Цели и задачи стратегического управления

35. Стратегия горизонтальной диверсификации и условия её применения

Горизонтальная диверсификация - освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей в случаях, когда:

· Добавление новых, нетрадиционных продуктов, существенно улучшает реализацию традиционных;

· Организация конкурирует в высококонкурентном или неразвивающемся бизнесе;

· Традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов.

36. Стратегия сокращения и условия её применения

Сокращение - реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объёма реализации, когда:

· Организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли;

· Компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким, средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров;

· Компания до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реструктуризации.

37. Стратегия отторжения и условия её применения

Отторжение - продажа отделения или части организации, применяется в случае:

· Стратегия сокращения не дала желаемого эффекта;

· Какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом;

· Какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией.

38. Стратегия ликвидации и условия её применения

Ликвидация - продажа всех активов организации. Применяется в следующих случаях:

· Ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату;

· Акционеры компании могут минимизировать свои потери путём продажи её активов.

Предполагает перенесение акцента на продажи, свёртывание деятельности, перемещение высвобождающихся ресурсов на новые обещающие направления бизнеса. Применяется на стадии увядания.

39. Функциональные стратегии специализированных видов деятельности

Функциональные стратегии обеспечивают конкурентоспособность организации за счёт высопрофессиональной деятельности функциональных подразделений - производства, маркетинга, финансов, персонала, научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, закупок, продвижения продукции на рынок. Функциональные стратегии тесно связаны со стадиями жизненного цикла продукта организации. При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана. Взаимодействие основных и функциональных стратегий порождает 4 возможности:

1) Доминирования. Требует энергичного развития маркетинга, научно-исследовательских работ, каналов продвижения продукции на рынок. Эти меры необходимы для поддержания доминирующего положения фирмы.

2) Фокусирования. Подразумевает придание уникальности продукции и услугам при помощи тех же средств, что и стратегии доминирования.

3) «снятия сливок». Состоит в максимизации нормы прибыли и опирается на увеличение цены, оптимизацию списков клиентов, производство и опытно-конструкторские работы, каналы продвижения товаров на рынок.

4) Ликвидации. Предполагает перенесение акцента на продажи, свёртывание деятельности, перемещение высвобождающихся ресурсов на новые обещающие направления бизнеса. Применяется на стадии увядания.

Стадия зарождения - совершенствование товара; роста - производство, продажи, освоение пространства; торговая война - разделение рынка с конкурентами; восстановление - снижение издержек; зрелости - маркетинг и каналы продвижения товаров на рынок, получение положительных финансовых поступлений; увядание - уход.

40. Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия -- это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации. 

(Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктовая стратегия/программа», «маркетинговая стратегия/программа» употребляются как синонимы.)

Продукт -- это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия -- основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.

Продуктово-маркетинговая программа -- это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.

Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы -- официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту-1» -- это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» -- официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный язык профессионального общения.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы.

· Что за продукты будут производиться и продаваться?

· Кому будут продаваться продукты?

· Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

41. Продуктовый профиль организации. Трафаретный метод построения продуктового профиля

Ключевая задача продуктово-маркетинговой стратегии - это разработка или оптимизация продуктовой программы организации на текущий период и на заданную стратегическую перспективу.

Для решения этой задачи используют последовательное заполнение анкет-трафаретов по продукту, разрабатывают систему приоритетов по отдельным продуктам.

Трафаретный метод подготовки продуктовой стратегии включает разработку продуктового профиля с использованием следующей пошаговой процедуры:

1) В таблицу вносится полный перечень продукции, которую организация уже производит или собирается производить разбивкой на 2 группы «традиционные продукты» и «новые продукты». Перечень представляет правлению, где утверждается двухэлементная система продукта.

