Управление рисками предприятия на примере ТОО "Полиолефин-ТЛК"

Количество запросов на тариф и слежение взято за период с января по март 2011 года.

Все запросы вносятся в базу компании для того, чтоб в конце года провести анализ сколько поступило запросов от старых клиентов и сколько у компании появилось новых клиентов и партнеров. В 2011 году количество запросов за 1 квартал увеличилось почти в 2 раза.

Достоверность предоставляемой информации = * 100 %, (18)

Достоверность предоставляемой информации = 540 / 548*100% = 0,9%

Процент недостоверной информации равен 0.9 % - очень хороший показатель. В компании очень строго следят за тем, чтоб в течении дня до 5 часов вечера были обработаны все запросы и отправлены коммерческие предложения клиентам, возможны даже лишения премий и штрафные санкции.

Поэтому операционные менеджера всех отделов в течении дня обрабатывают запрос. Слежение по грузам обновляется на сайте компании.

Готовность к доставке определяется по формуле (19), рассматривается возможностью компании к выполнению заказа:

Готовность к доставке = * 100 %, (19)

Готовность к доставке = = 74,2 %

Отсюда сделаем вывод, что 74,2 % из 100 % поступивших заказов были выполнены. Компания не смогла выполнить заказы остальных 25,7 % поступивших запросов в связи:

- из-за отсутствия транспорта в нужном месте;

- неудовлетворение от ставки со стороны клиента;

- помехи со стороны конкурентов.

Очень многие факторы, влияют на формирование издержек в компании. Среди факторов, оказывающих прямое влияние на величину логистических издержек, необходимо выделить следующие.

Издержки, связанные со сроком исполнения заказов. При этом, чем выше уровень запасов, тем меньше времени расходуется на выполнение заказов, так как поставка по заказу может быть выполнена из ранее созданных резервов.

Издержки хранения и содержания запасов. Чем выше уровень запасов и выше расходы на хранение, тем меньше риск упущенной выгоды от не поставки по заказам клиентуры.

Издержки доставки товаров. Здесь, в первую очередь, имеются ввиду транспортные издержки.

При этом компании часто предпочитают увеличить транспортные издержки, чем нести издержки упущенной выгоды. Эти дополнительные издержки в области транспортировки возникают в связи с обеспечением лучшего обслуживания клиентуры.

Для успешной работы транспортно-экспедиторская компания должна организовать и управлять не только своими бизнес-процессами, но и процессами по взаимодействию с другими компаниями - клиентами и соисполнителями, при этом сами процессы и все информационные и документарные «стыки» между ними должны быть идеально отлажены для обеспечения жестких требований к качеству услуг компании.

Партнерство и стратегия экспедитора и грузовладельца подразумевают прозрачность отношений [19].

При выборе экспедитора нет ничего такого в том, чтобы узнать о его реальном доходе с перевозки, действительном собственном имуществе, страховке, оборотах, о его балансовом состоянии, посмотреть его офис, попросить рекомендации и проверить все это через свою службу безопасности, расспросить о планах, ознакомиться с историей развития.

Вполне естественно также рассказать ему о своих планах и попросить его рекомендаций по своей стратегии развития, поставить ему стратегические задачи по направлениям, затратам на единицу продукции и по другим услугам, которые грузовладелец хочет получить от подрядчика.

Если экспедитор не видит в вас «дойную корову» и профессионален, он с удовольствием примет участие в решении ваших задач. В результате партнерства ваш экспедитор или перевозчик не должен стать нищим, он должен развиваться вместе с вами и иметь гарантии, что, разработав планы своей деятельности под ваши цели и задачи, не будет отстранен от их реализации.

3. Совершенствование процесса управления рисками в ТОО «Полиолефин - ТЛК» посредством превентивных мер организации

3.1 Превентивные меры организации в процессе управления рисками

Превенция (предупреждение), наряду с репрессией (подавлением), характеризует техническую сторону процесса борьбы человека с опасностями. При этом превентивная деятельность, получившая свое развитие позже репрессивной, является априори более эффективной, поскольку в случае ее правильной организации она способствует устранению опасности до своего возникновения. Однако существуют некоторые факторы, ограничивающие применение превентивных мер, так как их использование может быть связано с их экономической целесообразностью и необходимостью обоснования их применения.

Процесс управления рисками отстаивает превентивное управление рисками, непрерывную оценку имеющихся рисков и интеграцию этих процессов в общую деятельность по принятию решений на протяжении всего жизненного цикла проекта или бизнес-процесса.

Процесс превентивного управления рисками определяет шесть логических шагов, посредством которых проектная группа управляет текущими рисками, разрабатывает и исполняет стратегии управления рисками и извлекает уроки из своего опыта для использования на уровне всего предприятия.



Рисунок 16 ­ Процесс превентивного управления рисками MSF.
Примечание - составлено автором на основе источника [7]

Выявление рисков (risk identification) - этап, позволяющий членам проектной группы вынести на обсуждение всей команды факты наличия рисков. Выявление рисков является начальной стадией процесса управления ими. Оно должно быть осуществлено как можно раньше, и к нему необходимо постоянно возвращаться на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Анализ рисков (risk analysis) - этап преобразования накопленных во время предыдущего шага оценок и данных в форму, позволяющую осуществить приоритезацию рисков. Приоритезация рисков (risk prioritization) позволяет проектной группе управлять наиболее важными из них, выделяя для этого необходимые ресурсы.

