Цели и задачи стратегического управления

2. Идущие вслед за лидером компании. Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

62. Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

Позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

63. Основные задачи реализации стратегии

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии, прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса.

1) Построение организации, способной осуществить стратегию: приведение организации в соответствие со стратегией; выбор людей на ключевые позиции; создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия; разработка внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии; выделение стратегически значимых видов деятельности; обеспечение сотрудничества и взаимодействия подразделений и т.д.

2) Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает: наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана; контроль за эффективным использованием ресурсов.

3) Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует: определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию; разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

4) Разработка системы оплаты и поощрения должна включать: мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии; разработку системы материального и морального поощрения; развития управления по результатам.

5) Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает: установление частных показателей; определение этических стандартов; создание рабочей обстановки поддержки стратегии; воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

6) Реализация стиля стратегического руководства требует: управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии; поддержки организационных инноваций и новых возможностей; участия в политике реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса; упора на этические стандарты в поведении; инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

64. Перераспределение ресурсов. Увязка смет со стратегией

Реализация стратегии требует от менеджеров продуманного распределения ресурсов компании. Недостаточное финансирование не позволяет подразделениям успешно выполнять их части стратегического плана. Менеджеры, ответственные за реализацию стратегии должны, должны участвовать в формировании бюджета.

Изменение стратегии почти всегда связано с перераспределением бюджета. Подразделения, игравшие главную роль в реализации прежнего варианта стратегии, утрачивают свое значение и соответственно приоритетное финансирование, а подразделения, получившие в новых условиях более важную стратегическую роль, требуют расширение штата, обновление оборудования, дополнительных мощностей и увеличения сметы текущих расходов. Менеджеры должны активно и эффективно перераспределять ресурсы, сокращая финансирование одних направлений и увеличивая других, не только чтобы обеспечить достаточное финансирование стратегически приоритетной деятельности, но и во избежание распыления средств, которое может привести к снижению будущей прибыли. Очень важно, чтобы финансовая политика при реализации новой стратегии обеспечила распределение капитала и финансирование каждого подразделения.

Решительные действия по перераспределению бюджетных средств и перемещению персонала в новые организационные подразделения сигнализируют о серьезности стратегических перемен и часто необходимы, чтобы заставить сотрудников поверить в серьезность намерений рук-ва.

Стремительное изменение многих рынков побуждает компании столь же стремительно менять политику назначения ресурсов и обновления бюджетов. Желательно, а порой и необходимо, отказаться от традиционного составления бюджета раз в год или полгода и пересмотра финансовой политики при каждом изменении стратегии, предпринимаемом, в свою очередь, при каждом изменении внешней ситуации. Годовой или полугодовой бюджет теряет смысл, если компания пересматривает стратегию еженедельно.

Корректировка существующей стратегии компании редко требует значительных перемещений персонала и капиталов из одного подразделения в другое. Необходимого улучшения финансирования подразделений, реализующих новые инициативы, можно достигнуть за счет незначительного сокращения финансирования остальных организационных подразделений.

65. Разработка политики и процедур, способствующих реализации стратегии

Изменения в стратегии, как правило, ведут к изменениям рабочих процедур и бизнес-процессов, что неизбежно нарушает устоявшийся порядок. Поэтому иногда возникает сопротивление со стороны работников, некоторая напряженность и беспокойство, связанные с изменениями, особенно если изменения грозят сокращением рабочих мест. Выработка методик и процедур помогает в реализации стратегии следующим образом.

1) Новая или пересмотренная политика дает четкие указания оперативным менеджерам, контролерам и работникам, разъясняя, как и что нужно делать и какое поведение ожидается от персонала. Так объясняется преемственность курса и возможности оптимальной реализации стратегии.

2) Политика и процедуры способствуют достижению координации между организационным поведением и стратегией, устанавливая ограничения самостоятельных действий и направляя усилия отдельных лиц и групп в нужное русло.

3) Политика и стандартизированные процедуры обеспечивают согласованность стратегически значимых действий в географически разнесенных подразделениях. В ходе достижения единообразия в бизнес-процессах подразделений, выполняющих сходные функции, желательно не дезориентировать персонал и клиентов противоречивыми указаниями.