2) В организации принимается система приоритетов по продукту:

«максимальная концентрация» - самая высокая приоритетность;

«необходимый минимум» - организация по данному продукту намерена обеспечить минимально необходимый уровень концентрации своих ресурсов;

«остаточный принцип» - организация намерена выделять минимум ресурсов, не исключая возможность консервации этого продукта;

3) На высшем коллегиальном совете обсуждается система приоритетов по каждому продукту на текущий год и стратегическую перспективу;

4) Все продукты, получившие приоритет №1, заносятся в таблицу.

Далее система развивается: после каждой продуктовой позиции ставится ещё 1,2 или 3. т.е. в рамках приоритетов №1 устанавливаются собственные приоритеты. 1.1. - суперприоритетные продукты, на изготовление которых организации затратит максимум лучших ресурсов.

Далее по каждому из продуктов проводят SWOT - анализ, SNW - анализ, а также учитываются жизненные стадии продукта.

По ключевым продуктам в разрезе каждого текущего года и на стратегическую перспективу надо обязательно устанавливать БКС. Для данного продукта на данном сегменте рынка в данный период времени может применятся только одна БКС.

42. Финансовая стратегия об исп-и собственных и привлеч. внешних фин. рес-в.

Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторную ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции формирования и использования финансового потенциала компании. Цель: решение комплекса вспомогательных финансовых задач, представленных в конкретных программах.

В рамках финансовой деятельности возникают 2 равнозначные задачи:

1) Задача привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной деятельности (кредитная стратегия). Привлекаемые ресурсы состоят из: акционерного капитала (ресурсов, получаемых на неопределённый срок с условием выплаты вознаграждения инвестору в виде дивидендов); ссудного капитала (ресурсов, получаемых специализированных кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и платности); реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в рез-те успешной коммерческой деят-ти самого хозяйственного общества); кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнёров по бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов).

Хозяйственных субъект для привлечения ресурсов выходит на ссудный рынок капиталов, где конкуренция за более дешёвые ресурсы очень велика. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные объекты вложения средств>важна инвестиционная привлекательность - совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить привлекательность субъекта по отношению к другим>перед компанией стоит задача улучшения инвестиционной привлекательности>основная задача стратегии - оптимизация показателей инвестиционной привлекательности.

2) Распределение полученных ресурсов (инвестиционная стратегия). Инвестиции: реальные (ресурсы направляются в произв-ные процессы); финансовые (финансы направляются на приобретение финансовых инструментов (депозиты, бумаги)); интеллектуальные инвестиции (подготовка на курсах специалистов, вложения в разработку технологий).

Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик, позволяющих оценить его инвестиционный потенциал. Инвестиционную привлекательность и кредитоспособность организации можно представить как составляющие финансового потенциала. Инвестиционная стратегия и кредитная стратегия составляют финансовую стратегию организации.

Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии общества и достижения его целей.

Этапы разработки: оценка долгосрочных перспектив, прогноз развития, выработка стратегических целей, анализ сильных и слабых сторон, разработка вариантов стратегии, выработка критериев отборки вариантов, выбор оптимальной стратегии и его конкретизация, оформление стратегии, организация контроля за реализацией стратегии.

Приоритеты формирования стратегии: выявление перспективных финансовых рынков и целевых рыночных сегментов, анализ и обоснование устойчивых источников финансирования, выбор финансовых институтов в качестве партнёров, разработка долгосрочной инвестиционной программы, согласованной с приоритетными направлениями развития видов бизнеса. Финансовый департамент: отдел статистики, экономический, планирования, денежного регулирования, внешнеэкономический отдел.

43. Стратегия использования человеческого потенциала. Формирование эффективной организации

Стратегия использования человеческого потенциала - стратегия развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества, представленная в виде долгосрочной программы действий. Стратегия должна нацеливать кадровый состав на достижение целей организации её долговременного развития.

На современном этапе создание и эффективное использование высокого потенциала персонала организации является главным фактором достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе. Создание сильной команды менеджеров с хорошим сочетанием личных качеств и комплексов навыков и умений - один из первых шагов реализации стратегии. Кадровое обеспечение реализации стратегии включает подбор сильной команды менеджеров, подбор и поддержку высококвалифицированных работников.

