Роль организационной культуры в развитии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

культура организационный управление

Управленческая этика - это совокупность форм и правил общения с подчиненными и клиентами, при помощи которых можно расположить к себе клиентов, сотрудников. При этом выражая уважение, и дружеские отношения.

Данная тема актуальна, так как с соблюдением управленческой и бизнес этики можно добиться очень многого в фирме. Так как, относясь по-дружески к коллективу, коллектив лучше, быстрее и качественнее работает. От того какая организационная культура слабая или сильная, зависит так же какие услуги оказывает данная фирма слабые или сильные. От организационной культуры так же зависит, то способна ли данная фирма бороться с конкуренцией в плане оказания услуг. Так как высокая организационная культура способна повышать уровень оказания услуг на более высокий уровень. Следовательно, услуги будут более сильные и способные конкурировать на данном рынке.

Цель данной работы: рассмотрение культуры организации, как фактора эффективного развития предприятия.

Задачами данной работы являются:

1)Рассмотрение теоретических основ культуры организации как фактор эффективного развития предприятия.

2)Проанализировать организационную культуру на примере конкретного предприятия.

3)Разработать мероприятие по совершенствованию работы предприятия.

Объектом исследования в данной работе является ОАО «Калужский завод ЖБИ».

Предметом исследования является: культура организации, как фактора эффективного развития предприятия.

В данной работе применялись методы: эмпирические, и практические, использовались методы анализа прогнозирования сценариев.

Значимость работы заключается в том, что приобретаются навыки проведения характеристики предприятия, финансового анализа, закрепятся теоретические знания.

Структура данной работы заключается в то, что:

- в первой главе рассматриваются теоретические аспекты культуры организации. С соблюдением управленческой и бизнес этики можно добиться очень многого в фирме. Так как, относясь по-дружески к коллективу, коллектив лучше, быстрее и качественнее работает.

- во второй главе проводится анализ внутренней и внешней среды предприятия.

-в третьей главе будут рассматриваться проблемы и рекомендации для их решения.

Источником для написания данной работы является учебная литература.

В данной работе использовались такие авторы, как: Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала учебное пособие /Серия «Учебники, учебное пособия» - Ростов н/Д: «Феникс». В данной работе автор подробно дает информацию о бизнес этике, и ее значении в организации. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Организационная культура : Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М. В своей работе описывает организационную культуру предприятия, как она связана с конкуренцией.

1.Теоретические основы культуры организации как фактора эффективного развития предприятия

1.1 Сущность культуры организации

Бизнес - этика это неотъемлемая и очень важная часть в управлении фирмой. [1,c 87]

Управленческая этика - это совокупность форм и правил общения с подчиненными и клиентами, при помощи которых можно расположить к себе клиентов, сотрудников. При этом выражая уважение, и дружеские отношения. [1, c105]

С соблюдением управленческой и бизнес этики можно добиться очень многого в фирме. Так как, относясь по-дружески к коллективу, коллектив лучше, быстрее и качественнее работает.

А образуя дружеские отношения с клиентом, данная фирма завоевывает доверие и преданность данного клиента к данной фирме.

[2, c 67]

Так же важным критерием бизнес-этики является честность и искренность к клиенту и сотруднику. Так как, относясь честно к клиенту, фирма завоевывает репутацию у данного клиента, затем клиент, доверяя данной фирме, пойдет только именно в данную фирму, так как там не обманут. [2,c 85]

Также, относясь уважительно и честно к своим сотрудникам, руководитель завоевывает у них уважение. И в последующем сотрудники будут преданны данному руководителю, четко соблюдать его требования, и стараться достигать целей, которые перед ними будет ставить руководитель в короткие сроки и качественно. Сотрудники только тогда будут преданны руководителю, и достигать все поставленные им цели, когда руководитель не будет скуп на фонды стимулирования. И когда сотрудник будет понимать, что за проделанную работу он получит приличный гонорар.

Организационная культура очень важна на предприятии. Так как при несоблюдении определенной организационной культуры, или при слабой организационной культуре, когда ее соблюдают не все сотрудники, а только часть, образуется хаос на предприятии, беспорядочная, безрезультатная работа. При несоблюдении организационной культуры, во-первых, предприятие не способно будет привлечь такое количество клиентов, как если бы оно соблюдало бы бизнес-этику и другие установленные нормы на предприятии. С высокой и сильной организационной культурой руководителю можно доверять своим подчиненным, и при этом знать, что они не подведут. С сильной организационной культурой, руководителю не нужно будет так тщательно следить за своими подчиненными. Так как подчиненные будут очень заинтересованы в достижении целей данной организации, и в повышении производительности труда, в грамотной организации своего рабочего времени. Но этого всего не достичь, не имея определенную сетку стимулирования.

Организационная культура, как правило, состоит из следующих критериев:

1) Принятие систем лидерства. Чтобы подчиненные уважали руководителя, прислушивались к его рекомендациям и выполняли четкие требования руководителя. Чтобы руководитель был для подчиненных авторитетом, при этом царила дружественная обстановка. Подчиненный должен быть предан своему руководителю, доверять ему, у том, что он не обменит, и выплатит, обещанный гонорар. [6,c151]

2) В организации должны обязательно быть сформированы стили разрешения конфликтов. Так как конфликты отпугивают покупателей. Формируют негативное мнении о фирме. Так же конфликты в нутрии коллектива, дезорганизуют рабочую обстановку, делают отношения в коллективе более напряженными.

3) На предприятии должна быть разработана система коммуникации. По данной системе должна проходить информация быстро, достоверно, без обмана. [6, c 160]

4) В организации должна быть своя символика, ритуалы, обычаи. [ 6, c165]

Существует так же слабая организационная культура, которая основана на том, что культура на предприятии в основном не соблюдается и царит полный беспорядок. Руководителю трудно справиться с управлением данной фирмы, и трудно достичь каких-то существенных целей и результатов. Так как работники данного предприятия не заинтересованы в достижении целей данной фирмы. Они вообще очень равнодушны к данной фирме.

Слабая организационная культура в основном связана с не грамотностью руководителя, с его не способностью управлять данной фирмой. И часто еще низкая организационная культура складывается из-за скупости руководителя на фонде стимулирования, на зарплате сотрудников. На отсутствие сетки стимулирования, и на отсутствие карьерной лестницы на данном предприятии. [5, c 151]

От того какая организационная культура слабая или сильная, зависит так же какие услуги оказывает данная фирма слабые или сильные.

От организационной культуры так же зависит, то способна ли данная фирма бороться с конкуренцией в плане оказания услуг. Так как высокая организационная культура способна повышать уровень оказания услуг на более высокий уровень. Следовательно, услуги будут более сильные и способные конкурировать на данном рынке. [4, c45]

Очень часто сила оказание услуг зависит от того, на сколько, будет соблюдена организационная культура.

Так как качество услуг и сила привлечения клиентов зависит, от следующих критериев:

1) Приветливость продавца

2) Заинтересованность продать товар

3) Заинтересованность помочь клиенту выбрать нужный товар

4) Способность грамотно прорекламировать товар

5) Быть честным с клиентом

6) Высокое качество товара

7) Решение спорных ситуаций в пользу клиента

У слабых услуг, тех, которые не способны конкурировать на рынке, следовательно, противоположные критерии.

Критерии слабых услуг состоят из следующих пунктов:

· Грубость продавца

· Не уважение к покупателю

· Оскорбление покупателя

· Не заинтересованность в продаже

· Не заинтересованности помочь клиенту

· Не способность понять, что конкретно нужно клиенту

· Не знание ассортимента товара и услуг

· Быть не честным с покупателем

· Низкое качество товара

1.2 Культура организации, как фактор развития предприятия

Современное предприятие, ориентированное на внешние условия, учитывающее специфику внутренней среды при принятии управленческих решений, бесспорно, вынуждено следовать определённой «линии поведения», которую принято называть стратегией. Собственно, стратегия - это процесс и результат планирования деятельности предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективы. Стратегическое управление предполагает выработку комплексной стратегии, отражает генеральное направление развития предприятия. Рассматривая процесс организационного развития предприятия, подчёркивая его комплексность, отметим, что при рассмотрении стратегии организационного развития это позволяет нам выделить организационную, производственную, рыночную, финансовую, кадровую стратегии предприятия. Эти стратегии, в сущности, соответствуют системе целей и задач предприятия и призваны обеспечить достижение последних. [34, c 151]

Организационная стратегия обеспечивает, как правило, вхождение предприятия в вертикальные отраслевые структуры, горизонтальное объединение предприятий, использование новых эффективных способов делового взаимодействия, приватизацию. Организационная стратегия - это расположение во времени и пространстве элементов и подсистем предприятия. Производственная стратегия предполагает поддержание соответствующего технического уровня производства при непременном соблюдении правила снижения производственных издержек. Рыночная (сбытовая) стратегия отражает ориентацию предприятия и производства на потребительский спрос и предполагает разработку и совершенствование товаров, их эффективное продвижение на рынке. Финансовая стратегия предполагает усилия, предпринимаемые для упрочнения финансовых позиций предприятия и лоббирование его интересов во внешней среде.

Кадровая стратегия направлена на сохранение ядра квалифицированного персонала предприятия и представляет набор основных принципов, правил и целей работы с последним, конкретизированных с учётом типа организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала [6, c 76].

Кадровая стратегия предприятия охватывает комплекс работ, представленных следующими направлениями: организация связей с рынком труда и персоналом предприятия; формирование политики использования персонала; выбор и разработка программ реализации стиля управления персоналом и организация горизонтальных связей; организация условий труда и рабочих мест; выбор системы оплаты труда персонала; формирование политики признания личного вклада работника; формирование политики обучения и развития персонала; развитие организационной культуры предприятия; разработка и реализация программ мотивации персонала; обеспечение неразрывной связи стратегии организации со стратегией управления персоналом; формирование коммуникационной политики [8, c 47].

Степень реализации указанных направлений кадровой стратегии, по нашему мнению, может служить индикатором развития предприятия как социальной системы. Так, развитие организационной культуры предприятия до уровня, соответствующего организационным целям, может служить предпосылкой эффективной реализации социального потенциала предприятия. Оптимизация организационной культуры как направление кадровой стратегии, безусловно, не может являться приоритетным, поскольку важнейшим условием эффективности кадровых процессов предприятия является комплексный подход к реализации стратегических целей, тем не менее, мы акцентируем внимание именно на этом аспекте, поскольку последний, по нашему мнению, заключает в себе основные кадровые проблемы предприятий промышленности. Более того, развитие организационной культуры, корпоративности представляется нам составной частью процесса организационного развития, так как своим результатом подразумевает качественные позитивные изменения на всех уровнях предприятия-системы. Управление организационным развитием предусматривает выбор той или иной модели последнего, в соответствии с требованиями которого актуализируется выбор типа кадровой стратегии. Так, эндогенная модель организационного развития оптимально соотносится с закрытой кадровой стратегией, экзогенная - с открытой. Особенности стратегий основываются на степени их открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава и принципов работы с ним. Важно отметить, что выбор типа и содержания кадровой стратегии должен быть оптимально согласован с параметрами организационной культуры предприятия, поскольку только в случае соответствия стратегии управления персоналом с ценностями предприятия, кадровая стратегия становится социальной, то есть направленной не только на сохранение, воспроизводство жизнеспособного коллектива, но и на развитие, активизацию его социального потенциала.

Вывод: Организационная культура очень важна на предприятии. Так как при несоблюдении определенной организационной культуры, или при слабой организационной культуры, или когда организационную культуру соблюдают не все сотрудники, а только часть. Образуется хаос на предприятии, беспорядочная, безрезультативная работа.

2. Исследование практики формирования и реализации организационной культуры ОАО «Калужский завод ЖБИ»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Полное и сокращенное наименование предприятия Открытое акционерное общество «Калужский завод ЖБИ», ОАО « Калужский завод ЖБИ».

Дата регистрации предприятия Приказ №107 от 26.04.1993 г. - Акционерное общества открытого типа. Приказ №389 от 15.08. 1997 г. - Открытое Акционерное общество.

Почтовый и юридический адрес предприятия: Российская Федерация, 248017, г. Калуга, ул. Московская, 302.

Основные виды деятельности в настоящее время:

- Производство строительных материалов;

Проектирование и строительство жилых, общественных, производственных зданий, коттеджей, церквей;

- Проектирование и выполнение работ по благоустройству территорий с применением брусчатки бетонной, художественных кованых изделий, малых архитектурных форм;

- Коммерческая деятельность;

- Риэлтерская деятельность (покупка, продажа, мена квартир, домов, владений, земельных участков);

- Швейное производство;

- Воспитание детей-сирот в заводском детском доме по новой методике нравственно-трудового развития личности ребенка в среде трудового коллектива.

Предприятие выпускает:

- железобетонные изделия - 2000 наименований;

- бетон и раствор;

- керамзитовый гравий;

- столярные изделия;

- брусчатку бетонную, бортовые и стеновые камни на оборудовании фирм "henke" и "hess" (Германия);

Основные виды услуг:

- Техническое обслуживание автомобилей;

- Предоставление автотранспортной и строительной техники, грузозахватных приспособлений;

- Услуги дома быта.

В состав ОАО «Калужский завод ЖБИ» входят:

1) Цех ЖБИ

2) Бетонно-растворный цех

3) Арматурный цех

4) Ремонтно-механический цех

5) Цех мелкоштучных изделий

6) Производственная лаборатория

7) Отдел технического контроля

8) Цех керамзитового гравия

9) Паросиловое хозяйство

10) Транспортный цех

11) Снабженцы

Номенклатура выпускаемой продукции:

1) Стеновые камни лицевые (продукция, изготовленная на оборудовании «Henke» и «HESS»

2) ОАО «Калужский завод ЖБИ» (сетка сварная из проволоки, арматурная заготовки, каркасы.

3) ОАО «Калужский завод ЖБИ» (Фундаментные подушки, фундаментные блоки, фундаментные балки, сваи, детали колодца, вентблоки, плиты дорожные, элементы забора; лотки; детали теплотрассы, перемычки, балконные плиты, электрические опоры, плиты поясные, прогоны, детали лестницы, бордюр).

4) Плиты перекрытий железобетонные, изготовленные на бельгийском оборудовании «ЕСНО»

5) ОАО «Калужский завод ЖБИ» Бетонные смеси, растворы, керамзитобетон.

6) ОАО «Калужский завод ЖБИ» Брусчатка бетонная, элементы декоративные дорожные, элементы водоотводных сооружений, камни бетонные бортовые, изготовленные на оборудовании «HENKE» и «HESS»

7) ОАО «Калужский завод ЖБИ» Камни бетонные стеновые.

8) ОАО «Калужский завод ЖБИ» керамзитовый гравий, керамзитовый щебень, керамзитовый песок, керамзитовая пыль.

9) ОАО «Калужский завод ЖБИ» (Плиты, отходы арматуры)

Миссию ОАО «Калужский завод ЖБИ» можно сформулировать, как «Забота о ближнем своем», т.е. забота о том, чтобы продукция, изготавливаемая предприятием, приносила пользу, как в физическом, так и в эстетическом виде. Забота о персонале, изготавливающем эту продукцию.

Генеральной целью предприятия является повышение производительности и эффективности труда путем стимулирования персонала. Но для того чтобы стимулировать персонал, так чтобы это было эффективно, чтобы привязать людей к предприятию, чтобы они были заинтересованы в труде, в развитии предприятия, необходимо сформировать фонд с которого будет происходить стимулирование. Формировать фонд будем не с зарплаты рабочих, а отчисления определенного процента с сверхприбыли. Для того чтобы повысить прибыль необходимо повысить рентабельность производства, расширение рынка, привлечение партнеров, увеличение конкурентоспособности продукции путем повышения качества, снижения себестоимости. Снижать себестоимость будем путем модернизации, автоматизации производства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Дерево целей. Задачи, стоящие перед структурными подразделениями.

Таблица 1. Схема декомпозиции целей и функций

Иерархия целей	Конечный показатель	Исполнители
1) Модернизация производства	Автоматизация производства, сокращение цикла производства ЖБИ	Главный технолог
2) Повышение качества продукции	Повышенное качество ЖБИ (повысить прочность изделий за счет повышения качества компонентов; новые разработки)	Инженер по качеству, главный технолог
3) Привлечение партнеров	Увеличение доли рынка	Отдел маркетинга
4) Безопасность производства	Понижение травматизма производства, снижение вредных факторов для здоровья рабочих	Инженер по ТБ и охраны труда
5)Привлечение молодежи	Большое количество работников легко и быстро обучающихся, и обученных новым технологиям	Отдел кадров
6) Экологичность	Экологически чистое производство, усиленные фильтры	Экологический отдел

В целом выполнение этих целей будет способствовать развитию предприятия в наиболее эффективном направлении.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда представляет собой сочетание следующих составляющих: структура, технология производства, кадры, внутриорганизационные процессы.

Так же во внутреннюю среду входит соблюдение организационной культуры предприятия и организационной этики.

Соблюдение организационной культуры и этики очень важно не только для организации внутреннего порядка, который поможет четко организовать производственный процесс, но и организационная культура поможет так же и во внешней среде, привлечь побольше клиентов, а так же построить культуру так, чтобы клиенты были довольны оказанными им услугам и возвращались еще раз, а не уходили к конкурентам.

К организационной культуре на данном предприятии относят:

1) Принятие системы лидерства, то есть у каждого подразделения есть начальник и подчиненные обязаны подчиняться только лишь своему начальнику, запрещается перчить начальнику, не соблюдать его требования, или не выполнять задания данные начальником точно в срок.

2) Стили разрешения конфликтов. На предприятии запрещаются конфликты на личные темы. В случае возникновение данного инцидента будут уволены все участники. На данном предприятии не любят часто возникающие скандалы, и поэтому в случае обнаружения такого лица, за которым замечены часто возникающие скандалы увольняют. Предприятию не выгодно держать скандальных личностей, так как она дезорганизуют дисциплину и разрушают темп работы, подчиненных, так же скандалы отпугивают клиентов. Если конфликт возник с клиентом, то от такого конфликта стараться избавиться как можно быстрее, и главное соблюдать принцип «Клиент всегда прав». Так же при возникновении спора стараться его решить в пользу клиента, чтобы клиент все равно ушел довольный. Данная стратегия позволит не потерять рейтинг в глазах потребителей. Так же на предприятии заведено соблюдения принципа честности с клиентами и с коллегами. Так как, относясь честно к клиенту, позволит у него завоевать определенную репутацию. И поэтому клиент будет стремиться вернуться в данную организацию, зная, что его тут не обманут.

3) На предприятии принята система коммуникаций, каждый сотрудник обязан передавать информацию, зависящую от него, четко, вовремя, и честно. В случае обнаружении обмана сотрудник будет уволен.

4) На предприятии так же принята своя символика, то есть своя фирменная одежда, каждое подразделение ходит в своей определенной одежде с логотипами данной фирмы. Это относится как к административному офису, так и к производственным цехам, так и к торговым точкам. Обязательное требование, чтобы все работники были одеты в фирменную одежду. И чтобы фирменная одежда была всегда чистой и отглаженной. В случае не соблюдения данного требования на работника накладываются определенные штрафные санкции.

В организационную культуру данного предприятия также входит соблюдение дисциплинарных требований. Сюда входит, соблюдение производственной дисциплины: не опаздывать на работу, и быть трезвым.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2. Структура управления ОАО «Калужский завод ЖБИ»

Таблица 2 Сильные и слабые стороны предприятия.

Аспект	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1.Производство	1.Высокая система контроля качества продукции. 2.Относительно высокое качество продукции. 3.Контроль за качеством сырья. 4.Большой объем выпуска продукции. 5.Большой ассортимент выпуска. 6.Экологическая безопасность.	1.Устаревшая технология производства. 2.Увеличение удельного веса затрат на топливо и энергию на технические нужды в общей структуре себестоимости товарной продукции. 3.Перенасыщение рынка Белгородской области. 4.Снижение продаж продукции.
2.Кадры	1.Высококвалифицированные специалисты. 2.Учебно-курсовой комбинат по подготовке рабочих специальностей, возможность повысить квалификацию, карьерный рост. 3.Трудоустройство молодых специалистов. 4.Стимулирование работников скидками по ипотеки. 5.Высокий уровень работников с многолетним стажем работы.	1.Текучесть кадров. 2.Недовольство работников заработной платой. 3.Старение основного производственного персонала. 4.Недостаточное стимулирование персонала. 5.Слабое соблюдение организационной культуры.
3.Маркетинг	1.Эффективная система сбыта готовой продукции. 2.Использование СМИ для рекламы товаров.	1.Отсутствие маркетинговых исследований. 2.Недостаточная реклама.
4.Организация	1.Отлаженное партнерство с поставщиками. 2.Конкретно определены цели предприятия. 3.Трудовая дисциплина. 4.Четко определены обязанности и ответственность каждого работника.	1.Зависимость от поставщиков. 2.Неудовлетворительно психологический климат.
5.Финансы	1.Финансово устойчивое состояние. 2.Собственный капитал в значительной степени преобладает над заемным.	1.Большой объем дебиторской задолженности.

Из данной таблицы можно сделать вывод, что на предприятии очень много проблем, таких как слабое соблюдение организационной культуры, не достаточное стимулирование персонала, недовольство работников заработной платой, большая текучка кадров, и много производственных проблем.

Так же мы видим, что работники предприятия не преданны предприятию, они не идут за руководством как за вождем, они не преданы принципам и целям компании, так как они не удовлетворены своей зарплатой и стимулированием.

Рис 3. Анализ силы воздействия

Состав персонала:

-Администрация - высший орган управления - совет директоров, во главе с генеральным директором.

-Главные менеджеры отделов и производств и старший ИТР состав.

-Начальник цехов и ИТР состав, начальники участков, прорабы.

-Мастера, начальники служб.

-Бригадиры, рабочие

-Рабочие служб обслуживания.

40% - участвующих в производстве с высшим образованием.

Квалификация в соответствии с требованиями на рабочих местах.

Опыт работы предприятия закладывается с 60-х годов. Текучесть кадров продиктована экономической ситуацией по стране в целом.

Кадры комплектуются службой по управлению персоналом. Обучение и повышение квалификации производится на внутреннем учебно-курсовом комбинате.

Система оплаты труда повременно премиальная. Мотивация персонала: премия, ипотека, бесплатное медицинское обслуживание у врачей специалистов.

Служба управления персоналом. Работа службы управления персоналом сосредоточена по следующим основным направлениям:

1) совершенствование организационной культуры;

2) разработка и внедрение эффективной системы оплаты труда;

3) оценка персонала;

4) обучение персонала;

5) оформление трудовых отношений;

6) контроль выполнения правил внутреннего распорядка;

7) ведение статистики внутренних и внешних кадров изменений, состава и использования человеческих ресурсов;

8) реализация социальных программ;

9) содействие руководителям подразделений в разработке положений о структурных подразделениях, а также должностных инструкций для персонала и др.

Функционально в структуру службы управления персоналом входят: отдел кадров, отдел оценки работы кадров, учебный комбинат, рекламно исторический музей, пресс - информационный отдел, социолог, спорткомитет, здравпункт.

При анализе внешней среды ОАО «Калужский завод ЖБИ» воспользуемся моделью внешнего окружения. Выделяет два уровня факторов, воздействующих на организацию:

- Факторы косвенного воздействия

- Факторы прямого воздействия

К факторам косвенного воздействия можно отнести такие как:

- Политические факторы

- Состояние экономики

- НТП

- Социально-культурные факторы

- Международные события

- Демографическая ситуация

Относительно второго уровня, отметим факторы прямого воздействия:

- потребители

- конкуренты

- поставщики

- законы и государственные органы

- профсоюзы

По ниже представленной таблице видно что наиболее важными угрозами являются зависимость предприятия от экономико-политического положения в стране перед этим фактором предприятие полностью бессильно, но с остальными факторами можно определенным образом бороться, например: если наступит перенасыщение рынка белгородской области данной продукцией, то предприятию нужно будет расширять рынки сбыта по соседним областям и районам.

Таблица 3 Анализ факторов косвенного воздействия (макросреда)

Факторы	Возможности	Угрозы
1	2	3
1.Экономические	Расширение и развитие жилищного строительства в Белгородской области.	1)Перенасыщение рынка Белгородской области. 2)Высокая инфляция.
а) Уровень инфляции	1) Высокая ситуация при выплатах по долгосрочным займам 2) Возможность получения оборотных денежных средств, играя на разнице курса доллара.	1) Обесценивание денежных средств.
б) Сокращение доходов потребителей	Проведение маркетинговых исследований поиск новых рынков.	Падает покупательская способность на товары организации, затрудняет сбыт, вынужденное сокращение объемов производства.
2.Научно-технический прогресс	Поиск дешевых источников инвестирования, создание совместного предприятия.	Моральное старение действующей технологии.
3.Социально-демографические	Большой выбор на конкурсной основе лучших работников.	Дефицит рабочей силы, труда.
4.Правовые	Стремление к международным стандартам.	Несоблюдение правовых норм ведет к штрафам и взысканиям.
5.Политические	Политические программы по строительству жилья, и заказы.	Зависимость предприятия от экономико-политического положения в стране.

Таблица 8

Анализ факторов непосредственного окружения

Факторы	Возможности	Угрозы
1	2	3
1) Потребители	1) Увеличение заказов 2) Увеличение объема продаж 3) Появление государственных заказов 4) Увеличение клиентов	1) Переключение потребителей на других производителей 2) Несвоевременная оплата 3) Отказ от ЖБИ и панельных домов, переход на монолитные дома и кирпичные
2)Поставщики 2.1) Энергоносители	Установка световых батарей и своих дизелей для экономии ив дальнейшем отказе от поставок электроэнергии	Повышение цен на электроэнергию и газ
2.2) Финансовые	Формирование собственных резервных фондов, чтобы не допускать перебоев в поставки сырья, остановки производства; не зависеть от кредиторов	1)Отказ, не получение вовремя кредитов в банке, что может привести к остановке производства, снижение объемов выпуска. 2) Не получение вовремя оплаты за отгруженную продукцию. Формирование долгосрочных дебиторских задолженностей
2.3) Сырье	1) Наличие скидок и товарного кредита со стороны поставщиков 2) С надежными поставщиками заключение долгосрочных контактов 3) расширение рынка поставщиков	1) Срыв поставок 2) удорожание поставляемых материалов 3) Снижение качества поставляемого сырья 4) Нарушение договора поставок
2.4) Кадров	1) Отбор лучших специалистов 2) привлечение стимулированием ценных, высокоспециализированных работников 3) Стимулирование персонала для повышения производительности труда и дисциплины 4) привлечение молодежи (как быстро обучающихся и переучивающихся) различными стимулами.	1) Переманивание ценных специалистов конкурентами 2) Отсутствие специалистов желаемой подготовки 3) Наличие у конкурентов лучших стимулов
2.5) Информации	1) Стимулирование работников для более продуктивной работы 2) Наказание работников за утечку информации 3) Самый тщательный отбор сотрудников вращающихся и поставляющих информацию. 4) Поощрение инициатив, премиальное вознаграждение за добычу ценной информации	1) Получение искаженной и не точной информации 2) Отсутствие информации 3) Утечка информации к конкурентам 4) Наличие у конкурентов лучшей рекламы.
3) Конкуренты	1) Стимул для совершенствования технологий; улучшение рекламной деятельности; снижение себестоимости продукции; проведение акций, скидок для клиентов. 2) Переманивание клиентов	1) Переход части клиентов к конкурентам 2) Проведение лучшей рекламы у конкурентов 3) Приобретение конкурентами более совершенных технологий 4) Снижение конкурентами цен на аналогичную продукцию
4) контактные аудитории 4.1) Органы местного самоуправления	Покровительство и ходатайство органов власти	Штрафы и наказания за неправомерные действия предприятия
4.2) Общественные движения и организации	Организация корпоративных мероприятий, командообразующих программ улучшает взаимоотношения между сотрудниками, образует сплоченность коллектива	Общественные движения в виде забастовок, бунта персонала, образуют кризис трудовой деятельности, формирование негативного мнения о предприятии
4.3) СМИ	Увеличение рекламы в СМИ. Увеличение партнеров и клиентов при помощи PR и рекламы	Опубликование в «желтой прессе» лживой информации, сплетен.
4.4) Фискальные и контролирующие организации	Соблюдение: технологического регламента, стандартов, стремление к международным стандартам, безопасность труда, экологичности.	Штрафы, взыскания за несоблюдения законов.

Вывод: согласно таблице, наблюдается немало отрицательных и положительных проявлений непосредственного окружения. На предприятии необходимо выстроить систему анализа и прогнозирования возможного изменения этих факторов.

Конкуренция

Основные конкуренты и их доли рынка:

ОАО Калугастройдеталь - до 20%;

ЗАО Керамзит - 10%;

ООО комбинат ЖБИ-3 - до 20%;

ОАО «Завод ЖБИ-4» - 25%;

ОАО «Завод ЖБИ-2» -10%;

АО Новооскольский завод ЖБК - до 15%.

Иностранных конкурентов в силу специфики продукции нет.

По объемам производства ЖБИ в г. Калуге ориентировочно можно представить четыре существующих завода в следующем порядке:

-1-е место ЖБК-1-40%

-2-е место ЖБИ-1-25%

-3-еместоЖБИ-4-25%

-4-е место ЖБИ-2 - 10%

В настоящее время ОАО «Калужский завод ЖБИ» является монополистом в производстве железобетонных изделий и элементов благоустройства в Калуге и прилегающих областях. Появление серьёзных конкурентов в ближайшее время затруднено значительными финансовыми вложениями для внедрения производства, отсутствием подходящей технологической базы и опыта в данной технологии. Но в ближайшее время конкурентом в строительстве домов может стать новое направление в Белгородской области - монолитное строительство.

2.3 Анализ практики реализации организационной культуры предприятия

На данном предприятии есть соя организационная культура. К организационной культуре на данном предприятии относят:

1)Принятие системы лидерства, то есть у каждого подразделения есть начальник и подчиненные обязаны подчиняться только лишь своему начальнику, запрещается перчить начальнику, не соблюдать его требования, или не выполнять задания данные начальником точно в срок.

2)Стили разрешения конфликтов. На предприятии запрещаются конфликты на личные темы. В случае возникновение данного инцидента будут уволены все участники. На данном предприятии не любят часто возникающие скандалы, и поэтому в случае обнаружения такого лица, за которым замечены часто возникающие скандалы - увольняют. Предприятию не выгодно держать скандальных личностей, так как она дезорганизуют дисциплину и разрушают темп работы, подчиненных, так же скандалы отпугивают клиентов. Если конфликт возник с клиентом, то от такого конфликта стараться избавиться как можно быстрее, и главное соблюдать принцип «Клиент всегда прав». Так же при возникновении спора стараться его решить в пользу клиента, чтобы клиент ушел довольный. Данная стратегия позволит не потерять рейтинг в глазах потребителей. Так же на предприятии заведено соблюдения принципа честности с клиентами и с коллегами. Так как, относясь честно к клиенту, позволит у него завоевать определенную репутацию. И поэтому клиент будет стремиться вернуться в данную организацию, зная, что его тут не обманут.

3)На предприятии принята система коммуникаций, каждый сотрудник обязан передавать информацию, зависящую от него, четко, вовремя, и честно. В случае обнаружении обмана сотрудник будет уволен.

4)На предприятии так же принята своя символика, то есть своя фирменная одежда, каждое подразделение ходит в своей определенной одежде с логотипами данной фирмы. Это относится как к административному офису, так и к производственным цехам, так и к торговым точкам. Обязательное требование, чтобы все работники были одеты в фирменную одежду. И чтобы фирменная одежда была всегда чистой и отглаженной. В случае не соблюдения данного требования на работника накладываются определенные штрафные санкции.

В организационную культуру данного предприятия также входит соблюдение дисциплинарных требований. Сюда входит, соблюдение производственной дисциплины: не опаздывать на работу, и быть трезвым.

Так же на данном предприятии есть свои обычаи и традиции.

Все большие праздники, и юбилеи на данном предприятии отмечаются вне рабочее время в специальном комбинате питания.

В данное время на предприятии очень слабая организационная культура. Она соблюдается не всеми работниками. Поэтому на предприятии царит небольшой хаос, беспорядок, работа в связи с не соблюдением организационной культуры плохо организованна, большое количество рабочего времени тратиться в пустую. В связи с этим, не очень высокая производительность труда. Так же на предприятии царит постоянное нарушение трудовой дисциплины, рабочие отмечают дни рождения прямо на рабочих местах, и ходят весь день не трезвые, в связи с этим происходит брак на производстве. Что вредит репутации фирмы. Так же, работающие, иногда могут позволить себе быть на рабочем месте не в фирменной одежде. В нутрии коллектива иногда происходят скандалы, что дезорганизует рабочую обстановку.

Следовательно, возникают рекомендации, что на данном предприятии необходимо организационную культуру делать сильной. Для этого в первую очередь необходимо поменять руководство. Потому что прежнее руководство не способно правильно организовать работу на данном предприятии, так как на данном предприятии можно было бы более грамотно организовать работу сотрудников, с соблюдением организационной культуры, которая бы позволила бы поднять на новый уровень предприятие, сделать так чтобы рабочие были заинтересованы целями данного предприятия. И стремились достигать цели предприятия, соответственно за определенное материальное стимулирование. Но так как на предприятии нет никакого стимулирования, и рабочие недовольны даже низкой заработной платой, то следовательно, рабочие вообще не заинтересованы в целях данной компании.

Руководству необходимо немедленно пересмотреть способы оплаты труда, пересмотреть ступени стимулирования работников. Чтобы при помощи этих ступеней стимулирования можно было бы удовлетворить как потребности работников, так и потребности самой компании. Что бы работники стремились соблюдать, и достигать все требования и цели компании, зная, что за это их ждет определенное стимулирование.

Если на предприятии будет сформирована сетка стимулирования, и поднятие, по карьерной лестницы, то, работающие будут заинтересованы в данной компании. Они будут соблюдать все требования организационной культуры, боясь, получить штраф и лишится определенных денежных выплат.

Создав, определенные организационные условия, и стимулирование, для соблюдения этих условий, предприятие перейдет совсем на другой уровень. На предприятии повысится производительность труда, и работники будут быстрее и качественнее выполнять свою работу.

Вывод: предприятие финансово устойчиво, и стабильно развивается. Предприятие на рынке занимает лидирующее положение. На предприятии сильно развита организационная культура, которая позволяет удерживать жесткую дисциплину и повышать эффективность производства.

3. Проект мероприятий по совершенствования работы организации

3.1 Диагностика проблемы реализации организационной культуры

Диагностика проблем - выявление фактических проблем и узких мест в системе управления. В процессе диагностики определяются проблемы организации в конкурентной управленческой области и причин их возникновения.

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы.

При диагностике обычно используют методику построения «дерева проблем» или метод разделения, который состоит в том, что проблему делят на подпроблемы и стараются найти решения сначала для каждой из них, а в дальнейшем общее решение проблемы.

Решая генеральную проблему связанную с текучестью кадров предприятие сможет автоматически достичь главной цели, поставленной ранее, повысить эффективность и производительность труда при помощи стимулирования персонала. Получается замкнутая цепочка стимулируя персонал повышая заработную плату, заинтересовывая его материально денежными стимулами мы сокращаем текучесть кадров и повышаем производительность и эффективность труда.

Метод оценки приоритетов проблем позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или ее управленческой подсистемы. Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок. Проблемы оцениваются по 10-бальной системе.

Таблица 9.

Экспертные оценки проблем.

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденции развития проблемы
1	2	3	4
Неэффективная система начисления з/п	10	10	^
Низкие тарифные ставки	10	8	^
Выгодные вакансии у конкурентов	7	7	^
Отсутствие автоматизации производства	7	7	^
Недоверие работников администрации предприятия	10	9	v
Отсутствие системы премирования и поощрения	5	8	^
Отсутствие участия в прибылях	7	10	^
Нерациональное использование рабочего времени	8	8	v
Отсутствие участие в акционерном капитале	5	4	v

По итогам таблицы 9. можно сделать выводы о последовательности принятия решений проблемы. Итак, очередность решения проблем такова:

1) - пересмотр системы начисления заработной платы

- предложить участие в акционерном капитале персоналу.

2) завоевать доверие работников администрации предприятия

3) разработать систему премирования и поощрения, и принять ее в действие. Пересмотреть тарифные ставки.

4) автоматизировать и модернизировать производство.

Применим еще один метод для определения приоритетности проблем, метод «Графа проблем». Использование этого метода начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой, используя экспертные оценки, определяются причинно-следственные связи между проблемами. Экспертные оценки проставляются по 5- бальной шкале.

Таблица 10

Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма причин
1)Неэффективная система начисления з/п		5	3	4	3	3	2	1	1	21
2)Низкие тарифные ставки	5		4	2	4	2	1	1	2	19
3)Выгодные вакансии у конкурентов	5	5		0	2	0	0	0	2	12
4)Отсутствие автоматизации производства	4	4	0		0	5	1	1	1	15
5)Недоверие работников администрации предприятия	5	5	2	0		0	1	1	1	14
6)Отсутствие системы премирования и поощрения	5	5	0	1	0		1	1	1	13
7)Отсутствие участия в прибылях	5	1	0	0	0	1		1	1	8
8)Отсутствие участия в акционерном капитале	2	1	0	1	0	1	1		1	6
9)Нерациональное использование рабочего времени	1	1	3	1	1	1	2	1		11
Сумма следствий	32	27	12	9	10	13	9	7	10

По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами. Например, оценка 5 (строка 2, графа 1) означает, что низкие тарифные ставки оказывают сильную взаимосвязь с неэффективной системой начисления заработной платы. Можно сделать вывод, что для уменьшении текучести кадров на предприятии в первую очередь необходимо решить проблему № 2. Решение этой проблемы окажет положительное воздействие на решение проблем 1,3,4,5,6,7,8.

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

Рис 5. Графа проблем.

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем 1- неэффективная система начисления заработной платы, 2- низкие тарифные ставки, 4- отсутствие автоматизации производства, 5 - недоверие работников администрации предприятия. Оставшиеся проблемы можно решать в последнюю очередь.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшение актуальности или решения проблемы. При решении возникшей проблемы данного объекта наиболее рациональным решениями являются снижением издержек, создание хорошей репутации предприятия для привлечения квалификационных специалистов, создание программ и методов разработки повышения качества трудовой деятельности.

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения.

На выбор решения влияет множество факторов:

- личностные оценки руководителя;

- внешняя среда, приводящая к неопределенности или определенности результата, риску;

- время, отпущенное на выбор альтернативы;

- ограничения на негативные последствия решения;

- взаимосвязанность решений,

- знаниевые и информационные ограничения;

- поведенческие ограничения.

При принятии решения следует ответить на следующие вопросы:

Таблица 11

Альтернативы принятия решений.

Вопросы/Альтернатива	Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3
1. Что делать?	Повысить уровень автоматизации	Повысить заработную плату	Расширить рынок
2. Как делать?	Заменять оборудование, повышать квалификацию кадров	Пересмотреть тарифные ставки. Пересмотреть способы начисления заработной платы.	Повышение качества продукции улучшая рекламную деятельность
3. С какими затратами?	Затраты должны быть планомерными и обоснованными с максимальным результатом.
4. В какие сроки?	Для достижения наилучшего результата мероприятие следует проводить в ближайшие сроки.
5.Кому делать?	Полномочиями следует наделять руководителя, ведущих специалистов.
6. Что это дает?	Мероприятия окажут положительный результат на финансовое состояние организации и ее работников.

3.2 Мероприятия по устранению выявленных проблем и расчет эффективностей их реализации

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизация экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Проблемой на данном предприятии выступает высокая текучесть кадров. Причинами такой проблему стала низкая заработная плата, недостаточное денежное и неденежное стимулирование труда, недовольство работников заработной платой, незаинтересованность рабочих в труде на данном предприятии, низкая эффективность труда.

Для решения этой проблемы существует несколько вариантов ее решения:

1) Повысить уровень автоматизации производства, облегчить труд рабочих, повысить стимулирование персонала с увеличенной прибыли от автоматизации производства, повышать квалификацию кадров.

2) Повысить заработную плату, пересмотрев тарифные ставки, способы начисления заработной платы.

3) Расширить ранок, повышение качества продукции, улучшая рекламную деятельность, с увеличенной прибыли начать стимулировать персонал.

Альтернативным решением данной проблемы текучести кадров является повышение зарплаты труда, путем пересмотра тарифных ставок и системы начисления заработной платы. Необходимо также проводить стимулирование больше в денежной форме, т.к. работники больше ценят такой вид стимулирования, а ОАО «Калужский завод ЖБИ» больше ориентированно на не денежное стимулирование. Предприятию нужно пересмотреть свои виды стимулирования, добавить больше поощрений в виде денежного выражения. Тогда персонал будет заинтересован работать именно на этом предприятии, и работу выполнять добросовестно. Тогда повысится эффективность труда и производительность. Но для того чтобы увеличить стимулы на предприятии необходимо сформировать фонд стимулирования, нужно чтобы этот фонд формировался не с заработной платы персонала, а с прибыли, которую принесут оставшиеся две альтернативы. Это повышение автоматизации оборудования и модернизация производства, увеличивая качество продукции и уменьшая скорость изготовления ЖБИ. Необходимо также расширять рынок для того, чтобы реализовать произведенную продукцию, расширять количество клиентов. Сокращая текучесть кадров, предприятие сможет гарантировать себе стабильность.

Мероприятие, повышающее эффективность работы предприятия состоит из следующих действий:

1)Набор квалифицированного персонала.

2)Повышение окладов и фондов стимулирования.

3)Организация отдела маркетинга и логистики.

4)Заключение контрактов с несколькими поставщиками.

Мероприятие позволит, снизить вероятность наступления определенных рисков, и следовательно, сделают предприятие более успешным. Открытие маркетингового отдела поможет определить место организации на рынке, занимаясь поиском возможностей для достижения более выгодных положений относительно конкурентов, позволит повысить объемы продаж, проводить различные акции, что позволит привлечь клиентов. На первый план выходит управление маркетинга предприятия, которое обязано отслеживать возникающие на рынке запросы, разрабатывать стратегические планы, внедрять соответствующие услуги и тем самым улучшать позиции предприятия.

В этом отделе будут находиться только опытные профессионалы, которые будут развивать маркетинговые стратегии на предприятии и продвигать товары фирмы на рынке. Маркетинг в формировании организационной культуры приобретает особую актуальность, так как маркетинг - это прежде всего цивилизационный способ ведения дел и фундамент организационной культуры. Маркетинг, влияя на организационную культуру, привлечет новых клиентов, сформирует имидж предприятия, производственный процесс будет максимально гибким, ориентирован на быструю реакцию изменения потребностей покупателей и других факторов рынка.

При наборе грамотных специалистов предприятие может так же сократить затраты при помощи более рациональной логистики, а так же профессиональное ведение маркетинговой деятельности позволит повысить уровень продаж. Работа с разними поставщиками сделает предприятие не зависимым. И в случае возникновение не подходящих условий, предприятие может в любой момент расторгнуть договор и продолжать работать с другими поставщиками.

Открытие отдела логистики, позволит грамотно перемещать товар, от поставщиков до места потребления, а так же значительно сократить не нужные затраты на транспортировку.

Этот отдел на предприятии позволит сократить себестоимость продукции, тем, что сократятся транспортные затраты.

Таблица 13

Экономический эффект от внедрения мероприятия, тыс. руб.

Показатель	до внедрения мероприятия	после внедрения мероприятия
Выручка от реализации	33314	66628
Себестоимость	21680	23370
Переменные издержки	19390	19390
Постоянные издержки	2290	3980
Прибыль	11634	43258

При внедрении мероприятия у предприятия будут не большие затраты, связанные с покупкой мебели, компьютеров, и установкой специализированных программ.

Но при внедрении мероприятия предприятия сможет в 2 раза повысить продажу данной продукции и, следовательно, выручку.

Поэтому, можно сделать вывод, что предложенное мероприятие, очень выгодно и его стоит применить на данном предприятии.

Заключение

С соблюдением управленческой и бизнес этики можно добиться очень многого в фирме. Так как, относясь по-дружески к коллективу, коллектив лучше, быстрее и качественнее работает. А образуя дружеские отношения с клиентом, данная фирма завоевывает доверие и преданность данного клиента к данной фирме.

Организационная культура очень важна на предприятии. Так как при не соблюдения определенной организационной культуры, или при слабой организационной культуры, когда организационную культуру соблюдают не все сотрудники, а только часть. Образуется хаос на предприятии, беспорядочная, безрезультативная работа.