4) Отказ от прежней политики и процедур и введение новых изменяют атмосферу компании, поэтому менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, используют этот момент для корректировки корпоративной культуры, добиваясь более полного соответствия новой стратегии.

Хорошо продуманные политика и процедуры способствуют реализации стратегии; процедуры, не соответствующие новому курсу, препятствуют.

Обновленные или совершенно новые политика и процедуры играют важную роль в реализации стратегии, помогают координировать решения, действия и поведение. Если политика и практика компании прямо не поддерживают стратегию, они становятся препятствием ее реализации. При изменении стратегии менеджеры должны изучить существующую политику и способы ее проведения, критически пересмотреть или отказаться от процедур, которые не соответствуют новым целям, и выработать политику, которая облегчила бы провидение в жизнь новых стратегических инициатив.

66. Применение передовых методов для совершенствования технологических и управленческих процессов. ТУК. Бенчмаркинг

Наиболее важным помощником руководителя становятся компьютерные информационные системы поддержки принятия управленческих решений, которые позволяют смоделировать ситуацию и выбрать наилучший план действий. Использование методов математического моделирования и принятие на их основе обоснованных решений по управлению деятельностью предприятия является конкурентным преимуществом по отношению к предприятиям, действующим в тех же сегментах рынка и не использующим современные экономико-математические методы в управлении.

Тотальное управление качеством или ТУК это способ достижения удовлетворенности потребителя путем вкл. всех служащих в изучение того, как надежно производить и доставлять качественные продукты и услуги.

Цель ТУК - улучшение внутр и внешнего удовлетворения потребителя через контроль тотального качества. К этой цели мы идем через ТУК.

ТУК состоит из трех компонентов: Команды по качеству, Управление курсом и Качество в повседневной работе.

Четыре принципа ТУК: Удовлетворение потребителя, Управление через данные, Уважение к людям и Планирование - Выполнение - Проверка - Действия после проверки (ПВПД).

Составными частями TQM является Организационное Управление (Organizational Management), Персональное Управление (Individual Management) и Управление Качеством (Quality Management).

Бенчмаркинг

1. Стратегический бенчмаркинг используется там, где организация хочет улучшить свою общую деятельность, посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов, которые помогли другим компаниям-лидерам преуспеть.

2. Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности используется организациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из той же отрасли.

3. Бенчмаркинг процессов используется тогда, когда акцент ставится на улучшении специфических процессов и операций. Партнеры по бенчмаркингу отбираются из тех, кто имеет наилучшие показатели и делает подобную работу или оказывает подобные виды услуг.

4. Функциональный или общий бенчмаркинг используется, когда организациям требуется провести бенчмаркинг с партнерами из различных отраслей промышленности или сфер деятельности с целью улучшения одинаковых функций или рабочих процессов.

5. Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из той же организации, например, из структурных подразделений из другой сферы деятельности. Главные преимущества внутреннего бенчмаркинга - более легкий доступ к информации. Необходимые данные, как правило, доступны, и для их получения требуется меньше времени и ресурсов.

6. Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере.

7. Международный бенчмаркинг используется тогда, когда партнеры ищутся в других странах. Очень часто наилучший опыт расположен где-то в другой стране мира, а в своей стране слишком мало потенциальных партнеров по бенчмаркингу.

Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

Принцип 1: Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю.

Принцип 2: Важность бизнес-процессов

Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функцион. подразделений компании, осн. задача которых -- обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней.

Принцип 3: Необходимость учета несовершенства классической модели TQM. Модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения; важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого.

Принцип 4: Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения.

Принцип 5: Бенчмаркинг - основа выживания

Без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 этапов: Определение объекта анализа превосходства, Выявление партнеров по анализу превосходства, Сбор информации, Анализ информации, Контроль за процессом и повторение анализа. Обучение при помощи анализа превосходства.

