыков имеют примерно одинаковый вес, они могут доминировать. Деятельность неформальных лидеров в коллективе ООО «Теплостройсервис» должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности, и давать им больший объем власти. Если сотрудник, проявляет себя активно и не боится ни какой порученной ему работы, то необходимо подчеркивать его успехи, повышать уровень заработной платы, оговаривать с ним его успехи, при необходимости отправлять на повышение квалификации.

Можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя ООО «Теплостройсервис»:

- необходимо сформировать и придерживаться общей цели компании, для этого необходимо четко ставить задачи перед каждым менеджером компании;

- уверенность в реакции на сложившиеся внутри компании ситуации;

- четкая мотивация своих действий и действий подчиненных;

- поддержка творческого подхода к работе в фирме в целом;

- создание и поддержание дружелюбно-ровной психологической атмосферы;

- периодическая и объективная оценка достигнутых результатов, анализ ошибок и просчетов;

- критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно, но только наедине с подчиненным;

- не брать на себя лишнюю и чужую работу, поскольку, не сделав свои главные обязанности брать чужую работу, которая тебе под силу, может негативно сказаться на твоей работе;

- ставить себе только конкретные и достижимые цели;

- расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу в ООО «Теплостройсервис» особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента. Какие цели преследует претендент. Поскольку при выборе кандидата на вакантную должность мы выбираем часть звена коллектива, с которым будет взаимодействовать менеджер компании. На какой срок планирует задержаться, можно при просмотре резюме соискателя обратить внимание, что если специалист ни где не задерживается больше чем на год, следовательно, он либо не сходится с коллективом компании, что не мало важно либо такой специалист (неквалифицированный).

В организации ООО «Теплостройсервис» необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма в ООО «Теплостройсервис», семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе. Как можно чаще необходимо проводить корпоративные субботники, выезды на природу, возможно, какие-либо соревнования между отделами. Такие мероприятия сближают коллектив еще ближе. Необходимо не только уметь вместе работать, но и дружно отдыхать.

Отношения в коллективе ООО «Теплостройсервис» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев - она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

Обратимся к специфическим психологическим рекомендациям по внутрифирменному общению в ООО «Теплостройсервис».

Психологические рекомендации по внутрифирменному общению ООО «Теплостройсервис»:

1) обращение внутри компании должно быть позитивное: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы;

2) если один человек знает, как сделать данное поручение лучше, то лучше дать совет по выполнению данной работы.

Понимание психологии, использование психологических особенностей людей позволяет организовать слаженную работу коллектива.

Общие рекомендации по улучшению социально - психологического климата в ООО «Теплостройсервис»:

1) проведение выбора тактики руководства:

- руководство с помощью власти авторитета. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени;

2) организация физической среды:

- улучшение условий для отдыха и приема пищи;

3) привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы:

- проведение опросов по организации производства;

- проведение собраний в коллективах;

- проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу «мозгового штурма») по выявлению и решению проблем на производстве;

4) переквалификация и повышение квалификации работников:

- анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение;

- выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного).

Можно сгруппировать основные мероприятия по улучшению социально-психологического климата в ООО «Теплостройсервис» в виде дерева решений, которое представлено на рисунке 3.3.



Рисунок 3.3 - Дерево решений мероприятий улучшения социально-психологического климата в ООО «Теплостройсервис»

3.2 Совершенствование системы стимулирования персонала

Система мотивации может быть акцентирована на различных стимулах:

- преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы;

- преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования;

- наиболее результативным считается гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации;

Для повышения эффективности культуры управления необходимо в первую очередь повысить квалификацию менеджеров.

Программа повышения квалификации менеджеров должна включать следующие разделы и блоки:

- лекционно-семинарский блок;

- тренинг развития стратегического мышления и целеполагания;

- организационный тренинг;

- управленческий тренинг;

- мотивационный тренинг;

- тренинг формирования команды;

- тренинг активного поведения;

- тренинг коммуникативных умений.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

1) создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;

2) концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;

3) повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании «закрепить» ценные кадры и избавиться от балласта.

Этапы выполняемой работы:

1) выявление отношения персонала к выполняемой работе;

2) формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;

3) определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;

4) формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);

5) разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;

6) разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу. Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений.

Мы должны научиться ценить личные способности сотрудников, подчеркнув способности, а не на квалификацию, повысить квалификацию уровня работников и особенно руководителей.

Повышение культуры организации управления включает в себя, но не исчерпывает, способных и квалифицированных менеджеров. Культура создается и меняется очень медленно, потому что это означает обычаи, традиции, ценности и нормы, верования и убеждения, которые создаются на протяжении десятилетий.

Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько общих выводов по работе.

Анализ, проведенный во второй главе, позволяет выделить основные недостатки и разработать в третьей главе мероприятия по совершенствованию культуры управления в организации. Кратко изложим мероприятия по решению конфликтов:

- четкая формулировка требований;

- использование координирующих механизмов;

- установление единых целей;

- сотрудничество.

Можно сделать вывод, что выбор менеджером одного из вариантов решения конфликтов определяет выбор форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Теоретически установлено, что постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется организационная культура. Отметим, что при проведении любых изменений в культуре управления менеджмент компании столкнется с рядом трудностей.

Можно сказать с уверенностью, что в наши дни очень большое количество руководителей думают о том, как создать ту особую культуру организации, которая выделяла бы ее из ряда многих других организаций, культуру, которая была бы действительно эффективной и соответствовала тому, о чем заявляет компания.

Список использованных источников

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 890 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 239 с.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное издание. - М.: Триада Лтд, 2003. - 384 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2003. - 457 с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 456 с.

7. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2003. - 388 с.

8. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2009. - 560 с.

9. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. - 2004. - №1. - С. 114.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Проспект, 2002. - 344 с.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация?: Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: Экзамен, 2009. - 336 с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 304 с.

13. Комаров С.И. Искусство совместимости стилей руководителей // Управление персоналом. - 2004. - №3. - С. 6 - 11.

14. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Прогресс, 2002. - 566 с.

15. Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. - 2010. - №7. - С. 14 - 16.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб пособие. - М.: Инфра - М, 2003. - 453 с.

17. Маусов Н.А. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №6. - С. 108.

18. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 560 с.

19. Методика выявления отношения подчиненных к руководителю // Управление персоналом. - 2004. - №2. - С. 46 - 49.

20. Мишин А.К. В кадре - кадровые службы // ЭКО. - 2004. - №9. - С. 49.

21. Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал - развитие, квалификация, оценка, стратегия. - Ижевск, 2004. - 500 с.

22. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2003. - 544 с.

23. Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. - 2005. - №5. - С. 19 - 23.

24. Пикулькин А.В. Система государственного управления: Учебное пособие для ВУЗов / под. ред. Т.Г. Морозова. - М.: Закон и право; Юнити, 2003. - 352 с.

25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. - М.: Зевс, 2009. - 433 с.

26. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. - М.: Издательская группа «Прогресс», 2010. - 544 с.

27. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2004. - 645 с.

28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2010. - 368 с.

29. Управление персоналом: Учебник для Вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, 2004. - 322 с.

30. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра - М, 2003. - 655 с.

31. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 2003. - 344 с.

32. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 390 с.

33. Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2008. - 670 с.

34. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2004. - 542 с.

35. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М, 2003. - 456 с.

Размещено на Allbest.ru