Планирование рисков (risk planning) выполняется исходя из информации, полученной на этапе их анализа, и имеет целью выработку стратегий, планов и конкретных шагов. Календарное планирование рисков (risk scheduling) интегрирует эти планы в повседневный процесс управления проектом, обеспечивая непрерывность управления рисками. Эта стадия напрямую увязывает планирование рисков с планированием проекта в целом.

Мониторинг рисков (risk tracking) выполняется для наблюдения за конкретными рисками и прогрессом в осуществлении составленных планов. Мониторингу должны быть подвергнуты сделанные оценки вероятности (probability) риска, его угрозы (impact), ожидаемая величина риска (exposure) и прочие факторы, способные повлиять на приоритет рисков. Наблюдению подвергаются также составленные планы, имеющиеся ресурсы и принятый календарный график.

Корректирование ситуации (risk control) представляет собой процесс исполнения принятых в отношении рисков планов и контроля за ходом их исполнения. Этот процесс также включает в себя инициирование изменений всего проекта (project change control requests), если изменения в состоянии рисков либо в соответствующих планах влияют на прогнозируемый объем работы, требуемые ресурсы или сроки.

Извлечение уроков (risk learning) формализует процесс усвоения накопленного за время работы над проектом опыта[22].

Необходимо отметить, что описанные этапы являются логическими шагами и не обязательно должны следовать друг за другом в строгом хронологическом порядке. Проектные группы могут циклически повторять шаги выявления-анализа-планирования по мере обнаружения дополнительных факторов, влияющих на проект.

Если обратиться к современным казахстанским предприятиям, то обоснованию применения превентивных мер в управлении рисками на предприятии способствует рассмотрении главных аспектов превентивной функции страхования, где оценка риска является основополагающим элементом реализации превентивной функции страхования, определяющим направления превенции, а экономическое стимулирование и правовое воздействие находятся как в прямой, так и в обратной связи между собой. Также, превентивная функция страхования проявляется в виде комплекса взаимосвязанных элементов, эффективность использования и удельный вес каждого из которых отражаются на результатах реализации данной функции.

Особенности превентивной функции страхования доказывают то, что при помощи страхования возможна организация комплекса мер, направленных на снижения вероятности возникновения неблагоприятных событий и на устранение последствий их проявлении. Данные меры обуславливаются их экономической целесообразностью и характеризуются взаимной экономической выгодой для страхователя и страховщика, где в рамках практической реализации превентивной функции страхование выступает как элемент системы управления рисками предприятия.

Контроль результатов эффективности воздействия на риски (ведение статистики убытков, установление размера ущерба и т.п.) способствует более точной идентификации рисков (установление вероятности наступления рисков, определение стоимости имущества предприятия, которому угрожают те или иные риски) способствует выбору более эффективного метода воздействия на риск. Иными словами, специалисты страховой компании оценивая рискозащищенность предмета страхования, принимают во внимание организацию мер по предупреждению наступления неблагоприятных событий, а также мероприятий, направленных на сокращение потерь в случае возникновения неблагоприятных событий[23].

В ответ на это, специалисты по управлению рисками на предприятии, осуществляя подобные мероприятия, влияют на стоимость и условия страхования. Таким образом, при взаимодействии страхования и системы управления рисками имеет место корректировка системы управления рисками на предприятии либо в соответствии с требованиями страховщика, либо в результате целенаправленных действий со стороны предприятия по достижению такого уровня рискозащищенности предмета страхования, которых способен обеспечить необходимые условия страхования. Уже на стадии выбора метода воздействия на риски система риск-менеджмента в определенной степени зависит от возможности применения страхования и условий его осуществления при управлении тем или иным риском.

Итак, реализация превентивной функции страхования создает существенных резерв для развития деятельности страховщиков за счет организации комплексной предстраховой экспертизы рисков, осуществления мероприятий по воздей ствию на риски, что способствует оптимизации комплексного взаимодействия страхователя и страховщика.

В планировании управления рисками есть ряд главных моментов. Назначение ответственного лица. Отвечать за процесс должен один человек, который собирает сведения о возможных рисках, организует их анализ и формирует регулярные отчеты. Чаще всего это не требует полной занятости - ответственный может выполнять и другие роли в проекте. Планирование и выполнение действий, направленных на снижение рисков, остается в ведении руководителя проекта. Выделение специального человека, в чьи обязанности входит выявление рисков, и введение дополнительных премий тем, кто выявил риск, помогает бороться с негативным отношением к управлению рисками в команде.

Определение тактики и методов, применяемых в конкретном проекте для выявления, анализа и снижения рисков. Это может быть метод исключения рискованных решений или разработка запасных планов. Здесь же устанавливаются поощрения для сотрудников, указавших на реализовавшиеся риски или предложивших наиболее эффективные меры по их устранению и т. п.

Определение бюджета, предназначенного для управления рисками. Бюджет существенно влияет на ассортимент средств, которыми можно воспользоваться для преодоления рисков.

Планирование основных действий по управлению рисками и их привязка к жизненному циклу проекта (согласование сроков мероприятий, направленных на управление рисками, с основными производственными процессами).

В процессе управления существуют риски, с которыми приходится иметь дело в проектах разработки программного обеспечения ПО, можно условно разбить на несколько типов:

1. Технические риски, связанные с разработкой новых решений или изменением старых, направленным на повышение производительности или достижение принципиально новой функциональности.

2. Программные риски, связанные с приобретением или использованием ПО третьих фирм (если это приобретение не находится под должным контролем разработчиков и руководителей проекта).

3. Риски на этапе сопровождения системы, в том числе связанные с размещением ПО у заказчика, поддержкой, обучением и т. п.

4. Стоимостные риски, связанные с превышением затрат или проблемами финансирования проекта.

5. Риски сроков, связанные с необходимостью ускорить разработку из-за внешних причин.

6. Риски неудовлетворенности заказчика.

Чтобы определить риски проекта, обычно используются следующие четыре метода.

Исторический анализ. Сравнение данного проекта с аналогичными, выполненными ранее. Вчерашние проблемы часто остаются рисками в новых проектах.

Аналитический метод. Включает такие технологии, как моделирование, анализ по схеме «причина-результат», анализ таблиц истинности и т. д.

Совещания, посвященные выявлению и оценке рисков. Как правило, они проводятся с использованием мозгового штурма. Если число участников проекта невелико, они все приглашаются на совещание. В противном случае собирают только лидеров групп и ведущих разработчиков.

Индивидуальные интервью. Проводятся как с руководством проекта, так и с рядовыми участниками. По желанию интервьюируемых они могут остаться анонимными и не упоминаться как “источники” риска. Сотрудники могут даже присылать свои сообщения анонимно по электронной почте -- анонимность позволяет избежать опасений, что «принесшего дурную весть накажут».

Каждый выявленный риск необходимо документировать, записав суть риска и причины, которые могут его вызвать.

Анализ и оценка приоритетности. Выявленные риски следует проанализировать. Анализ включает оценку вероятности риска и его возможных последствий в кратко- и долгосрочном плане.

Кроме того, анализ рисков предполагает сравнение новых рисков с ранее выявленными. Новый риск может повторять или расширять один из ранее выявленных. В таком случае следует не включать его в список рисков, а уточнить описание и оценки выявленного раньше риска.

Если же риск новый, его нужно оценить. По результатам опросов и интервью или по аналогии с ранее выполнявшимися проектами для риска оценивается вероятность проявления и тяжесть последствий. К сожалению, в таких случаях редко удается получить сколько-нибудь точные численные оценки. Тем не менее, обычно не составляет труда выбрать для риска одно из заранее определенных значений вероятности (например, из уже упоминавшегося ряда от 0,1 до 0,9) и целочисленное значение тяжести последствий (скажем, от 1 до 5). Сделать это проще, чем оценить последствия в реальных деньгах. Вместе с тем такой оценки обычно хватает для решения главной проблемы -- выделения наиболее приоритетных рисков. В результате возможные показатели приоритета (произведения вероятности проявления риска на тяжесть последствий) будут варьироваться в пределах от 0,1 до 4,5 (см. таблицу 11).

Таблица 11 ­ Возможные значения приоритетов рисков

	0.1	0.3	0.5	0.7	0.9
1	0.1	0.3	0.5	0.7	0.9
2	0.2	0.6	1.0	1.4	1.8
3	0.3	0.9	1.5	2.1	2.7
4	0.4	1.2	2.0	2.8	3.6
5	0.5	1.5	2.5	3.5	4.5
Примечание: составлено автором на основе источника [21]

Как правило, риски с текущим значением приоритета меньше 1 (выделены зеленым) просто игнорируются. Риски со значением приоритета в диапазоне 1--2 оставляются в списке, но реальных действий по их устранению обычно не предпринимается. Основное же внимание уделяется рискам с приоритетом больше 2.

Если для определения вероятности и последствий рисков использовались качественные оценки, то и приоритетность рисков оценивается на качественном уровне. Например, можно игнорировать те риски, у которых вероятность или последствия пренебрежимые. А высокоприоритетными следует считать риски, у которых вероятность выше средней и последствия выше существенных.

Как правило, список приоритетных рисков для проекта ограничивают десятью или двадцатью (для очень больших проектов) наиболее значимыми. Если учитывать большее число рисков, это, с одной стороны, приведет к существенно большему расходу ресурсов, а с другой стороны, почти не скажется на вероятности успешного завершения проекта. Списки наиболее приоритетных рисков должны быть доступны для всех участников проекта.

Для рисков с высоким приоритетом в ходе анализа очень полезно определить показатели (метрики), которые позволяют судить о приближении момента проявления риска или о существенном изменении вероятности его проявления.

Планирование ответных действий. Для каждого из рисков, вошедших в список приоритетных, необходимо выбрать стратегию реагирования. Как уже говорилось, стратегия может быть направлена на то, чтобы “обойти” риск, застраховаться от него или смягчить его последствия. Иногда риск можно исключить полностью, отказавшись от одного-двух низкоприоритетных свойств системы. В других случаях можно попытаться использовать более зрелые или лучше известные разработчикам технологии.

В случае внешних рисков, на которые практически невозможно как-то воздействовать, единственным ответом будет резервирование дополнительных ресурсов. Как говорят, на этот случай можно даже оформить страховку в страховой компании. Как минимум, следует оговорить потенциальный риск с руководством собственной компании и с заказчиком.

И, наконец, существуют риски, относящиеся к категории достаточно приоритетных и при этом поддающиеся воздействию. Это и есть основное поле битвы. Для таких рисков необходимо выбрать действия, которые помогут снизить вероятность наступления события и его возможные последствия.

Строго говоря, задача не в том, чтобы свести возможность проявления риска или его последствия к нулю. Если такое решение и достижимо, оно может потребовать слишком много ресурсов. Реальная цель -- снизить вероятность и последствия проявления риска до приемлемого уровня.

Если вы уверены в пригодности вероятностной модели для ваших рисков и в точности ваших оценок, то для анализа принимаемых решений и выбора оптимального можно применить, например, байесов подход. Оптимальным будет решение, которое минимизирует среднюю стоимость выполнения проекта или максимизирует среднюю прибыль. Но для этого требуется перевести используемые условные единицы в деньги, и в деньгах же оценивать стоимость планируемых мероприятий по преодолению рисков.

Для рисков, не устраненных окончательно или не поддающихся «смягчению», нужно разработать хотя бы предварительный резервный план действий на случай их проявления.

Для части рисков, обычно связанных с недостатком информации, можно явно указать действие, которое определит, проявится риск или нет. Например, чтобы понять, удастся ли интегрировать новую систему в уже существующую инфраструктуру, как правило, достаточно создать небольшой прототип новой системы. Он либо покажет, как должна осуществляться интеграция, либо заставит проявиться соответствующий риск. Типичный прием - запланировать такие действия на возможно более ранние сроки. Это позволяет, с одной стороны, менее спешно и более осмысленно предпринимать ответные действия, с другой стороны - раньше выявить новые риски, которые могут возникнуть после проявления уже известных.

Мониторинг рисков. К сожалению, управление рисками - это не одноразовое мероприятие. Вероятность и последствия однажды выявленных рисков и оценка их приоритетности могут в дальнейшем измениться; могут появиться и новые риски. Например, по мере накопления сведений об определенных инструментах и методах у исполнителей растет уверенность, что работы могут быть выполнены в срок. Или, наоборот, опыт сборки и тестирования предварительных версий системы, возможно, заставляет усомниться в достаточной ее производительности. Это значит, что данные о рисках должны регулярно обновляться. Повторный анализ рисков желательно провести таким образом, чтобы свежие сведения можно было использовать при планировании очередной итерации проекта [25].

Специальный случай мониторинга -- анализ показателей (метрик), которые могут указывать на приближение или скрытую реализацию одного из выявленных ранее рисков. Метрики должны вычисляться достаточно часто. Изменение значений свыше установленного предела должно быть поводом к внеочередному анализу и оценке рисков.

Практические рекомендации. Опыт управления рисками позволил определить несколько типичных приемов, как правило, существенно повышающих качество процесса.

Формализация управления рисками. Борьбу с рисками нужно оформить официально и определить необходимые формальные процедуры. Для реализации процесса назначается ответственный. Составляется и регулярно обновляется план работ по управлению рисками. Ведется формальная база данных рисков или хотя бы их список. Проводится формальное отслеживание рисков. Регулярно формируются и доводятся до всех участников проекта отчеты о состоянии рисков. Результаты управления рисками активно используются в управлении проектом. Без такой формализации исполнители в текучке могут просто забыть о новой работе, либо не удается преодолеть негативное отношение участников разработки к процессу управления требованиями.

Выделение специальных резервов для нейтрализации рисков. Для борьбы с рисками заранее планируются резервы, включающие резерв времени (обычно порядка 10% от оцененного времени выполнения проекта); резерв денежных средств на дополнительный штат, инструменты, дополнительное время разработки; собственно резервный штат, включая список специалистов, которых можно быстро привлечь к работе [26].

Отсутствие резервов может вызвать очень тяжелые последствия вплоть до полной остановки работ по проекту. Объем резервов должен согласовываться с текущей оценкой рисков. При использовании части средств для борьбы с проявившимся риском объем резервов должен быть пересмотрен и при необходимости увеличен.

Эффективное использование резервов требует определенной подготовки. Необходимо готовить резервные планы, заранее учитывать сложность ввода новых специалистов в проект. Например, желательно подготовить в компании резерв сотрудников, знакомых с проектом хотя бы в общих чертах. Это могут быть, например, сотрудники, привлекавшиеся к рецензированию материалов проекта.

Использование формальных показателей (метрик) для управления рисками. Уже упоминавшиеся метрики -- весьма действенное средство своевременного выявления и мониторинга рисков. Имеется в виду, что метрики должны быть определены заранее и использоваться для формирования предупреждений. При выходе за предустановленные пределы значений (например, если первоначально запланированный объем кода превышен на 10%) или при выполнении особых условий (к заданному сроку не найден квалифицированный персонал) автоматически формируется предупреждение для управляющего персонала [3].

Определять критерии формирования таких предупреждений можно с помощью различных методов анализа временных рядов для “долгоиграющих” рисков. Формирование критериев в любом случае требует определенного опыта работы по управлению рисками и набора предварительной статистики.

В качестве показателей обычно используются метрики, связанные с бюджетом, размерами системы, ходом выполнения графика работ, количеством обнаруживаемых дефектов и скоростью их устранения.

Чтобы управление рисками было действительно эффективным, надо осуществлять его на непрерывной основе в течение всего жизненного цикла проекта. Повторный анализ рисков позволяет уточнить оценки вероятности проявления и последствий. Регулярные отчеты о наиболее существенных рисках позволяют повысить качество управления проектами.

Отслеживание внешних зависимостей. Внешние причины, скажем, задержки поставки отдельных программных компонентов или оборудования, также часто выступают как весьма приоритетные риски проекта. Для их снижения требуются специальные меры, такие, как регулярный мониторинг хода разработки у поставщика или поиск альтернативных поставщиков. Кроме того, руководство фирмы должно понимать, что эти риски находятся вне компетенции участников проекта [27].

Этапы освоения. На пути к освоению процесса управления рисками организации обычно проходят через определенные стадии. Понимание того, на какой стадии находится ваша компания, поможет выбрать ориентиры для следующего шага.

Стадия 1. Решение проблем

Эта стадия соответствует исходному положению дел. Люди заняты решением уже возникших проблем, о будущем никто не думает. С рисками, даже известными, никто ничего не делает, пока они не превращаются в реальные проблемы. Это связано, в частности, с тем, что даже руководители не уверены в своих оценках вероятности проявления риска и его последствий. Поскольку руководство не поощряет сообщения о рисках, большинство о них и не упоминает. Стандартные процедуры если и существуют, то только для преодоления рисков, ставших проблемами.

Стадия 2. Снижение последствий

Это стадия соответствует началу внедрения управления рисками. Руководство проекта уже само спрашивает: “А что может не получиться? Какие могут возникнуть проблемы? А какие будут последствия?”. Команда понимает, что такое риск. Но еще не всегда хватает опыта для того, чтобы обсудить все необходимые детали. На этой стадии руководство обычно предпочитает формировать резервные планы, чтобы использовать их, если основной план провалится.

Стадия 3. Предотвращение рисков

На этой стадии управление рисками перестает быть прерогативой руководства и становится всеобщим процессом. Руководство понимает, что управлением рисками нельзя заниматься в одиночку, к этому процессу все больше привлекается команда, а затем и заказчик. Если для предыдущей стадии характерно внимание к затратам и планам (а это обычно только внешние симптомы технических рисков), то сейчас упор делается на выявление технических источников риска. Управление рисками превращается из пассивного, основанного на ожидании внешних событий, в активный процесс выявления потенциальных рисков. Члены команды приобретают опыт в выявлении рисков, но, возможно, еще затрудняются с количественными оценками.

Стадия 4. Предвосхищение рисков

На четвертой стадии происходит переход от качественных оценок и методов к количественным. При этом начинают использоваться метрики, позволяющие обнаружить проявления предсказуемых рисков. Члены команды и заказчик используют количественные оценки для правильного определения приоритетов. Используются специальные меры для снижения вероятности или тяжести последствий риска, а также для выбора альтернативных решений (сам выбор упрощается при наличии количественных оценок). С такой системой раннего предупреждения ожидаемые проблемы исключаются с помощью предварительных коррекций.

Стадия 5. Учет возможностей

Пожалуй, настало время заняться и положительными рисками. На этой стадии управление рисками позволяет управлять будущим. Риски теперь воспринимаются как шанс выполнить работу лучше, чем планировалось, и уложиться в меньшую сумму затрат. В управление рисками, как в борьбу за качество, включились все. Профессиональный уровень позволяет всем участвовать в обсуждениях и предлагать собственные решения. Участники проекта понимают, что не все заранее известно, что существуют оптимистичные и пессимистичные сценарии. Они осознают, что каждый их выбор ведет к определенным затратам, это помогает им выбирать лучшее решение [16]. Управление рисками выходит за пределы исходной задачи и становится мощным оружием.

3.2 Система управления рисками и превентивные меры в ТОО «Полиолефин - ТЛК»

В связи с высокими темпами развития экономике в Республике Казахстан страхование грузов на сегодняшней день являются неотъемлемой частью партнерских отношений. Причем заинтересованными лицами в сохранности груза могут выступать, как сами владельцы груза, так и перевозочные компании. Для владельца груза важным критериям сохранности груза при транспортировке является выбор профессиональной транспортировочной компании, имеющей большой опыт в области перевозок. Но, зачастую, предугадать все возможные риски при транспортировке груза невозможно, даже если доверить сохранность своего груза профессионалам. Поэтому возникает необходимость в страховой защите.

Особое место занимают потери предпринимателя, обусловленные недобросовестностью или несостоятельностью компаньонов. Риск оказаться обманутым в сделке или столкнуться с неплатежеспособностью должника, невозвратностью долга, к сожалению, достаточно реален.

Не последнее место в компании имеют риски связанные с финансовыми потерями - это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств, порчей грузов. Кроме того, финансовые потери могут быть при недополучении или неполучении денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, неоплате покупателем поставленной ему продукции, уменьшении выручки вследствие снижения цен на реализуемые продукцию и услуги [20].

При проведении комплексного анализа вероятных потерь для оценки риска важно установить все источники риска. В таблице представлены возможные риски и виды потерь и рисков (таблица 12).

Таблица 12 - Виды потерь и рисков в компании

Трудовые потери	Потери фондов времени, в том числе и рабочих, вызванные случайными, неопределенными обстоятельствами
Финансовые потери	Прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг и неполучением денег из предусмотренных источников
Особые виды потерь	Связанные с инфляцией, изменением валютного курса
Потери времени	Замедление процесса предпринимательства по сравнению с плановым
Социальные потери	Ущерб здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу организации, имиджу участников
Риск недоплаты задолженностей	Временное снижение дохода из-за краткосрочного падения спроса на услугу, либо снижения цены на него. Неплатежеспособность клиентов (банкротство)
Налоговый риск	Увелечение налогов в связи с изменением законодательства
Примечание: составлено автором на основе источника [21]

Анализируя перечисленные выше виды потерь, необходимо разделить вероятные потери на определяющие и побочные, исходя из самой общей оценки их величины.

После выявления рисков на каждом из этапов проекта необходимо их ранжировать исходя из вероятности наступления каждого рискового события и возможного ущерба. Основная цель такого анализа -- определить, какие риски наиболее весомы, и разработать методы реагирования на них, внести затраты на реагирование в бюджет проекта.

Особые виды денежного ущерба связаны с инфляцией, изменением валютного курса тенге. Полностью избежать риска практически невозможно, но, зная, что порождает потери, предприниматель способен снизить их угрозу, уменьшая действие неблагоприятного фактора.

Факторы, влияющие на наступление риска:

- характер груза и степень его подверженности рискам;

- качество упаковки и ее соответствие характеру груза;

- технические характеристики транспортного средства;

- время года и климат;

- протяженность и направление маршрута перевозки.

Методика обеспечения безопасности:

- идентифицируются и устанавливаются ресурсы и виды логистической деятельности, которые приносят добавленную ценность потребителю и потенциально подвержены риску;

- оценивается вероятность появления этих рисков;

- разрабатывается и внедряется система, позволяющая управлять выявленными рисками.

Система управления рисками компании устанавливает единый порядок: идентификации рисков, планирования мероприятий по уменьшению рисков, мониторинга рисков и контроля выполнения мероприятий по уменьшению рисков, анализа эффективности реализованных мероприятий и извлечения уроков для компании. Система управления рисками представляет собой систему управления, посредством которой компания может контролировать риски на всех уровнях [21].



Рисунок 17 ­ Функционирование системы управления рисками в ТОО «Полиолефин - ТЛК»

Примечание: составлено автором на основе источника [15]

Так же по данной методике, в соответствии с рисунком 17, операционные менеджеры компании идентифицируют, анализируют, управляют и избегают риски.

Необходимо постоянно корректировать карту рисков и механизмы принятия решений в зависимости от происходящего. Карта рисков формируется через накопления, она постоянно дополняется и по мере реализации проекта претерпевает серьезные изменения.

На сегодняшний день на страховом рынке Республики Казахстан многие компании предлагают свои услуги по предоставлению страховой защиты транспортируемого груза. Неизменными остаются только риски, по которым предоставляется страховое покрытие.

Основным методом по борьбе с рисками в логистике является страхование, главным партнером является страховая компания «Коммеск Омир».

Страховое покрытие защищает транспортируемый груз от таких рисков, как стихийные бедствия, военные и политические риски, противоправные деятельности третьих лиц и от других рисков, вероятность наступления которых невозможно предугадать и своевременно предотвратить. Перевозочные компании, имеющие уже страховое покрытие, являются более привлекательными для собственников грузов среди других перевозочных/экспедиторских компаний.

Рассмотрим карту функционирования системы управления рисками, построенную в компании, это своего рода наглядный рисунок того, какая систему управления действует в компании, которая позволяет адекватно оценивать уровень опасности каждого риска при перевозке грузов и принимать соответствующие уровню риска управленческие решения.

На данный момент существуют разработанные и опубликованные и опубликованные в 1982 году правила страхования грузов Institute Cargo Clauses лондонского института страховщиков, в которые по мере необходимости вносятся поправки и дополнения. Последние дополнения были опубликованы 1 января 2012 года. Изначально основные правила страхования при транспортировке груза были рассчитаны на морские перевозки, где применяется такое понятие как «расход и взносы по общей аварии». Под «расходами и взносами по общей аварии» подразумеваются все расходы, связанные со спасением морского предприятия, с помощью пожертвования груза, которые несет не только собственник груза, но и все участники морской перевозки, а именно владельцы судна, фрахта.

Под понятием «все риски» подразумеваются все риски, опубликованные в правилах страхования лондонского института страховщиков, за исключением стандартных оговорок. Основными оговорками, не предоставляющими страховое покрытие по данному условию (А), являются: умышленные действия Застрахованного, потеря груза в массе/объеме (связанные с естественными свойствам груза(усушка, утряска)), таинственное исчезновение груза при целостности пломб, повреждения груза грызунами и червями, различные штрафы, пени и неустойки в случае задержки груза, несоответствие упаковки принятым стандартам, скрытые дефекты или врожденные свойства объекта страхования, ущерб, связанный не с мореходностью судна, если страхователю было это известно на момент погрузки груза на судно, ущерб, связанный с войной, гражданской войной, революцией.

Условие (В) обеспечивает страховое покрытие риску утраты или повреждения груза в результате четко оговоренных рисков и звучит как «страховое покрытие с ответственностью за частную аварию». Под данное покрытие попадают такие риски, как: пожар или взрыв, посадка судна на мель, опрокидывание или сход транспортного средства с рельс, столкновение транспортного средства с любым внешним предметом (за исключением воды), убытки, вызванные разгрузкой судна в порту бедствия, смытие груза за борт, проникновение речной воды или морской воды в контейнер или места хранения груза, несчастные случаи при погрузки, укладки, выгрузки груза или приемом судном топлива. По условию (С) покрываются убытки только от полной утраты груза в результате аналогичных рисков, как и по условию (В). Если возникает необходимость застраховать риски, не попадающие под стандартное покрытие, то это можно осуществить за дополнительную плату, но с учетом предоставления полной информации по риску. Так, например, в покрытие могут быть включены риск терроризма, мятежа, восстания, забастовок.

При определение стоимости страхования учитываются те факторы, которые влияют на величину риска. Одними из основных факторов являются: тип груза, маршрут транспортировки, вид транспортного средства, объем перевозок, стоимость перевозимого груза, наличие перегрузок при транспортировке, история убытков и опыт перевозочной компании. Для страховой компании важно, чтобы страхователь был заинтересован в сохранности страхуемого груза. Для этого применяется такое понятие, как франшиза, которая является собственным участием страхователя в страховом покрытии. Это тот размер важного убытка, который устанавливается страховой компанией на момент страхования и который при наступлении страхового случая страхователь будет нести сам.

Тарифная ставка может варьироваться в зависимости от величины франшизы, что удобно как для страхователя, так и для страховой компании. Франшиза в свою очередь освобождает страховую компанию от урегулирования мелких убытков, расходы на ведения дел по которым могут превысить величину убытка.

При страховании грузов существует довольно значительная вероятность утраты всего груза, а зачастую перевозимые грузы являются очень дорогими. Поэтому при выборе страховщика не стоит обращать внимание только лишь на предлагаемую им тарифную ставку и франшизу - через мерно низкие ставки должны настораживать.

Как показывает практика, для страхователя одним из основных критериев при выборе страховой компании является возмещение убытка в максимально короткие сроки и с минимальным пакетом документов. Важно проанализировать всю процедуру урегулирования убытков на момент заключения договора страхования.

Также стоит поинтересоваться у страховщика, кто является его перестраховщиком, а так же рейтингом его финансовой устойчивости (основываясь на оценки таких компаний как A.M.Best, Fitch, S&P). При транспортировки дорогостоящих грузов важно знать, какую часть риска страхования компания удерживает на себе, а какую передает в перестрахование.

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

1) рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

2) определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

3) определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

4) определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

5) сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

6) принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

7) процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Согласно данным Национального банка Республики Казахстан на 1 февраля 2012 г. в Республике Казахстан осуществляют деятельность 40 страховых компаний. Среди них есть как резиденты, так и компании с иностранным участием.

Поэтому компания пользуется услугами страховой компании для того, чтобы уменьшить риск возможных будущих потерь. Тем самым предоставляя транспортно-экспедиторские услуги, ТОО «Полиолефин - ТЛК» стремится оградить своих Клиентов от всевозможных материальных рисков. Поэтому одним из основных видов дополнительных услуг является страхование грузов.

Это может быть отдел внутреннего аудита, контроллинга, методологии, аналитическая служба -- независимо от названия суть работы отдела не меняется. В такой ситуации риски обнаруживаются и устраняются в ходе ежедневной работы до того, как предприятие понесет серьезные убытки. Естественно, работа по такой ручной схеме управления менее эффективна -- специалисты этих отделов в лучшем случае снижают чувствительность компании к факторам риска.

В случаях наступления страхового случая, для получения страховой премии, менеджеру принять первые меры, по предотвращению риска:

- принять все возможные меры к спасению и сохранению поврежденного груза;

- немедленно известить о случившемся Страховщика;

- обеспечить право на регресс к виновной стороне;

- При требовании страхового возмещения Страхователь обязан документально доказать свой интерес в застрахованном имуществе;

- факт наступления страхового случая;

- размер своей претензии по убытку;

Возмещение выплачивается на основании фактической (действительной) стоимости застрахованного груза, а также выплачивается страховая премия на основании того же установления цены.

Если рассматривать страхование как метод минимизации рисков на уровне государства, структура в процентном соотношении будет выглядеть, как показано в соответствии с рисунком 17.

Рисунок 17 ­ Структура страхования в сегменте добровольного имущественного страхования

Примечание - составлено автором на основе источника [18].

Как правило, рисками в компаниях управляют специальные подразделения. Так как компания не крупная и не может позволить взять на работу риск менеджера, обычно пользуются услугами консультантов в страховых компаниях.

А так же компании необходимо подготовить претензионные документы, которые необходимы Страховщику для осуществления выплаты по убытку.

Только около 20% претензий, связанных с ущербом грузу, не выплачивают премии только из-за того, что компания предоставляет не полный пакет документов. Поэтому на менеджере лежит большая ответственность по предотвращению риска при помощи страховой выплаты.

Таким образом, комплексная система риск-менеджмента требует системности и последовательности, только тогда она даст нужный эффект.

Заключение

Управление рисками на предприятии является существенной составляющей управления в целом. Большинство людей увязывает понятие риска с потенциальным ущербом в ценности, управляемости, функциональности, качестве, или же своевременности тех или иных бизнес-процессов на предприятии. Кроме того, итогом проекта может быть недополучение той прибыли, возможность получить которую имелась изначально. При этом неопределенности, повлиявшие на принятие решений, явившихся причиной таких результатов, также могут быть отнесены к элементам риска.

Риск - неотъемлемая часть всякого проекта или процесса.

Несмотря на то, что различные предприятия могут быть связаны с большим или меньшим числом рисков, не существует ни единого, полностью свободного от них. Всегда существуют неопределенности, связанные как с внутренними процессами на предприятии, так и с внешними условиями, оказывающими влияние на успешное деятельности предприятия. Всегда помня о невозможности полностью избежать рисков, предприниматели постоянно осуществляют поиск путей разумных компромиссов между рисками и потенциальными возможностями, и не становятся на путь абсолютной минимизации риска ценой исключения всего остального.

Эффективное управление рисками не может быть сведено к простому реагированию на возникающие проблемы. Предприятие должно работать над заблаговременным выявлением рисков и создавать стратегии и планы по управлению ими. Должны быть разработаны планы по решению проблем в случае их возникновения. Предвосхищение потенциальных проблем и заблаговременная подготовка четко составленных планов по борьбе с ними сокращает временные затраты в критических ситуациях. Такая деятельность способна ограничить негативный эффект, создаваемый этими проблемами, и даже помочь извлечь из них некоторую пользу.

Определяющими характеристиками превентивного управления рисками являются профилактика рисков (risk mitigation) и сокращение их негативного воздействия. Эта профилактика может проводиться по отношению к одному специфическому риску и иметь своей целью воздействие на его непосредственную причину. Но она может также относиться к исходной первопричине риска, равно как и к любому звену цепи причинно-следственных связей, порождающей риск.

Цели и задачи дипломной работы достигнуты, изучена система управления рисками, разработана система превентивных мер для предприятия ТОО «Полиолефин - ТЛК», путем изучения теоретических основ управления рисками в организации, проведения анализа современного состояния и определения тенденции развития ТОО «Полиолефин - ТЛК», а также определения путей совершенствования управления рисками в Республике Казахстан.

Система управления рисками компании устанавливает единый порядок: идентификации рисков, планирования мероприятий по уменьшению рисков, мониторинга рисков и контроля выполнения мероприятий по уменьшению рисков, анализа эффективности реализованных мероприятий и извлечения уроков для компании. Система управления рисками представляет собой систему управления, посредством которой компания может контролировать риски на всех уровнях.

Если обратиться к современным казахстанским предприятиям, то обоснованию применения превентивных мер в управлении рисками на предприятии способствует рассмотрение главных аспектов превентивной функции страхования, где оценка риска является основополагающим элементом реализации превентивной функции страхования, определяющим направления превенции, а экономическое стимулирование и правовое воздействие находятся как в прямой, так и в обратной связи между собой. Также, превентивная функция страхования проявляется в виде комплекса взаимосвязанных элементов, эффективность использования и удельный вес каждого из которых отражаются на результатах реализации данной функции.

Наиболее эффективно превентивное управление рисками на предприятии при выборе превентивного подхода к выявлению, анализу и работе над рисками, фокусируясь на нижеследующем:

­ необходимо предугадывать проблемы вместо того, чтобы реагировать на них после их возникновения;

­ работать над первопричиной, а не над проявляющимися симптомами;

­ готовить планы решения проблем заранее, до того как проблемы возникнут;

­ использовать понятный, структурированный и воспроизводимый процесс разрешения проблем;

­ предпринимать превентивные меры везде, где это возможно.

По итогам дипломного исследования разработаны превентивные меры для ТОО «Полиолефин - ТЛК»:

­ необходимо осуществление страхования на предприятии как превентивная мера управления рисками;

­ при предоставлении транспортно-экспедиторских услуг, ТОО «Полиолефин - ТЛК» должен стремится оградить своих Клиентов от всевозможных материальных рисков;

­ необходимо пользоваться услугами консультантов.

­ контроль наличия полного пакета документов так как около 20% претензий, связанных с ущербом грузу, не выплачивают премии только из-за того, что компания предоставляет не полный пакет документов. Поэтому на менеджере лежит большая ответственность по предотвращению риска при помощи страховой выплаты

В такой ситуации риски обнаруживаются и устраняются в ходе ежедневной работы до того, как предприятие понесет серьезные убытки.

Списoк испoльзoваннoй литературы

1. Закон Pеспублики Kазахстан О государственном контроле и надзоре в Республике Казахстан(с изменениями и дополнениями по состоянию на 21.01.2013 г.)

2. Кодекс Pеспублики Kазахстан «о здоровье народа и системе здравоохранения» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 15.04.2013 г.)

3. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 2010. - С.88.

4. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М., 2007. -304 c.

5. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с.

6. Ташенова С.Д. Система контроллинга: теория и методология формирования и модель развития. - Алматы: ?аза? университеті, 2006. - 286 с.

7. Дисциплина управления рисками MSF. Белая книга, 2003, перевод eLine Software. - 202 с.

8. MSF for Agile Software Development Process Guidance. 2003 - 315с.

9. «Эксперт». http://www.expert. ru/

10. poliolefin-tlk.satu.kz - Официальный сайт ТОО «Полиолефин - ТЛК»

11. Отчет за 2012 год, ТОО «Полиолефин - ТЛК»

12. Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий). - М., 2004.- 308 с.

13. Дедов О.А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: Учеб. пособие / О.А. Дедов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 248 с.

14. Armin Muller, Peter Uecker, Cornelia Lehbold. Controlling fur Wirtschaftsingenieure. Ingenieure und Betriebswirte. 2., verbesserte und aktualisierte Auflage. - Fachbuchverlag Leipzig im Carl Hanser Verlag Munchen Wien, 2006. - S. 407.

15. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 192 с.

16. Малашихина Н.Н., Белокрылова О.С. Риск-менеджмент. - Ростов-н/Д, 2004.- 351 с.

17. Хан Д., Хунгенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Пер. с нем.; под ред. Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича и др. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 928 с.

18. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. А.А. Лобанова и А.В. Чугунова. - 2-е изд. - М: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 878 с.

19. Иванов А.А., Бочаров С. А., Олейников С.Я. Основы бизнеса. - М.:. МЭСИ, 2006.- 447 с.

20. Хорват П. и др. Концепция контроллинга: Управленческий учет, Система отчетности, Бюджетирование. Перевод с немецкого. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 402 с.

21. Основы бизнеса: Учебник для студентов первого курса экономических специальностей / Отв. ред. Ю.Б. Рубин. -М.: Маркет ДС, 2000.- 215 с.

22. Чернов В. А. Инвестиционная стратегия. - М., 2003.- 158 с.

23. Analyzing Requirements and Defining Microsoft .NET Solutions Architecture. Microsoft Official Course, 2003 - 115 с.

24. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. - М., 2003.-201 с.

25. MSF Process Model. White paper, 2002 Microsoft Corporation -115 с.

26. Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. - М., 2003.- 592 с.

27. Макконел К.Р., Брю С.П. Экономикс. - 2002.- 162 с.

28. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской.

29. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. - М., 2003.- 411 с.

30. «Анализ финансoвых рынкoв» // «Дайджест-Финансы» № 11 - 2005, с.11

Размещено на Allbest.ru