68. Разработка систем вознаграждения, способствующих стратегии

Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется, строят систему вознаграждения на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

Методы стимулирования:

l Высокая з/пл, льготы

l Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям

l Создание атмосферы взаимопонимания, взаимопомощи

l Высокая сознательность работников, социальная миссия компании

l Создание привлекательных условий труда

l Продвижение своих вместо приглашения чужаков

l Гибкие методы управления

Принципы материального поощрения:

· Вознаграждение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета

· Система поощрительных выплат должна охватывать всех работников

· Система поощрений должна быть точна и справедлива

· Поощрение должно связываться с достижением показателей, намеченных в плане

· В результаты, важные для компании, должны входить результаты, важные для работников

· Промежуток между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким

· Следует использовать нематериальные стимулы

· Премию не должны получать плохие работники

Баланс поощрений и наказаний

l Положительные стимулы обычно эффективнее отрицательных.

l Следует избегать напряженности, неопределенности и страха.

Стимулирование и поощрение в многонац.компаниях

l Гибкость;

l Учет национальных традиций

69. Формирование культуры, благоприятствующей стратегии.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

Усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

атмосфера или социальный климат в организации;

доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационная культура выполняет две основные функции:

* внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

* внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

70. Содержание понятия «организационная культура». Источник культуры компании

Оценка и адаптация корпоративной культуры к стратегии организации - важнейший этап в процессе реализации стратегии. Культура компании - система ценностей, убеждения, традиции, поведение, стиль работы, стандарты и внутренняя производительная среда. Уникальная «орг культура» складывается в каждой компании как собственная деловая философия , свой подход к решению проблем и т д.

Возможные основы культуры компании:

1) приверженность делу удовлетворения запросов покупателей;

2)ревностное стремление к снижению издержек;

3) прочная деловая мораль;

4) ритуальные утренние встречи в один из дней недели в главном офисе для обмена идеями.

Возможные источники культуры компании:

1) влиятельный индивид (основатель фирмы или ранний лидер);

2) рабочая группа, отдел или отделение;

3) внушение вновь принятым лицам необходимости следовать укоренившимся ценностям и методам.

Причины сохранения культуры:

1) преемственности лидерства;

2) проверке и подбору новых членов коллектива с учетом «исповедуемых» ценностей;

3) систематическому внушению элементов культуры новым сотрудникам организации;

4) напоминаниям со стороны руководства об основных культурных ценностях компании;

5) повторениям легенд компании;

6) награждению тех, кто придерживается культурных идеалов, следует культурным нормам и наказанию тех, кто уклоняется от них.

Культура организации не статична. Возможные причины ее культуры: кризисы; ,новые задачи, реализация новой стратегии; появление новых лидеров, новых ключевых фигур.

В компании обычно существует несколько культур или субкультур. (пр. в разных филиалах, гегр районх, хоз единицах бизнеса).

Возможные причины конфликтов субкультур:

1) новые бизнес-единицы еще полностью не ассимилировались;

2) в разных организационных единицах существуют конфликтующие стили управления, деловые философии и хозяйственные подходы

71. Культурные традиции. Неэффективные и адаптивные культуры

Культ традиции бывают:

1) Прочные культурные традиции

· Наличие кредо или заявления компании о ценностях, кодекса этики.

· Должностные лица регулярно подчеркивают важность соблюдения этих ценностей и принципов как основы для решений во всей организации.

2) Фрагментированные культурные традиции

· Члены организации обычно слабо идентифицируют себя с компанией, смотрят на компанию лишь как на место работы (зарабатывание денег) и не чувствуют сильной эмоциональной привязанности к деловой миссии орг-ии.

· Существование субкультур; немногие ценности и нормы поведения получили широкое признание в фирме.

Черты неэффективной культуры:

1) «политизация» внутренней среды, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым стратегическим переменам;

2) враждебность к стратегическим переменам;

3) продвижение по службе менеджеров, которые разбираются в системах, структурах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратегиях, вдохновенных идеях и формировании культуры;

4) нежелание искать вне своих компаний передовые методы и подходы.

Признаки адаптивной культуры (помогает адаптироваться):

1) лидеры, приверженные деловым принципам и интересам, причастны к организации: покупателей, работников, акционеров, поставщиков;

2) готовность к переменам, риску, экспериментам и нововведениям;

3) члены организации разделяют общую уверенность в том, что организация способна справляться с любыми угрозами и воспользоваться любыми возникающими возможностями.

В рамках единой корпоративной культуры организации возникают субкультуры. Любая субкультура может стать доминирующей, если она поддерживается руководством организации. Позиции остальных:

· Подстройка к доминирующей культуре. Приверженность ключевым ценностям доминирующей к-ры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

· Нейтральное отношение к доминирующей к-ре. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

· Оппозиция доминирующей культуре. Упорно отвергается то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации).

72. Обеспечение соответствия стратегии и культуры

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1.Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения;

2.Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии и установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

3.Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры. Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная - может его уничтожить.

В основе корпоративной культуры лежат: убеждения компании и ее деловая практика. Они могут формироваться на основе отдельных личностей, рабочих групп, отделов или подразделений компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды.

Принципы корпоративной культуры могут быт упрочнены путем подбора новых членов компании, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании.

Корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Причины изменений в концепции корпоративной культуры:

1. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

2. Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностях ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы.

3. Внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

73. Управленческий учёт

В любой крупной компании стратегический менеджмент необходим на нескольких организационных уровнях. Самый высокий уровень, который обеспечивает разработку общекорпоративной стратегии и решение связанных с этим вопросов управленческого учета, где обсуждается роль различных организационных структур.

Стратегическое управление на уровне конкурентной стратегии -- это анализ конкретного продукта, реализуемого на конкретном рынке в условиях конкуренции с определенными компаниями. По этим причинам разработка конкурентных стратегий требует наличия информации о продуктах, рынках (т.е. потребителях) и конкуренции. Т.е. необходимо разделение единой организации на сегменты и предоставление соответствующей информации для обоснования решений по каждому из сегментов (выделение СБЕ)

Важнейшая функция управленческого учета состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые в конкретной организации, могут весьма различаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед данной организацией, а также от уровня, на котором в ней принимают эти решения. Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать организацию финансовой информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.

Возможности выбора той или иной стратегии зависят от зрелости отрасли и степени диверсификации организации. Понимание того, как управленческий учет принимает во внимание эти факторы и как он связан с методиками стратегического управления, помогает выявить принципиальные требования, предъявляемые к эффективно работающей реальной системе стратегического управленческого учета.

74. Лидеры стратегических изменений. Символические и содержательные действия проводников стратегий

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации:

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Решаются следующие задачи: уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. Проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Действия мен-в по адаптации культуры к стратегии могут быть: символическими и содержательными.

Символические:

1.создание образцов для подражания, высшие должностные лица начинают борьбу за экономию затрат, начиная с собственных привилегий;

2.высшие должн-е лица подают пример реагирования на запросы потребителей, проводят значительное время в общении с покупателями;

3.поощрение людей, чьи поступки служат проявлением новой культуры;

Содержательные:

1.достижение быстрых успехов, к-рые бы указывали на преимущества новой стратегии и к-ры и тем самым поддерживали перемены;

2.замена мен-в, действующих в традициях старой культуры, на мен-в «нового поколения»;

3.изменение прежних политики и методов работы;

4.решительная реорганизация структуры компании в соответствии с требованиями новой стратегии;

5.непостредственная увязка материальных стимулов с новыми показателями стратегии;

75. Анализ прибыльности компании по потребителям

Что такое прибыльность по потребителям?

1.Совокупная торговая выручка, генерируемая потребителями, за вычетом всех затрат, связанных с обслуживаем данных потребителей

2.Производство продукта влечёт за собой лишь затраты, а прибыль образуется благодаря его продаже, к-рая возможна лишь при наличии покупателей

Полезные функции прибыльности по потребителям

1.Инструмент планирования и принятия решения

2.Знание прибыльности различных потребительских групп позволяет компании сконцентрировать свои ресурсы на тех направлениях, где можно добиться наиболее прибыльного роста бизнеса

3.Компания может предвидеть финансовые последствия предлагаемых отдельными потребителями изменений, зная во что обойдутся такие изменения.

4.Помогает компаниям выявлять непредвиденные различия в доходности между группами потребителей и исследовать причины таких различий

Задачи анализа:

1.сосредоточенность на относительных различиях в прибыльности

2.сосредоточенность на измен прибыльности

Выводы анализа прибыльности по потребителям

1.Прибыльность по потребителям не особенно полезна в качестве средства финансового контроля за эффективностью продаж и маркетинга

2.Компании не следует возлагать на менеджеров ответственность за события, которые они не в состоянии контролировать

3.Потребители, если они действительно воспринимаются как ключевые активы бизнеса, не должны быть предметом краткосрочного интереса

4.Навязывание потребителям имеющихся в наличии, но устаревших продуктов нельзя считать успешной стратегией

Проблемы анализа прибыльности по потребителям

1.Большое разнообразие групп

2.При расчете чистой прибыли по отдельным потребителям необходимо помимо прямого отнесения затрат применить весьма сложный метод их распределения

Проблемы анализа прибыльности по потребителям

1.Нельзя избежать затрат, являющихся общими для всех групп клиентов

2.Затратам следует присваивать шифры вплоть до самого низкого уровня агрегирования клиентов

3.Некоторые затраты трудно отнести на имеющихся потребителей

76. Максимизация доходов от существующих потребителей

Произведение объема проданной продукции на ее цену называют общей выручкой TR. Разность между общ выручкой и общ затратами есть прибыль.

Цель конкурентной фирмы - получить max прибыли. Если у фирмы разность между выручкой и затратами будет меньше, чем у конкурентов, то со временем ее вытеснят с рынка. Поэтому конкурентная фирма предлагает на рынке такой V продукции, который максимизирует ее прибыль.

При экзогенно заданной системе цен прибыль зависит только от объема выпуска

(Q) = PQ - TC(Q), где Р - цена блага

В этом случае необходимым условием ее максимизации является следующее равенство:

а достаточным - отрицательное значение второй производной функции прибыли:

Рис. 2.21. Выпуск, максимизирующий прибыль конкурентной фирмы

Достаточное условие выполняется, если предельные затраты возрастают. Следовательно, прибыль конкурентной фирмы достигает максимума при таком объеме выпуска, при котором возрастающие предельные затраты становятся равными цене продукции (рис. 2.21).

Расстояние между линиями Р и АС представляет величину средней прибыли при выпуске Q единиц продукции. Прибыль достигает максимума при выпуске Q^* единиц продукции. Обратим внимание на то, что при выпуске Q₀ единиц предельные затраты тоже равны цене, но здесь не выполняется достаточное условие максимизации прибыли. Максимальная сумма прибыли равна площади заштрихованного прямоугольника.

Объем выпуска, максимизирующий прибыль, зависит от технологических и экономических условий функционирования фирмы. Первые отображаются кривой общего выпуска (см. рис. 2.2.1), а экономические условия можно представить линией равной прибыли или изопрофитой. Уравнение изопрофиты выводится из уравнения прибыли

,

где ₀ - заданная величина прибыли.

Каждая точка изопрофиты указывает на такое сочетание Q, L, которое обеспечивает заданный объем прибыли. Каждому объему прибыли соответствует своя изопрофита (рис. 2.22).

Рис. 2.22. Изопрофиты Рис. 2.23. Технологические и экономические условия максимизации прибыли

Наложение карты изопрофит на кривую общего выпуска (рис. 2.23) совмещает технологические и экономические условия работы фирмы. Точка касания кривой TP_L с наиболее высокорасположенной изопрофитой определяет объем выпуска, максимизирующий прибыль в сложившихся условиях.

77. Анализ прибыльности продукта

Рассмотрим одну из методик распределения накладных затрат на основе прямой себестоимости продукции. Эта методика используется для анализа и принятия управленческих таких решений: оценка выгодности производства и продажи каждого продукта в отдельности, какой вклад вносит каждый продукт в чистую прибыль(убыток) компании по сравнению с другими продуктами, принятие решения об изменении ассортимента выпускаемой продукции - прекращение выпуска неприбыльных изделий или увеличение выпуска более прибыльных продуктов. Анализ базируется на принципах международных стандартов бухгалтерского учета - GAAP. При этом валовая прибыль рассчитывается как разница между чистыми продажами и себестоимостью продукции. В себестоимость продукции включаются прямые материальные затраты, затраты на труд прямого производственного персонала, производственные накладные затраты. Базой распределения служат те затраты, которые могут быть точно идентифицированы с конкретными видами продукции. Дальше рассчитывается операционная прибыль как разница между валовым доходом и административными затратами. Чистая прибыль рассчитывается как разница между операционной прибылью и процентами по кредитам, амортизациєй. В данной методике валовая прибыль является основной мерой определения прибыльности производства каждого продукта. Важно также, какой вклад вносит каждый продукт продукт в чистую прибыль компании по сравнению с другими продуктами. Также учитывается, принятие решений про изменение ассортимента продукции. Надо учитывать ряд неколичественных факторов: условия и тенденции развития рынка, возможные действия конкурентов, изменение вкусов и моды у потребителей, ограниченность производственных мощностей, достаточность оборотных средств для финансирования выпуска продукции. Иногда эти факторы могуть быть значительно более важными, чем показатели прибыли по продукту в отчетном периоде.