Основой создания стратегии является адекватное понимание основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

1) отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации; «создать» - формирование персонала организации, исходя из возможностей процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; «купить» - привлечение новых кадров именно такого качества, которое необходимо для каждого уровня организации. Стратегия для каждой ситуации подбирается индивидуально, в зависимости от специфики бизнеса.

2) оценка положения человека в организации; система оценки персонала может быть ориентирована на «процесс» - важны обстоятельства, которые являются частью процесса достижения реальных результатов; или «результат» - кандидат на должность должен соответствовать заранее установленным специальным профессиональным показателям.

3) система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих; «компенсационная система, ориентированная на положение» - вознаграждение диктуется природой выполняемой работы; «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации» - система вознаграждения построена на очень дифференцированной оценке деят-ти.

4) развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице: «неформальное, интенсивное» - применяют компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами; «формальное, экстенсивное».

44. Мотивация в управлении персоналом организации

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта.

В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа.

1. Возникновение потребности.

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей.

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Теория потребностей Маслоу

Потребность самовыражения

Потребность признания и уважения

Потребность принадлежности к социальной группе

Потребность безопасности

Физиологические потребности

Теория существования, связи и роста Альдерфера.

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Теория приобретенных потребностей Макклелландаю

связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.

Теория Портера - Лоулера

Итак, согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Теория ожиданий

Человек должен также надеятся на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

45. Стимулирование персонала. Материальное и моральное стимулирование трудовой деятельности персонала

Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества

46. Согласование стратегии и положения компании. Установление стратегических приоритетов

Задача адаптации стратегии фирмы к сложившейся ситуации является достаточно сложной, т.к. при этом необходимо взвесить множество внешних и внутр. факторов. Однако в то время, как число различных показателей и переменных, которые необходимо принять во внимание, велико, наиболее важные факторы, влияющие на стратегию фирмы, можно разделить на 2 гр.:

* Факторы, характер-ие состояние отрасли и условия конкуренции в ней.

*Факторы, характеризующие конкурентные возможности фирмы, ее рыночную позицию и ее возможности.

При формировании стратегии в первую очередь необходимо учитывать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль, структуру отрасли, сущность и мощь конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов. Оценка положения самой фирмы в наибольшей степени зависит от того: 1) является ли компания лидером в отрасли, напористым претендентом на лидерство (бросающим вызов), постоянно находится на вторых ролях или борется за выживание и 2) от сильных, слабых сторон фирмы, ее возможностей и грозящих ей опасностей. 5 классич. вариантов ситуации в отрасли приведения стратегии в соответствие с окружающей средой:

1. Конкуренция в зарождающихся и быстрорастущих отраслях.

2. Конкуренция в зрелых отраслях.

3. Конкуренция в застойных и затухающих отраслях.

4. Конкуренция во фрагментарных отраслях.

5. Конкуренция на международных рынках,

а также 3 классических типа положения компании на рынке:

· Компания занимает лидирующие позиции на рынке;

· Компания преследует лидеров;

· Компания слабая во всех отношениях, находится в состоянии кризиса.

Зарождение и быстрый рост:

Неопределенность ситуации на новом рынке (количество конкурентов, размер рынка, темп его роста и т.д.)

Большое разнообразие применяемых технологий к производству продукции, маркетингу и распределению

Неопределенность требований потребителей к новой продукции

Нет отлаженной системы работы с поставщиками и посредниками

Зрелость:

Замедление роста покупат. спроса и обострение конкуренции на рынке

Больше внимания уделяется уровню издержек и уровню обслуживания

Усиление международной конкуренции

Снижение отраслевой прибыли

Наблюдается тенденция к консолидации отрасли - поглощение более слабых конкурентов более сильными

Спад:

Падение уровня спроса

Жесткая конкуренция как внутри отрасли, так и со стороны товаров-заменителей

У потребителей уже выработалась четкая приверженность к определенной марке товара, изменить которую крайне сложно

На рынке действуют одна или несколько фирм-лидеров отрасли

Начинается уход слабых конкурентов из отрасли

фирма	Стадии развития отрасли
	Зарождение/ Рост	Зрелость	Спад
Лидер	Стратегии: лидерства на основе минимизации издержек дифференциации захвата рынка развития рынка развития продукта вертикальной интеграции инноваций Наступательные	Стратегии: диверсификации (связанной и несвязанной) стимулирования догоняющих конкурентов Оборонительные поглощения слабых конкурентов	Стратегия лидерства Стратегия стабилизации прибыли Стратегия диверсификации
Последователь	Стратегии: фокусирования на нише лидерства на основе минимизации издержек дифференциации Наступательная («партизанская война») роста за счет приобретений индивидуального имиджа	Стратегии: следования за лидером Оборонительная развития продукта развития рынка дифференциации лидерства на основе минимизации издержек	Стратегия занятия ниши
Слабый бизнес	Стратегии: дифференциации обороны позиций «снятия сливок» сокращения ликвидации полного обновления	Стратегии: «снятия сливок» сокращения ликвидации	Стратегия сокращения Стратегия ликвидации

47. Конкурентные стратегии в зарождающихся отраслях

Черты: низкие барьеры для входа в отрасль, снижающиеся издержки по мере роста объёма производства, отсутствие достоверной информации о конкурентах, осторожная покупка продукции первого поколения (покупка откладывается на время, когда продукция и технологии будут усовершенствованы), трудности компании с достаточным обеспечением сырьём, финансированием НИОКР; стимулирование максимально быстрого роста рынка; стратегия дифференциации продукта посредством создания брэнда; расходы оцениваются как долгосрочные инвестиции; высокий деловой риск; стратегия быстрого роста; минимизации издержек.

Главные цели: завоевать ранее конкурентное преимущество, довести до совершенства технологию, найти новые потребительские группы, изменение информационной направленности рекламы компании на имиджевую, использовать снижение цен для привлечения следующей группы чувствительных к цене покупателей, подготовиться к появлению новых агрессивных конкурентов.

Главная цель для фирмы-лидера - сохранить лидирующее положение, защищаясь от нападающих и усиливая свои преимущества.

Из наступательных стратегий для лидера, развивающего базовый рынок, перспективна стратегия расширенного глобального спроса, которая направлена на: поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения товара, увеличение частоты использования товара.

Стратегия интенсивного роста связана с возможностью: более глубокого внедрения с существующим товаром на существующий рынок, расширение границ рынка с существующим товаром, совершенствование товаров на существующем рынке. Стратегия интенсивного роста перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара.

Интеграционный рост предполагает: регрессивную интеграцию путём ужесточения политики, проводимой в отношении поставщиков; прогрессивную интеграцию путём ужесточения политики распределения товаров; горизонтальную интеграцию путём ужесточения политики, производимой по отношению к конкурентам.

Диверсификационное развитие: концентрическая диверсификация путём пополнения рынка аналогичными товарами и услугами; горизонтальная диверсификация путём пополнения своего ассортимента новыми товарами; освоение совершенно новых товаров и услуг.

Оборонительная стратегия направлена на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам. Применяется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов, которые используют беспроигрышную стратегию неотступного следования за лидером.

48. Конкурентные стратегии в зрелых отраслях

Характеристики: обострение конкуренции за долю рынка; повторные продажи опытным, уже приобретавшим ранее покупателям; внимательное отношение к уровню издержек и уровню обслуживания потребителей; отрасль проходит высшую точку роста численности персонала и производственных отраслей; усиление международной конкуренции; тенденция к падению отраслевой прибыли; уменьшение дилерских скидок, увеличение их влияния на взаимоотношения дилера и производителя; окупаются все предыдущие инвестиции в разработку и осуществление продаж; высокие объёмы продаж; хорошие показатели рентабельности; «снятие сливок»; низкие цены.

Характерные базовые стратегии: низких издержек, фокусирования. Дифференциация затруднена, т.к. товары легко скопировать.

Перспективы развития предприятий: поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов (новые рынки); использование новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценной политики; поддержка правительства (снижение налогов, изменение норма амортизации, введение новых таможенных тарифов).

Источники конкурентных преимуществ: преимущество в издержках, стратегия расширения рынка при относительно низких затратах, снижение расходов на исследования и разработки (стратегия стабилизации прибыли).

Если предприятие находится в кризисном положении - рентабельность ниже среднеотраслевой - необходимы действия по оживлению производства: изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделения; усиление финансового контроля; сосредоточение на новых товарах и новых рынках; активное проникновение на экспортные рынки; улучшение качества выпускаемой продукции и услуг; улучшение маркетинговой работы; усилия по снижению себестоимости, приобретение др. предприятий, слияние.

49. Конкурентные стратегии в застойных и затухающих отраслях

Выбор стратегии зависит от результатов анализа следующих показателей:

1) перспектива рынка - являются ли темпы спада в отрасли предсказуемыми, какова причина спада, существуют ли ниши, где спрос не уменьшился?)

2) интенсивность конкуренции (есть ли в отрасли доминирующие конкуренты с уникальными активами, намерены ли они продолжать бизнес т.д.)

3) позиции фирмы (является ли бизнес прибыльным, какова доля рынка)

4) барьеров выхода из отрасли

5) взаимосвязь с другими направлениями бизнеса.

Стратегии для бизнеса, переживающего спад:

· «лидерство» - лидером становится одна из фирм в случае быстрого ухода других компаний с рынка путём их продажи и разорения;

· «ниша» - рекомендуется найти сегмент рынка, в котором спрос будет стабильным, сокращаться медленно или даже увеличиваться;

· «сбор урожая» - управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации доходов;

· «быстрое избавление» - рекомендуется быстро уйти с рынка, пока ещё можно избавиться от активов.

50. Стратегии для лидеров отрасли

Компании-лидеры отрасли -- это фирмы, чьи конкурентные позиции либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие.

К числу известных отраслевых лидеров принадлежат «Microsoft», «McDonalds», «Gillette», «Kodak» и т.д.

Основная стратегическая задача отраслевого лидера -- защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции.

Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке -- постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера. Успешность:

1) умение удерживать конкурентов в позиции преследователей;

2) темпы роста компании выше средних по отрасли;

3) захват долей рынка конкурентов.

Стратегия активной обороны состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель -- сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже занятых позициях.

Для этого необходимо осуществлять следующие действия:

§ затруднять конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей;

§ предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющие их переход на товары конкурентов;

§ удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне;

§ инвестировать в снижение издержек и обновление технологии;

§ патентовать приоритетные технологии;

§ заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками.

Стратегия демонстрации силы заключается в том, что лидер действует жестко и решительно, если более мелкие конкуренты пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать его позиции.

В этом случае компания-лидер может осуществить следующие действия:

§ в ответ на снижение цены конкурентом еще сильнее снизить ее;

§ развернуть мощную маркетинговую программу при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка;

§ предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям;

§ расторгнуть отношения с дистрибьюторами за попытки заключения соглашений с конкурентами;

§ снабдить торговых агентов информацией о недостатках товаров конкурентов; переманить лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты и т.д.;

51. Стратегии компаний-преследователей

Компании-преследователи -- это фирмы, идущие следом за лидерами по доле рынка.

Ими могут быть использованы следующие стратегии:

Наступательная стратегия нацелена на захват доли рынка за счет следующих преимуществ:

§ неожиданного технологического прорыва;

§ постоянного опережения конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров;

§ более энергичной, чем у конкурентов, реакции на изменение условий рынка и нужд покупателей;

§ заключения стратегических союзов с ключевыми продавцами и производителями сопутствующих товаров.

Если у компании-преследователя нет наступательной стратегии, нацеленной на резкое увеличение доли рынка, то ее доля будет постоянно уменьшаться вследствие увеличения доли рынка конкурентов.

Рост за счет поглощения заключается в поглощении слабых компаний с целью формирования более мощных организаций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

Захват свободной ниши -- сфокусированная стратегия, заключающаяся в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые игнорируются лидерами отрасли. При этом ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить приемлемый уровень рентабельности и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и возможностям фирмы.

Стратегия специализации заключается в концентрации усилий организации на приобретении уникальных знаний и опыта в производстве отдельных продуктов, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей.

Стратегия превосходящего качества заключается в фокусировке усилий компании на потребителях, придающих большое значение качеству и исполнению товара.

Стратегия отличительного имиджа базируется на создании легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа организации. В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам и т.д.

Стратегия добровольного отступления заключается в отказе от агрессивных действий или попыток переманить клиентов у лидеров, используя для удержания своей доли рынка сфокусированные стратегии или дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидеров.

52. Стратегии слабых бизнесов

Стратегии слабых бизнесов на различных стадиях жизненного цикла отрасли

Зарождение/ Рост

Стратегия лидерства на основе минимизации издержек

Стратегия дифференциации

Стратегия обороны своих позиций

Стратегия «снятия сливок»

Стратегия сокращения

Стратегия ликвидации

Стратегия полного обновления

Зрелость

Стратегия «снятия сливок»

Стратегия сокращения

Стратегия ликвидации

Спад

Стратегия сокращения

Стратегия ликвидации

53. Разработка эффективной стратегии. Критерии потенциально эффективной стратегии

Эффективная стратегия может быть получена двумя разнонаправленными приёмами: абсолютно иррациональным и предельно рациональным.

Предельная рациональность - когда все значимые аспекты и факторы данного бизнеса учтены, ясны и до конца просчитаны, бизнес стабилен, есть обоснованный прогноз развития на ближайшие 5 лет.

Абсолютная иррациональность - наоборот.

Потенциально эффективная организация должна удовлетворять следующим критериям:

1) ментальная правильность - знание и понимание указанных выше полюсов эффективной стратегии;

2) ситуационность - использование ситуационного подхода. Интеграция особенностей конкретной ситуации в ключевые факторы будущего успеха организации.

3) Уникальность стратегии - сильные содержательные моменты, делающие стратегию отличной.

4) Будущая неопределённость как стратегическая возможность. Изменение внешней среды не только угроза, но и возможность…

5) Гибкая адекватность. Стратегические изменения должны быть адекватны внешним изменениям.

6) Связь стратегии с этикой. Стратегия должна быть этичной - включать правомерные действия.

Руководители взвешивают стратегическое решение с точки зрения участников бизнеса (менеджерами, работниками, поставщиками и т.д.), и в случае конфликта стараются найти баланс интересов всех.

Т.о. стратегически эффективная стратегия должна быть теоретически правильной , ситуационной, уникальной, адекватно гибкой.

54. Составляющие потенциально эффективной стратегии организации (сфера деятельности, задачи, идентификация стратегических бизнес-единиц, размещение ресурсов, развитие конкурентных преимуществ)

К числу составляющих продуманной стратегии предприятия относятся:

1. Сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она стремится;

2. Задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранной стратегией;

3. Развитие отличительных конкурентных преимуществ. Повышение конкурентоспособности, т. е. придание продукции компании тех отличительных свойств, которые делают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;

4. Распределение ресурсов между продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;

5. Синергизм. Поиск ресурсных возможностей, дополняющих и взаимоусиливающих действия независимых бизнес-единиц, их руководства и менеджеров компании.

55. Концептуальные подходы к построению общих и специализированных стратегий организации

К числу основных концептуальных подходов относятся:

1. Подход на основе ведущей стратегии-подсистемы;

2. Построение стратегии как сис-мы стратегий бизнесов;

3.Создание стратегии организации как сис-мы функцион-х стратегий бизнесов;

4. Ресурсн. подход построения стратегии;

5. Подход на основе ключевой бизнес-компетенции.

Сами по себе подходы решающего значения не имеют и являются равнозначными. Эффективн. бизнес-стратегии и удачная корпорат. стратегия м. б. созданы в рамках любой концепции. Значимыми для кач-ва стратегии явл-ся ее гибкость и адекватность конкретной бизнес-ситуации: конкурентной среде, потенциалу орган-ии, организац. культуре компании, отношениям с обществ-тью и др.

Из всех стратегий специализир-х видов деят-ти выделяется 1 ключевая стратегия - продуктово-маркетинговая. Посредством этой стратегии опред-ся весь процесс разработки других частных стратегий организации и корпорат. стратегии.

2ая логика формир-я корпорат. стратегии - логика сис-мы стратегий отдельных бизнесов. Речь идет о создании эффект-ой стратегии отдельных бизнесов организ-ии (т.н. модель двойной эффект-и).

Сущ-т и ряд др. принципов исходного разбиения или анализа и последующего воссоединения или синтеза стратегии организации.

Органичность стратегии как сложной сис-мы означает, что все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации дей-т взаимосвязано, гармонично и нацелены на достиж-е единых результатов. Органичная стратегия предполагает создание существенного компонента стратегич. преимущ-ва, а тж обеспеч-е устойчивого бизнес-успеха в стратегич. перспективе.

Сущ-т 4 осн-х стиля формир-я стратегии:

1. Руководитель лично участвует в разработке осн. элементов стратегии, являясь ее «главным архитектором».

2. Полномочия по разработке стратегии делегируются отделу стратегич. планир-я или целевой группе доверенных подчиненных руководителя.

3. Рук-тель привлекает представит-й осн. бизнес-единиц или их функцион-х подраздел-й и возглавляет работу по формир-ю стратегии.

4. Соревноват. подход - стимулир-е подчиненных к разработке, защите и реализ-ии сильных стратегий.

56. Использование наступательной стратегии как средство сохранения конкурентоспособности

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени понадобится соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Чтобы сохранить свое положение, компания предпринимает новые наступательные или оборонительные меры. 6 основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их (попытка отобрать долю рынка у более слабых противников; сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника). Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; выпуск новых моделей товаров, которые могут вытеснить модели конкурентов (модель против модели). При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно;

· действия, направленные на использование слабостей конкурента. Можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника: концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка; уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник не имеет возможности обслуживать; работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством;

· одновременное наступление на нескольких фронтах. Масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей;

· захват незанятых пространств. Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию;

· партизанская война. Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход». Например, осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

· упреждающие удары. Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Способы: расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности; устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты; самое хорошее географическое положение; обеспечить себя престижной клиентурой; создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие; сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

57. Преодоление сильных сторон конкурента

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов, сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых характеристик, способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

58. Наступление на слабые стороны конкурента

При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

· Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

· Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.

· Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.

· Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.

· Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

· Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали.

Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

59. Многоплановое наступление (одновременное наступление по многим направлениям)

Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Фирма Hunt's предприняла такое наступление несколько лет назад с целью отвоевать долю рынка у компании Heinz. Атака началась тогда, когда Hunt's предложила два новых вида кетчупа с целью подорвать вкусовые предпочтения потребителей, создать новые сегменты и занять больше полок в магазинах розничной сети. Одновременно с этим Hunt's снизила цену до 70% от уровня цен Heinz, предоставила значительные льготы розничным торговцам и увеличила размер рекламного бюджета, который более чем в 2 раза превысил бюджет компании Heinz. Атака провалилась, так как лишь незначительная часть потребителей Heinz попробовала новую продукцию Hunt's, а многие их тех, кто попробовал, вернулись к кетчупам фирмы Heinz.

Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам.

60. «Обходные маневры», «партизанские наступления», «превентив-ные действия» как наступательная стратегия атакующей компании

Обходные маневры. Цель -- нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

Партизанская война. Такое наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у к-рых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасшт. атаку на лидеров отрасли. Способы ведения войны:

- Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

- Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции и др).

- Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен.

- Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Способы данной стратегии: расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности; устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты; самое хорошее географическое положение; обеспечить себя престижной клиентурой; создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать; сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

61. Выбор объекта для атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. 4 типа фирм:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам.