На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов, целей и подготовка директив, для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Таким образом, надо сказать, что от выбора стратегии зависит дальнейшей успех и развитие организации. Далее рассмотрим процедуру стратегического планирования.

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой - оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации [6].

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать [7].

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовку информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков [1].

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, то есть дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

- каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится;

- в каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем;

- какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели;

- что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства.

Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рисунке 3 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы [16].

Альтернативность - важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности [1].

Миссия и цели		Анализ внешней среды		Анализ сильных и слабых сторон
Оценка стратегии		Управление реализацией стратегии		Анализ альтернатив и выбор стратегии

Рисунок 3 - Процесс стратегического планирования [1]

Рассмотрим миссию и цели организации подробнее. На вершине «иерархической пирамиды» находится миссия (генеральная цель) организации (рисунок 3). Генеральная цель детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.

В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках (рисунок 4).

Миссия (генеральная цель)
Основные цели
Стратегии	Стратегические задачи	Программы
Ресурсы

Рисунок 4 - Взаимосвязанные элементы стратегического выбора [1]

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии. Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача [8].

Таким образом, надо отметить, что в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник фирмы. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации [1].

1.4 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Сущность стратегического менеджмента принципиально определяет и его содержание. А именно: исходным пунктом всегда будет являться стратегический анализ внешней среды, ее возможностей и потенциальных угроз, рыночных перспектив предприятия. Невозможно сформулировать стратегические цели и миссию предприятия, не определив состояния внешней среды [10].

Только тщательный и экономически корректный анализ внешней среды дает возможность определить реальные рыночные перспективы организации.

Конечно, в большей мере воздействие на внешнюю среду - это влияние на непосредственное окружение фирмы, поставщиков и потребителей, конкурентов, региональных и местных органов власти. Это будет означать разнообразные по формам и методам изменения в конфигурации бизнеса и экономического климата его функционирования: выбор партнеров по бизнесу и условия взаимодействия с ними, интеграцию и диверсификацию производственной деятельности, разнообразие способов конкурентного противоборства и лоббирования [1].

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рисунке 5.

	Постановка задачи на анализ
	Факторы внешней среды
Экономические	Политические	Рыночные	Технологические	Конкурентные	Социальные	Международные
Аспекты анализа
Воздействия на текущую стратегию	Факторы угрозы текущей стратегии	Факторы возможностей
Перечень внешних опасностей и возможностей

Рисунок 5 - Схема анализа внешней среды организации [11]

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации:

- при анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий;

- при анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами; протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран; нормативными актами местных органов власти и центрального правительства; уровнем развития правового регулирования экономики; отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству; кредитной политикой местных властей;

- рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством;

- руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;

- анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

- социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации;

- анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия [10].

Таким образом, стратегическое воздействие на внешнюю среду предполагает, что менеджмент обладает достоверной и полной информацией о ее состоянии и развитии. Это означает, с одной стороны, необходимость «выдачи» информации во внешнюю среду всеми взаимодействующими экономическими субъектами, с другой - определение той части информации, которая носит стратегический характер и поэтому не должна выходить за рамки организации.

1.5 Анализ сильных и слабых сторон организации

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT - это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы [11].

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам. Сильные стороны внутренних факторов:

- компетентность;

- наличие достаточных финансовых ресурсов;

- наличие хороших конкурентоспособных навыков;

- хорошая репутация у потребителей;

- признанное лидерство предприятия на рынке;

- наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

- наличие собственных технологий высокого качества;

- наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;

- наличие преимуществ перед конкурентами;

- способность к инновациям.

Слабые стороны:

- отсутствие стратегического направления;

- маргинальное положение на рынке;

- наличие устаревшей техники;

- низкий уровень прибыльности;

- неудовлетворительный уровень менеджмента;

- плохой контроль;

- слабость по сравнению с конкурентами;

- отсталость в инновационных процессах;

- узкий ассортимент продукции;

- неудовлетворительный имидж на рынке;

- низкие маркетинговые навыки у персонала;

- отсутствие достаточного финансирования проектов.

Благоприятные возможности внешних факторов:

- работа с дополнительными группами потребителей;

- внедрение на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;

- дифференцированность продукции;

- способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;

- уверенность в отношении фирм-соперников;

- быстрый рост рынка.

Факторы угрозы:

- приход новых конкурентов;

- повышение объема продаж аналогичных продуктов;

- медленный рост рынка;

- неблагоприятная налоговая политика государства;

- изменение нужд и вкусов покупателей.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей [11]. Далее составляется матрица SWOT анализа (рисунок 6).

	Возможности	Угрозы
	1.	1.
	2.	2.
	n.	n.
Сильные стороны	Поле "СИВ"	Поле "СИУ"
1.
2.
n.
Слабые стороны	Поле "СЛВ"	Поле "СЛУ"
1.
2.
n.

Рисунок 6 - Матрица SWOT [11]

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ - предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

- «СИВ» (сила и возможности);

- «СИУ» (сила и угрозы);

- «СЛВ» (слабость и возможности);

- «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы [12].

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2. Характеристика предприятия ОАО «ЯЗДА»

2.1 Анализ макроэкономической ситуации

В 2009 году цены на нефть, пройдя долгий путь к вершинам (около $150 за баррель), за полгода снизились до $35. Снизился мировой спрос на сырье. Рецессия наступила во всех развитых странах. Обрушились котировки акций на всех фондовых рынках. Ипотечный и финансовый кризисы перешли в полномасштабный коллапс во всех отраслях мировой экономики. По всему миру люди лишаются рабочих мест и ипотечного жилья. Снижаются зарплаты, закрываются предприятия, падает уровень жизни. По итогам 2008 года капитализация всех российских компаний упала более чем на 70%.

В России кризис сказался и на финансовом, и на реальном секторе. Российский фондовый рынок в 2008 г. оказался худшим из всех развитых и развивающихся рынков, потерял 68% по индексу ММВБ, 72% по индексу РТС. Ряд крупных банков и инвестиционных банков был куплен за символическую сумму; рубль упал по отношению к доллару и евро; в реальном секторе прошли сокращения производства, зарплат и кадров; на поддержку фондового рынка и экономики были брошены резервы страны.

Россияне в большинстве своем не считают 2008 год неудачным и не видят поводов для пессимизма. Возможно, в России кризис только начинается, и 2009 год будет значительно хуже, но, по ощущениям многих аналитиков, фондовый рынок отреагировал на кризис раньше всех и чрезмерно сильно.

Свою роль может сыграть и государство. Меры уже озвучены. Снижение экспортных пошлин на нефть, налогов на прибыль предприятий и доходы физических лиц от инвестиций в акции, прямая покупка акций, рефинансирование долгов, борьба с оттоком капитала, различные субсидии, финансовые вливания и компенсации могут вернуть позитив на фондовый рынок. Резервы государства ограниченны, но инвесторы ждут щедрот.

Подешевевшие активы привлекают оставшихся обладателей денежных средств, так что, несмотря на депрессивную общеэкономическую ситуацию, покупка акций в долгосрочном периоде может быть как минимум оправданной инвестицией.

Те, кто читает деловую прессу, смотрит телевизор и следит за котировками, постоянно видят рекомендации аналитиков по покупке или продаже тех или иных акций. Однако в 2008 году прогнозы не сбылись, а рекомендации впору было называть дезинформацией. Чтобы понять, имеют ли все же рекомендации хоть какую-то пользу, надо бы разобраться, как они рождаются.

У каждого аналитика или инвестиционной компании есть своя модель. Это такой excel-файл, в который аналитик вводит данные, а на выходе получает искомый результат. Наличие такой модели -- плод умственных, финансовых и временных усилий компании. Модель постоянно корректируется, шлифуется и постепенно приобретает черты настоящего ноу-хау. Аналитические компании и команды, имеющие лучшую модель, получают профессиональные награды и пользуются большим доверием инвесторов.

В основе большинства моделей оценки акций лежит два типа анализа. Это анализ дисконтированных денежных потоков (DCF-анализ) и сравнительный анализ. Первый рассматривает показатели деятельности компании и прогноз ее будущих успехов или неудач, делает выводы о том, сколько должны стоить акции компании, потом сопоставляет полученные результаты с их текущей стоимостью и -- готова рекомендация. Сравнительный анализ сопоставляет текущую стоимость акций компании и другие показатели деятельности со стоимостью акций компаний-конкурентов, а также со средней по отрасли, из чего делается вывод о недооцененности или переоцененности бумаг. На эти два вида анализа аналитик накладывает новостной поток по компании, макроэкономические данные, собственные ощущения и делает общие выводы.

Аналитики обычно дают рекомендации «покупать», «держать», «продавать», а также промежуточные -- «лучше рынка», «хуже рынка», «наравне с рынком», «накапливать», «сокращать». Кроме того, аналитики указывают справедливую или целевую цену акций компании. Справедливая цена -- это та, которая должна быть сейчас на рынке в соответствии с моделью аналитика. Целевая (target) цена -- это прогнозная цена, к которой акции должны прийти через определенное время, обычно равное одному году. Таким образом, рекомендации аналитиков и инвестиционных компаний, например, «покупать "Газпром" с целевой ценой 200 рублей за акцию» -- это как раз и есть продукт анализа и результаты работы excel-файла. Обобщенные прогнозы аналитиков называют консенсус - прогнозами. На них очень удобно смотреть, чтобы получить представление об общем настрое рынка по отношению к какой-либо бумаге.

Но прогнозы работают не всегда. Есть две проблемы. Первая заключается в том, что модель, как и любая теория, действует немного в отрыве от реальности и учитывает по большей части показатели, связанные с оцениваемой компанией, и лишь в меньшей части -- все остальное. Вторая проблема заключается в том, что именно положили в excel-файл. Даже небольшое изменение некоторых входных параметров способно изменить конечную рекомендацию до неузнаваемости. Аналитики вряд ли могли заложить в свою модель цену нефти $40 за баррель, сокращение ВВП во всех развитых странах, ипотечный и финансовый кризис и бегство капиталов.

2.2 Анализ текущего состояния ОАО «ЯЗДА»

В данной главе рассмотрено текущее состояние ОАО «ЯЗДА», тенденции развития. Проведены анализы внешней и внутренней среды. Рассмотрена миссия и генеральные цели предприятия. Рассмотрены стратегические альтернативы развития предприятия.

В 2009 г. на ОАО «ЯЗДА» образовался убыток, вызванный падением объемов производства, что обусловлено экономическим кризисом, повлекшим за собой снижение спроса заводов - потребителей. Анализ товарного выпуска ОАО ЯЗДА в 2008-2009 гг. можно пронаблюдать в таблице 2.

Таблица 2 - Итоги работы Ярославского завода дизельной аппаратуры (тыс.руб.)

Наименование	Ед. изм.	2008 год	2009 год	%
Топливная аппаратура	компл.	158587	121501	76,6
	Тыс. руб.	3096213	2596738	83,9
Запасные части	Тыс. руб.	944449	1071757	113,5
Пружины	Тыс. руб.	54993	54774	99,6
Гидронатяжитель	Тыс. руб.	55253	37474	67,8
Гидроопора	Тыс. руб.	88758	51983	58,6
Тепло на сторону	Тыс. руб.	161762	175997	108,8
Прочая продукция	Тыс. руб.	16002	12331	77,0
Всего товарная продукция	Тыс. руб.	4417430	4001054	90,6
Продукция, соответствующая профилю завода (ТА, з/части, гидронатяжитель, пружины, гидроопора, продукция НИОКР, услуги цехов.)	Тыс. руб.	4255265	3824787	89,9
Уровень специализации	%	96,3	95,6

Объем товарной продукции за 2009 год - 4 001 054 тыс.руб., что к уровню прошлого года в сопоставимых ценах составляет 90,6 %. Падение объемов выпуска обусловлено экономическим кризисом, повлекшим за собой снижение спроса заводов-потребителей.

Топливной аппаратуры на комплектацию двигателей изготовлено 121501 комплектов, что на 37086 комплектов меньше, чем в 2008 году. Структура товарной продукции в денежном выражении в 2009 г. изменилась по сравнению с 2008 годом: топливная аппаратура на комплектацию составляет 64,9 %, запчасти - 26,8 % (в 2007 году - 70,8 % и 20,5 % соответственно). Произошло уменьшение удельного веса гидронатяжителя на -0,4 пункта, также на 0,7 пункта снизился удельный вес гидроопоры и на 0,1 пункта увеличился удельный вес пружин в объеме товарной продукции.

Таблица 3 - Структура выпуска по потребителям (%)

Потребители	Удельный вес в 2008 г.	Удельный вес в 2009 г.
Автодизель	48,9	62,0
КамАЗ	20,9	22,9
ММЗ	28,6	12,4
ТМЗ	0,6	0,9
Алтайдизель	1,0	1,7
Волгоградский АЗ		0,1
ИТОГО	100,0	100,0

Следует отметить, что в 2008 году снизился объем выпуска ТНВД для ОАО «Автодизель» (-2175 шт.); ОАО «КамАЗ» (-5319 шт.) при значительном снижении выпуска ТНВД для ГУП «ММЗ» (-30131 шт.). По продукции для «ТМЗ» прирост ТНВД составил +65 шт., по продукции для ОАО «Алтайдизель» 394 шт. Основным потребителем продукции остается ОАО «Автодизель».

Произошло снижение доли выпуска ТНВД EURO - 2 и EURO- 3 к общему объему выпуска. По ОАО «Автодизель» - с 51,5 % до 49,0 % (при этом доля Евро-2 снизилась, а Евро-3 выросла в 7,5 раза); по ММЗ - с 80,6 % до 53,6%. Отпуск тепла на сторону составил 4,4 % объема товарной продукции по году.

Прочей продукции выпущено на 12331 тыс. руб., что меньше по сравнению с прошлым годом на 3671 тыс.руб. в основном за счет снижения выпуска экспериментальной продукции (-3735 тыс. руб.).

Фактическая себестоимость товарной продукции за 2008 год составила 3 258 937 тыс.руб. Затраты на 1 руб. товарной продукции в действующих ценах составили 0,8145 руб.

По сравнению с 2008 г. затраты увеличились на 6,5 % (2008 г. - 0,7651 руб.). Увеличение затрат на 1 руб. ТП произошло в 4 квартале при резком падении объемов производства в связи с экономическим кризисом, затраты составили 1,25 руб. на 1 руб. товарной продукции.

Таблица 4 - Фактическая себестоимость за 2009 год по элементам затрат (тыс. руб.)

Показатели	2008г.	2009 г.
	Затраты, т. руб.	Удельный вес и в затратах, %	Затраты, т. руб.	Удельный вес в затратах, %
Сырье и основные материалы	313802	8,7	290869	7,1
Покупные полуфабрикаты	847639	23,6	1215374	29,5
Вспомогательные материалы	136790	3,8	241695	5,9
Топливо и энергия	303697	8,4	371863	9,0
Итого материальных затрат	1601928	44,5	2119801	51,5
З/плата основная и дополнительная	887494	24,7	918839	22,3
Отчисления на соцстрах	227252	6,3	284079	6.9
Амортизация основных фондов	50967	1,4	81644	2,0
Прочие расходы	829167	23,1	714311	17,3
Итого по смете затрат	3596808	100,0	4118674	100.0
Производственная себестоимость	2948237		3241071
Коммерческие расходы	19806		17866
Себестоимость товарной продукции	2968042		3258937
Товарная продукция	3879051		4001055
Затраты на 1 руб. ТП	0,7651		0.8145

По сравнению с 2008 г. увеличение себестоимости товарной продукции составило 290895 тыс. руб. или 9,8%, причем за счет снижения объемов и изменения структуры производства себестоимость снизилась на 80 млн. руб.. В сопоставимых ценах объем производства товарной продукции снизился на 9,4%.

Наибольший удельный вес в затратах на производство составляют материальные затраты (51,5%).

По «Сырью и основным материалам» произошло снижение затрат на 22933 тыс.руб. или на 7,3% к уровню прошлого года за счет снижения объема производства. Удельный вес сырья и основных материалов в общей смете затрат снизился с 8,7% в 2008 г. до 7,1% в 2009г.

Увеличение затрат по «Покупным полуфабрикатам» составило 367735 тыс. руб. (143,4% к уровню прошлого года). Объясняется изменением структуры производства (увеличение производства ТА Евро-3), а так же увеличением цен на заготовки и комплектующие. Удельный вес покупных п./ф. увеличился с 23,6 до 29,5 %.

По «Топливу и энергии» произошло увеличение затрат на 68166 тыс. руб. (+22,4%), за счет роста цен на энергоносители, а также в связи с заключением договоров аренды на энергетическое оборудование ОАО «ЯЗТА» и заключением ОАО «ЯЗДА» прямых договоров с ООО «Яррегионгаз», ОАО «Ярославльводоканал», ОАО «Ярославская сбытовая компания» и ЗАО «МАРЭМ+» с ноября 2008 г.

Доля затрат по топливу и энергии в общей смете затрат увеличилась с 8,4% до 9,0%. По «Вспомогательным материалам» - увеличение затрат на 104905 тыс.руб. (+76,7%), удельный вес увеличился с 3,8% до 5,9%, что связано с увеличением затрат на инструмент на производство топливной аппаратуры Евро-3 и увеличением затрат на запчасти для ремонта.

Фонд заработной платы с ЕСН в затратах на производство продукции вырос с 1114746 тыс.руб. до 1202918 тыс.руб. Удельный вес заработной платы с ЕСН снизился с 31,0% до 29,2%. Затраты на оплату труда увеличились по сравнению с прошлым годом на 31345 тыс.руб. (на 3,5%), причем за счет снижения объемов производства и изменения структуры затраты на оплату труда снизились на 27102 тыс.руб., а увеличение затрат произошло за счет увеличения численности ( на 554 чел. или 9,3%) и увеличением средней заработной платы на 15,1% за счет индексации в связи с инфляцией. По ЕСН увеличение затрат по сравнению с прошлым годом составило 56827 тыс.руб., что объясняется увеличением фонда оплаты труда.

Сумма амортизационных отчислений увеличилась на 30677 тыс.руб., удельный вес увеличился с 1,4% до 2,0% за счет ввода нового оборудования.

Доля прочих расходов снизилась с 23,1 % до 17,3 %, при снижении в абсолютной сумме на 114856 тыс.руб. за счет снижения затрат по договорам аренды оборудования, помещений и услуг персонала на 76741 тыс.руб. и снижения затрат по договорам лизинга на 38439 тыс.руб. Коммерческие расходы в 2009 году уменьшились на 1940 тыс.руб. за счет изменения затрат по следующим статьям: произошло снижение затрат по агентскому вознаграждению на 4897 тыс.руб., по затратам на услуги по декларированию и СВХ, таможенным расходам на 1331 тыс.руб., расходам на рекламу на 900 тыс.руб., при этом увеличились материальные затраты на упаковку на 3864 тыс.руб. и расходы на оплату труда с ЕСН на 1500 тыс.руб.

Увеличение по общезаводским и управленческим расходам в себестоимости реализации за 2009 г. по сравнению с 2008 г. составило 78345 тыс.руб. в основном за счет увеличения заработной планы с ЕСН (+63515 тыс.руб.), а также за счет затрат по аренде земли УЗР Мэрии г. Ярославля (+8876 тыс.руб.) и увеличения затрат на консультационные, юридические и аудиторские услуги (+5524 тыс.руб.).

Рентабельность реализованной продукции по прибыли от продаж за 2009 г. составила 0,07%, по чистой прибыли -5,85%.

По сравнению с прошлым годом произошло снижение рентабельности продукции, что объясняется резким падением объемов производства и реализации в связи с экономическим кризисом.

Наиболее рентабельной продукцией по ОАО «ЯЗДА» является производство топливной аппаратуры для ОАО «КАМАЗ-Дизель» и производство запасных частей.

В 2009 году в ОАО «ЯЗДА» на инвестиционную деятельность планировалось направить 807 530,6 тыс.руб.. Основное направление инвестирования: создание нового продукта (топливная аппаратура уровня Евро-3 и Евро-4). Кроме того, планировалось направить средства:

- на реконструкцию и модернизацию существующих производственных мощностей (14 007,2 тыс.руб.);

- на поддержание и техническое перевооружение (замена) существующих производственных мощностей (2 750 тыс.руб.);

- на информационные технологии (2 000 тыс.руб.);

- на прочие проекты (15 498,3 тыс.руб.).

Фактическое финансирование инвестиционной деятельности составило 143 885,8 тыс.руб..

В 2009 году пришлось отказаться от реализации проекта по созданию топливной аппаратуры уровня Евро-4 и ряда проектов, направленных на реконструкцию и модернизацию существующих производственных мощностей (порядка 10 000 тыс.руб.).

В ходе реализации инвестиционной программы в 2009 году было приобретено импортное и отечественное оборудование для производства ТА уровня Евро-3, расширены мощности производства ТА типа Р7 и V-образной ТА, приобретены измерительные приборы, выполнены предписания надзорных организаций.

На начало года валюта баланса составила 2 470 003 тыс.руб., на конец года 2 327 457 тыс.руб.). Из данных таблицы видно, что произошло снижение «Долгосрочных финансовых вложений» на сумму 63 733 тыс.руб. (займы, предоставленные организациям на срок более 12 мес.), при росте «Основных средств» и «незавершенного строительства» в активе баланса на 263710 тыс.руб. и 28 411 тыс.руб. соответственно. Отложенные налоговые активы увеличились на 27 548 тыс.руб..

Оборотные активы уменьшились на 404 730 тыс.руб. или на -39,1 % в основном за счет снижения «Дебиторской задолженности» на -314 256 тыс.руб. (авансы выданные) при росте «Краткосрочных финансовых вложений» на

64 000 тыс.руб.

Анализируя структуру пассива баланса, очевидно, что произошло снижение доли источников собственных средств с 45,3% до 37,4% на конец года. Основной причиной снижения является убыток отчетного года (-248 654 тыс.руб.). На фоне снижения собственных средств произошло увеличение заемных средств на 106 108 тыс.руб. за счет роста кредиторской задолженности (+124 840 тыс.руб.), резервов предстоящих расходов (+61 274 тыс.руб.) при снижении займов и кредитов (-28 936 тыс.руб.). При этом на 51 070 тыс.руб. снизились отложенные налоговые обязательства.

Доля заемных средств в структуре баланса увеличилась с 54,7% до 62,6 %. Объём инвестиций по годам можно пронаблюдать из рисунка 7.

Рисунок 7 - Динамика инвестиционных вложений (мил. руб.)

Таблица 5 - Информация по связанным сторонам ОАО «ЯЗДА» (Тыс. руб.)

Организации - связанные стороны	Виды операций	Объем продаж (без НДС), тыс. руб.	Объем закупок (без НДС), тыс. руб.
ООО «Управляющая компания «Группа ГАЗ»	Договоры: управления, поставок	-	127 259
ООО «Завод пружин ЯЗДА»	Договор продаж	-	-
ЗАО «ТПС»	Договор: аренды, услуг	2 776	24 065
ООО «Исток-ЯЗДА»	нет	-	-
ООО «Сервис»	нет	-	-
ООО «УПТК ТПС»	Договор услуг	29	1
ООО «Информационное Агентство «ДаТа»	Договор информационных услуг		3 255
ОАО «ГАЗ»	нет	-	-
ОАО «Автодизель»	Продажи, услуги	166	29
ОАО «ЯЗТА»	Договоры: аренды, услуг, поставок, продаж, займа	20 638	508 231
ОАО «Голицынский автобусный завод»	нет	-	-
ОАО «Канашский автоагрегатный завод»	нет	-	-
ОАО «Павловский автобусный завод»	нет	-	-
ОАО «Саранский завод автосамосвалов»	нет	-	-
ООО «Ликинский автобус»	нет	-	-
ООО «ГАЗ - Финанс»	Договор займа	-	44 108
ЗАО с иностранными инвестициями «Волна»	нет	-	-
ООО «Автозавод «ГАЗ»	нет	-	-
ООО «Завод штампов и пресс-форм»	нет	-	-
ООО « КАВЗ»	нет	-	-
ООО «РПАС»	нет	-	-
ООО «Коммерческие автомобили - Группа ГАЗ»	Договор поставок	-	10 685
ООО «Силовые агрегаты - Группа ГАЗ»	Договоры: продаж, услуг	2 682 303	3 919
ООО «Административный комплекс»	нет	-	-
ООО «Автозаводские энергетические сети»	нет	-	-
ОАО «Автомобильный завод «Урал»	нет	-	-
ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины»	нет	-	-
ОАО «Брянский арсенал»	нет	-	-
ОАО «Тверской экскаватор»	нет	-	-
ООО «Спецтехника-Группа ГАЗ»	нет	-	-
ООО «Русские Автобусы - Группа ГАЗ»	Продажи	33	-
ООО «Нижегородские моторы»	нет	-	-
ООО «Консалтинговый центр «Группа ГАЗ»	нет	-	-
ООО «Объединенный инженерный центр»	нет	-	-
ООО «Малышевские гривы»	нет	-	-
«GAZ INTERNATIONAL LIMITED»	нет	-	-
ЗАО “ГАЗ-резерв”	нет	-	-
ООО “Цветное литье”	нет	-	-
ООО “Литейное производство”	нет	-	-
ООО “Кузнечное производство”	нет	-	-
ООО “Инструментальное производство”	нет	-	-
ООО “МАКСУС РУС»”	нет	-	-
ООО «Павловский автобусный завод»	нет	-	-
ООО «Ликинский автобусный завод»	нет	-	-
ООО «Торговый дом «Дизель - МТС»	Договор купли-продажи	975 741	410 921
ООО «Грузовые автомобили- Группа ГАЗ»	нет	-	-
ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»	нет	-	-
ЗАО "Автострой"	нет	-	-
ЗАО “ЯЗТА Конверсия”	нет	-	-
ООО “Украинско-российская фирма “Топаз-Юг”	нет	-	-
ЗАО “Торговый центр “ЯЗТА”	нет	-	-
ООО “Топливная аппаратура-Центр”	нет	-	-
ООО “Сервисный центр”	нет	-	-
ООО “Легковые автомобили - Группа ГАЗ»	нет	-	-
ООО “Технопарк	нет	-	-
ООО «Автокомпоненты - Группа ГАЗ»	нет	-	-
ООО “ГАЗ Лизинг”	нет	-	-
ООО «Автокомпоненты - Группа ГАЗ»	нет	-	-
ООО “ГАЗ Лизинг”	нет	-	-

2.3 Анализ внешней среды, угроз и возможностей ОАО «ЯЗДА»

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

При анализе внешней среды использовалась следующая методика:

- группировка внешних факторов по областям: экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, поставщики, потребители (рисунок 9);

- определение весового значения для каждого фактора от 5 (важный фактор) до 0 (незначительный фактор) руководствуясь оценкой вероятного воздействия каждого фактора на стратегическую позицию предприятия.

Определим балл для каждого подфактора по пятибалльной шкале:

- 5 - выдающийся;

- 4 - выше среднего;

- 3 - средний;

- 2 - ниже среднего;

- 1 - незначимый.

Средневзвешенная оценка определяется для каждого подфактора, путем умножения его веса на балл, и суммарной взвешенной оценки фактора для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень реакции предприятия на факторы внешней среды (таблица 6).

Таблица 6 - Анализ внешней среды ОАО «ЯЗДА»

Продукты (услуги) Вес группы: 5
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Сильные стороны	Слабые стороны
1 Качество	-2	-10		Нестабильное качество
2 Цена	-3	-15		Высокие накладные расходы
3 Ассортимент	+3	+15	Широкий ассортимент
4 Эксклюзивность	+3	+15	Бренды
5 Отношение потребителя	+2	+10	Хорошее отношение потребителей
6 Себестоимость	-2	-10		Недостаточная экономия на масштабе.
Средняя оценка	+1
Маркетинг Вес группы: 4
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Сильные стороны	Слабые стороны
1 Доля рынка, занимаемая предприятием	-3	-12		Уменьшение возможностей в сохранении своей доли на рынке техники уровня EURO-2.
2 Исследования изменений на рынке, в структуре клиентов, интересов клиентов	+1	+4	Активизация исследований по отраслям
3 Исследования новых рынков	+1	+4	Активизация только началась
4 Вывод на рынок нового продукта/услуги (скорость, эффективность)	-1	+4		Остановка выхода нового оборудования в связи с кризисом
5 Эффективность рекламы, продвижения товара	+1	+4	Былое имя
Средняя оценка	+1
Стратегическое планирование Вес группы: 4
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Сильные стороны	Слабые стороны
1 Комплексное обследование внутренней среды организации	-3	-12		Сложность оценки
2 Формулировка целей и проблем, рассмотрение альтернативных путей решения	-2	-8
3 Система комплексного прогнозирования и планирования	+2	+8	Существует система планирования
4 Наличие системы четких целей по подразделениям	+1	+4	Есть цели и задачи
5 Существование миссии предприятия	+1	+4	Наличие миссии предприятия
Средняя оценка	-1
Финансовая система Вес группы: 4
1 Сформулированная финансовая политика	+3	+12	Сформулирована финансовая политика
2 Система контроля затрат	+3	+12	Наличие системы контроля
3 Эффективность службы финансового анализа	-1	-4		Снижается
4 Уровень постоянных издержек	-5	-20		Высокие накладные затраты
5 Недостаток оборотных средств	-3	-12		Не хватает средств на текущие нужды
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Сильные стороны	Слабые стороны
6 Доступность кредитов	-1	-4		Снижение кредитоспособности
Средняя оценка	-14
Информационное обеспечение Вес группы: 4
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Сильные стороны	Слабые стороны
1 Централизованная автоматизированная система управленческого учета	+2	+8	Быстрый доступ к информации
2 Информативность и аналитичность управленческого учета	+2	+8	У руководителя есть вся информация для принятия решения
3 Высокая/низкая скорость информационных потоков.	+1	+4	Наличие электронной документации
4 Уровень обеспеченности средствами коммуникации и информации (телефон, компьютеры, факсы)	+5	+20	Максимальное обеспечение
Средняя оценка	+10
Производство и инновационная политика Вес группы: 5
1 Изношенность оборудования	-3	-15		Старое оборудование и технологии
2 Новизна технологий	-2	-10
3 Контроль за качеством	+3	+15	Наличие полного контроля
4 Возможность инвестиций	+1	+5	Существует возможность инвестиций
5 Потребность в инвестициях	-3	-15		Очень большая потребность в инвестициях
Средняя оценка	-4
Управление Вес группы: 5
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Сильные стороны	Слабые стороны
1 Компетентность и подготовка менеджеров высшего звена	+2	+10	Имеют профильное образование
2 Компетентность и подготовка менеджеров среднего звена	+1	+5
3 Существует ли делегирование полномочий и ответственности	+1	+5	Четкое распределение обязанностей
4 Четкое распределение функций	-3	-15		Не всегда эффективно
5 Заинтересованность каждого сотрудника в работе фирмы	-2	-10		Не всегда
6 Эффективность системы мотивации	-3	-15		Заинтересованность в з/пл. и личном росте
Средняя оценка	-3
Персонал Вес группы: 5
1 Потребность в основных рабочих	-2	-10		Нужны квалифицированные рабочие
2 Профессионализм основных рабочих	-2	-10		Недостаточен
3 Наличие эффективной системы вознаграждения	+1	+5	Материальное стимулирование
4 Система подготовки и повышения квалификации	+1	+5	Присутствует
5 Система оценки работы персонала	-2	-10		Нестабильно
6 Текучесть кадров	-3	-15		Высокая текучесть кадров
Средняя оценка	-5



Рисунок 8 - Сильные и слабые стороны ОАО «ЯЗДА»

Таблица 7 - Анализ внешних угроз и возможностей ОАО «ЯЗДА»

Экономические факторы Вес группы: 5
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Угрозы	Благоприятные возможности
1 Темпы инфляции	-2	-10	Увеличение себестоимости и снижение спроса
2 Налоговые ставки	-2	-10	Возможны неадекватные законы государства
3 Уровень занятости населения	-1	-5	Снижение занятости приводит к ухудшению производительности
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Угрозы	Благоприятные возможности
4 Платежеспособность клиентов	-1	-5	Не стабильность экономики. Падение платежеспособного спроса в связи с кризисом
5 Платежеспособность населения	-1	-5	Снижение доходов населения.
Средняя оценка	-7
Политические факторы Вес группы: 3
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Угрозы	Благоприятные возможности
1 Таможенная политика	-1	-3	Вступление в ВТО
2 Кредитная политика местных властей (освобождение от налогов в местный бюджет)	-1	-3	Неадекватное законодательство
Средняя оценка	-2
Рыночные факторы Вес группы: 5
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Угрозы	Благоприятные возможности
1 Уровень доходов населения	-1	-5	Снижение спроса. Снижение доходов
2 Жизненные циклы различных товаров и услуг	-2	-10	НТП провоцирует сокращение ЖЦТ
3 Уровень конкуренции в отрасли	+5	-20		Отсутствие в России и СНГ других производителей топливоподающих систем для дизельных двигателей большегрузных автомобилей.
4 Доля рынка, занимаемая фирмой	-2	-10	Потеря доли рынка из-за финансового кризиса
5 Емкость рынка	+1	+15	Емкость рынка снижается
Средняя оценка	+ 1
Технологические факторы Вес группы: 3
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Угрозы	Благоприятные возможности
1 Изменения в технологии производства (создание принципиально новых технологий)	+2	+6		Возможность создать принципиально новые продукты
2 Конструкционных материалаов	-1	-3	Устаревание существующих ТНВД
Продолжение таблицы 7Средняя оценка	+3
Социальные факторы Вес группы: 2
1 Социальная стабильность в обществе	-1	-2	Не стабильная ситуация
2 Отношение основной массы населения к предпринимательству	+2	+4		Финансово-экономическое развитие страны
3 Развитие движения в защиту прав потребителей	+3	+6		Развития системы защиты прав потребителей
Средняя оценка	+4
Международные факторы Вес группы: 3
1 Экспортные пошлины	-1	-3	Рост пошлин на ввоз сырья. Таможенные препятствия. Вступление в ВТО
2 Импортные пошлины	-1	-3
3 Политика правительств стран экспортеров	-1	-3
Средняя оценка	-3
Поставщики Вес группы: 5
1 Зависимость от основных поставщиков сырья и материалов	-3	-10	Нехватка металла. Обрывы по поставкам сырья
2 Наличие альтернативных поставщиков	-2	+5	Сокращение поставщиков
3 Надежность поставщиков	-1	+10	Не своевременное обеспечение сырьём
4 Цена поставляемых сырья и материалов	-1	+15	Увеличение себестоимости
5 Качество поставляемых сырья и материалов	-2	-10	Нестабильность качества
6 Ритмичность поставок	-1	-5	Наличие несвоевременных поставок
7 Предоставление товарного кредита	+2	+10		Увеличение оборотных средств
Средняя оценка	- 8
Потребители Вес группы: 5
Факторы	Оценка	Взвешенная оценка	Угрозы	Благоприятные возможности
1 Количество постоянных потребителей	-1	+15	Снижение популярности
2 Отношение потребителей к продукции/услугам	-1	+10	Падение имиджа
3 Уровень информированности потенциальных потребителей	+1	+5	Слухи о банкротстве	Имидж завода
3 Чувствительность потребителя к цене	-3	-15	Ориентация на цену, а не на качество
4 Зависимость потребителей от Вашей продукции /услуг	-2	-15	Зависимость МЗ от ЯЗДА по поставке комлектующих
5 Зависимость предприятия от постоянных потребителей	-2	-10	Потеря потребителей и имиджа
Средняя оценка	-8

Рисунок 9 - Динамика внешних угроз и возможностей ОАО «ЯЗДА»

На основании представленных сильных и слабых сторон, построим "звезду" проблем ОАО «ЯЗДА» (рисунок 10).

Рисунок 10 - «Звезда» проблем организации

Основными сильными сторонами ОАО «ЯЗДА» являются:

- ассортимент выпускаемой продукции;

- наличие собственных торговых марок ОАО «ЯЗДА»;

- активизация исследований по отраслям;

- наличие четко сформулированной миссии, целей и задач ОАО «ЯЗДА»;

- хорошо разработанная система информационного обеспечения;

- наличие полного контроля за качеством выпускаемой продукции;

Слабые стороны ОАО «ЯЗДА»:

- нестабильное качество продукции;

- высокие накладные расходы;

- недостаточная экономия на масштабе;

- устаревшее оборудование и технологии;

- большая потребность в инвестициях;

- недостаточное количество высококвалифицированных рабочих;

- высокая текучесть кадров;

- кризисная финансовая ситуация;

- нехватка денежных средств на заработную плату персонала;

- огромное сокращение штата рабочего состава.

2.4 Миссия, стратегические цели ОАО «ЯЗДА»

Дивизион «Топливоподающие системы» входит в холдинг «РусПромАвто» и относится к автомобильной промышленности, являющейся одной из ключевых отраслей экономики России. Технический уровень автомобильной техники во многом определяется уровнем используемых в ней двигателей и топливоподающей аппаратурой. В настоящее время основными производителями дизельных двигателей автотракторного назначения в России и СНГ являются акционерные общества «Автодизель» (52,0 тыс.шт.), «КамАЗ» (30,0 тыс.шт.), «Алтайдизель» (10,0 тыс.шт.) и ГУП «Минский моторный завод» (60,0 тыс.шт.).

На 2009 г. на предприятии разработана антикризисная программа, установлены основные целевые показатели антикризисных мероприятий, при достижении которых будет обеспечена эффективная производственная деятельность предприятия:

- снизить себестоимость всех производимых базовых моделей топливной аппаратуры на 20% от их значения на 01.07. 2008 г.;

- снизить постоянные расходы не менее чем на 30% от факта 2008 г.;

- снизить управленческие расходы на 50% от факта 2008 г.;

- снизить запасы ТМЦ и НЗП на 50% от факта на 01.01.2009 г.;

- снизить дебиторскую задолженность на 50% от факта на 01.01.2008 г.;

- сократить численность рабочего персонала в связи с экономическим кризисом и низкой платёжеспособностью предприятия.

На предприятии согласно приказа управляющего директора организован антикризисный пункт снижения себестоимости и оборотного капитала. Согласно антикризисной программы разработано шесть проектов антикризисных мероприятий с ответственными руководителями проектов и рабочими группами по обеспечению визуализации всех целевых параметров с поэтапными значениями по календарным неделям. Разработаны такие проекты как:

- проект «развитие продаж на внутреннем рынке»;

- проект «постоянные улучшения»;

- проект «снижение затрат на персонал»;

- проект «реструктуризация» (с учетом ФОТ и ЕСН);

- проект «поставщики-кредиторы» (снижение затрат на закупку ТМЦ);

- проект «уменьшение оборотного капитала».

2.5 Анализ баланса предприятия ОАО «ЯЗДА»

Рассмотрим анализ ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Распределение активов и пассивов на 4 группы ликвидности и анализ ликвидности баланса предприятия.

Таблица 8 - Распределение активов и пассивов на 4 группы ликвидности

Группы ликвидных активов	Механизм расчета	Группы ликвидных пассивов	Механизм расчета
А1	Наиболее ликвидные активы	1.250+1.260	П1	Наиболее краткосрочные обязательства	1.620+1.630
А2	Быстрореализуемые активы	1.240	П2	Краткосрочные пассивы	1.610+1.660
А3	Медленнореализуемые активы	1.210+1.220+1.230-1.216	П3	Долгосрочные пассивы	1.510+1.520+1.515
А4	Труднореализуемые активы	1.190+1.270	П4	Постоянные пассивы	1.490+1.640+1.650-1.216

Таблица 9 - Анализ ликвидности баланса предприятия (тыс. руб.)