78. Максимизация стоимости существующих продуктов

В последние годы значительно повысился интерес менеджеров компаний к вопросу сегментной прибыльности. Наиболее ярко это проявляется в области анализа прибыльности продукта. Во многих ориентированных на рынок компаниях менеджеры концентрируют внимание на взаимозависимости «прибыль/объем продаж» в качестве ключевой составляющей финансового успеха основных видов продукции.

Эта связь имеет в своей основе целую серию допущений, в том числе постоянную продажную цену на ед каждого вида продукции и стабильный ассортимент. Наиболее важное допущение заключается в том, что постоянные затраты остаются неизменными, а переменные напрямую зависят от объема производства, охваченного графиком. Таким образом, все затраты необходимо поделить на постоянные и переменные. Поскольку характер изменений большинства затрат зависит от выбранного периода времени, по мере удлинения этой шкалы все больше затрат становится переменными. Следовательно, для принятия конкретного решения все затраты следует классифицировать с точки зрения соответствующего периода времени.

Другой вопрос, возникающий в связи с отсутствием детального анализа прибыльности продукта, - это оценка финансовых последствий конкретных маркетинговых стратегических решений.

Необходима финансовая информация как о последствиях изменений в ассортименте продукции, так и о том, как изменятся затраты в случае появления новых продуктов или отказа от имеющихся. Кроме того, нужно существенно модифицировать традиционную калькуляцию себестоимости продукта, чтобы она отвечала требованиям совр. конкурентной среды.

Ориентированная на какой-то продукт или технологию стратегия сама по себе имеет право на существование и не представляет проблемы, однако непосредственно на рынке должна проводиться с осторожностью. По матрице Анскоффа подобная стратегия характеризуется как стратегия развития рынка.

Чтобы она оказалась успешной, основные конкурентные преимущества компании должны заключаться в обладании уникальной технологией или контроле над свойствами продукта. Свидетельством такого преимущества является наличие брэнда. Поэтому для любого бизнеса более рентабельно распространять продажи существующих и новых, но родственных продуктов на новых клиентов, чем пытаться разрабатывать концептуально новые товары для имеющихся потребителей. Такая стратегия противоположна стратегии, ориентированной на потребителя.

79. Продукты и брэнды как источники конкурентных преимуществ

Продукт это:

• нечто, с помощью чего фирма завоевывает себе позиции на рынке

• это изделие, которое выполняется по определенным технологическим схемам, на которое затрачиваются ресурсы и время и которое должно соответствовать определенным стандартам

• то, что приносит фирме издержки, пока это производится, хранится или находится в реализации, и то, что приносит фирме доход после реализации

• то, что должно быть продано и тем самым должно привести к решению двух задач: принести определенный доход фирме и по возможности лучше удовлетворить определенные потребностей запросы покупателей

Функциональные потребительские свойства и качества продукта: марка, имидж, упаковка и этикетка, гарантии.

Брэнд это:

• это известная и популярная торговая марка, от которой потребители
ожидают определенного стандарта качества.

• это категория, находящаяся в общественном сознании и реализуемая
в экономических и социальных проявлениях через свою способность оказывать влияние на потребительское поведение.

• это маркетинговые активы с реальной рыночной стоимостью.

• средство распознавания продукта среди существующих на рынке аналогов.

Брэнды рождаются с помощью рекламы, но выживают благодаря характеристикам продукта.

Брэнды бывают:

- массовые (для большинства);

- нишевые (для узких групп, игнорируемых массовыми производителями)

Признаки сильного брэнда:

1) брэнд должен указывать на определенные атрибуты товара,

2) брэнд должен вызывать ассоциацию с одним или несколькими ключевыми преимуществами

3) брэнд должен создавать визуальный образ

4) брэнд должен напоминать о ценностях компании.

5) брэнд должен ассоциироваться со своими поклонниками

признаки слабого брэнда

1) Вы не можете в одном предложении сформулировать, что отличает ваш бренд от конкурентов.

2) Никто не помнит вашего логотипа.

3) Стоимость вашей компании -- сумма материальных активов.

4) Пресса больше говорит об основателе компании, чем о самой фирме.

80. Обеспечение сбора стратегической информации (данные о покупателях, продуктах, операциях, работниках, финансовых рез-тах)

Организация должна располагать методами идентификации, сбора и анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики. Нужна система передачи инф-ии рук-лям, использующим ее в своей деятельности. Вся система должна быть организована таким образом, чтобы своевременно выдавать точную информацию, являющуюся основой для принятия стратегических решений.

Наиболее важные классы стратегической информации:

О внешнем окружении (политическая, научно-техническая и др.)

О рынке

Об условиях конкуренции

О сильных и слабых позициях фирмы

О возможных обстоятельствах

О прошлой деятельности

О текущих проблемах и возможностях

О риске и неопределенности проводимых стратегий.

Важно, есть разница между стратегическими данными и стратегической информацией. «Данные» -- это аналитически необработанные массивы показателей; «информация» -- это данные, аналитически обработанные для использования в конкретных целях.

Наиболее хорошо изученный и разработанный элемент любой информационной системы - информация из внутренних источников. Так, данные о затратах, уровнях запасов, сотрудниках и др. извлекаются для обеспечения стратегического планирования в рутинном порядке. Более же сложной задаче систематической разработки ориентированных вовне информационных систем, систем информации о внешнем окружении, зачастую уделяется мало внимания. Почему: Во-первых, данные из внутр. источников проще получить. Во-вторых, сбор и систематизация внутр. данных являются необходимостью, поскольку фирма должна предоставлять их правительственным учреждениям и общественности.

Тем не менее, информация о внешнем окружении имеет решающее значение для стратегического планирования - поскольку отражает тенденции долгосрочного характера, отношения с клиентами.

Для того чтобы располагать достоверной информацией на этот счет, необходимо проводить опросы покупателей.

Информационная прозрачность. Формируемые в ее рамках оценки и принимаемые решения должны быть, во-первых, известны остальным участникам процесса, во-вторых, объяснимы

81. Структ. изменения в орг-ии в связи с реализацией стратегии

Изменение -- это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей.

В последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение возникает гораздо чаще.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам. Постепенное, или ступенчатое изменение -- это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений.

Признаки постепенного изменения	Признаки фундаментального изменения
Часто возникают в жизни организации	Возникают в жизни организации не часто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части системы организации	Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. Различные типы изменения:

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

82. Шаблоны структурного развития корпорации Альфрэда Чандлера: линейный, функциональный, дивизиональный

В классическом исследовании крупнейших корпораций США Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения.

Первая стадия: простая структура. Представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности. В рез-те по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции др отраслей преимущества функциональной стр-ры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем у них есть.

Третья стадия: филиальная структура. Предприятие фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса в нескольких отраслях. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной стр-ре с центральным штабом и децентрализ. оперативными подразделениями, причем каждое из них является функционально организованной компанией во 2 стадии развития. Т.о., разл. ед. бизнеса - самостоятельные произв.-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деят-ти по произв-ву и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие рук-лям развивать навыки работы на конкретном рынке.

83. Стратегический контроллинг в комплексной координации процес-сов стратегического управления

Реализация стратегии в быстроизменяющейся конкурентной среде организации определяет необходимость контроля за тем, насколько успешно она движется к своим целям. Задачей стратегического контроллинга является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.

Основная концепция контроллинга включает: Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.

Стратегический контроллинг осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном.

Выделяют четыре основных типа контроллинга: «рыночный», «по выходу», «бюрократический», «со стороны коллектива»

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен. Поведение фирмы оценивается на основе объективных широко используемых показателей. Так, например, рыночная цена акций определяется уровнем конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи.

Контроль по выходу осуществляется для оценки и регулирования результатов деятельности различных отделений компании. Так, например, на уровне СБЕ оцениваются объемы продаж, производительность, рост и доля рынка. На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей.