Цели и задачи стратегического управления

Бюрократический контроль - директивно-функциональная форма контроля поведения подразделений и отдельных работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. При бюрократическом типе контроля разрабатываются бюджеты - собрания правил распределения ресурсов. Их содержание определяется структурой организации и целями стратегии.

Контроль со стороны коллектива основывается на создании системы внутренних результатов фирмы. Это форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего труда и поведения.

84. Элементы системы стратегического контроллинга

Реализация стратегии в быстроизменяющейся конкурентной среде организации определяет необходимость контроля за тем, насколько успешно она движется к своим целям. Задачей стратегического контроллинга является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет структуру системы стратегического контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента:

1.установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Критерии функционирования, которые должны разрабатываться вместе со стратегией;

2.создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля;

3.сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым результатом или установленными целями;

4. оценка результата сравнения и принятие решения о корректировке, выработка корректирующих действий.

Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

информация должна содержать точное время ее получения и время, к которому она относится.

Стратегический контроль осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном.

85. Создание системы измерения и отслеживания параметров

При разработке системы измерения параметров сложности возникают прежде всего при измерении синергического эффекта.

Существует 4 возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания параметров. Формируются они в соответствии с уже известными нам типами стратегического контроля:

контроль на основе рыночных показателей. Измерение ведется в рыночном сравнении параметров цен на продукт, на акции и т. д.;

для СБЕ организацией устанавливаются цели и после этого измеряются и оцениваются результаты их деятельности;

при бюрократическом подходе к контролю устанавливаются подробные правила, процедуры, стандарты; В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация

разработка системы внутренних ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Сами участники производственной деятельности в процессе ее выполнения контролируют свои личные результаты и результаты с позиций интересов организации.

86. Сравнение и оценка результатов реализации стратегии

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия.Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Критерии оценки выбранной стратегии

-соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

-соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

-приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем и процессом мониторинга, основными задачами которого являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Итоговая оценка проводится по заложенным в начале индикаторам оценки (критериям достижимости запланированных результатов), гибкости выбранной стратегии по отношению к изменчивости внешней среды и незапланированных достижениям.

87. Проведение корректировки стратегии. Смена стратегий по мере развития бизнеса.

Проведение корректировки походит по следующей схеме:

I. Пересмотр параметров контроля. Параметры контроля тестируются на соответствие целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается несоответствие, происходит корректировка параметров.

II. Если параметры не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы.

III. Если среда позволяет и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии. Пересмотреть стратегию следует для уяснения, не привели ли изменения в среде к тому, что стратегия не может привести организацию к поставленным целям. Если это так, то нужно провести пересмотр стратегии. Если нет, то причины неудовлетворительных результатов организации:

1. в ее структуре;

2. системе информационного обеспечения;

3. функциональных системах обеспечения.

IV. Если нет необходимости вносить изменения в стратегию - причину неуспешной реализации стратегии нужно искать на уровне отдельных операций и процессов:

1. системы мотивирования;

2. уровня квалификации;

3. организации труда.

К числу негативных проявлений функционирования системы контроля относятся:

подмена целей организации параметрами контроля;

чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Эффективная система контроля должна согласовываться с общими задачами стратегического управления организацией

88. Графические и матричные инструменты стратегического управления

Графические интерпретации широко применяются в стратегическом управлении для описания и анализа ситуаций, разработки вариантов решений, отбора оптимальных из них и т.д. Наиболее активно используются следующие виды схем: входа-выхода, потоков, процессных потоков, последовательности действий, контура управления, связей, системные карты, схемы влияния, причин/следствий.

· Схема входа-выхода используется в случаях, когда описываемый объект имеет выраженные входы и выходы.

· Схема потоков может отражать движение материалов, информации, энергии, людей.

· Процессная схема потоков отличается от предшествующей двумя признаками: у прямоугольников закруглены края, внутри них указаны процессы, а не объекты.

· Потоковая схема может быть использована, например, для иллюстрации характера обслуживания клиентов в гостинице и др.

· Схема последовательности действий отличается от двух предыдущих тем, что действия указываются в эллипсах, а стрелки могут иметь форму дуг.

· Схема контура управления состоит из процесса, входа, выхода, обратной связи, компаратора, регулятора, контрольной величины. Ее можно рассматривать как схему входа-выхода с обратной связью. Используя данную модель, можно представить процесс управления рыночной ценой при условии сохранения прочих условий.

· Схема связей предназначена для демонстрации отношений зависимости между объектами и/или процессами, которые на схеме заключены в эллипсы. Отличительная особенность данной схемы -- отсутствие стрелок на линиях, отображающих связи. Соединительные линии могут пересекаться.

· Системная карта -- наиболее распространенная графическая интерпретация, используемая в стратегическом управлении. Данная схема может применяться для анализа иерархических систем.

· Схема влияния представляет собой синтез рассмотренных ранее схем и системной карты. Она состоит из системной карты, элементов, находящихся вне системы, направленных связей между этими элементами и отдельными компонентами системы или со всей системой в целом.

· Схема причин/следствий предназначена для демонстрации и/или анализа причин и/или следствий. Анализируемые объекты и действия на данной схеме не заключаются в какие-либо геометрические фигуры.

Матричные инструменты анализа нашли широкое применение в стратегическом управлении. Наиболее часто они используются для разработки корпоративных стратегий. Яркий тому пример -- матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица).

Использование БКГ-матрицы облегчает менеджерам корпорации процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального соотношения между составляющими БКГ-матрицы, которая, однако, имеет ряд недостатков:

* слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

* для конкретного случая требуется ее модификация с целью повышения информативности;

* не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов;

* не позволяет обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;

* на практике принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой», так как иногда требуются значительные инвестиции для сохранения рыночной доли и «дойная корова» теряет свои преимущества. Вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает в стадию спада.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента -- матрица «General Electric», или матрица привлекательности отрасли.

Матрица «General Electric» предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее применение может помочь при принятии решения о перспективах проблемных сфер бизнеса.

Другой аналитический инструмент портфельного менеджмента -- матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и конкурентного потенциала организации, предназначенная для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли».

Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажется в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

89. Карта стратегических групп организаций в отрасли

Концепция стратегических групп (предложена М. Хантом) является воплощением многоуровневого подхода к анализу среды и предполагает выделение в конкурентном окружении организации нескольких «наборов» компаний (стратегических групп), каждый из которых обладает некими сходными стратегическими хар-ми. Отнесение организации к той или иной группе позволяет ей сконцентрировать свое внимание и «боевую мощь» лишь на непосредственных конкурентах. Используя две группы параметров, можно составить так называемую карту стратегических групп

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию.

Процедура конструирования карты страт. группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

При построении карт надо соблюдать следующие правила: основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою, эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, должны носить дискретный характер, площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли, если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Использование концепции стратегических групп позволяет организации таким образом составить «картинку» отрасли, в которой она работает, задается некая система координат и ориентиров развития.

90. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица позволяет компании классифицировать каждую из своих СБЕ (стратегических бизнес-единиц) по её доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста. Тут СБЕ объединяются в однородные совокупности.

«Звёзды»	«Дикие кошки» (вопросительные знаки)
«Дойные коровы»	«Изгоняемые собаки» (хромые утки)

Горизонт-относительная доля рынка

Вертикаль-Рост объёма продаж

«Дойные коровы». Имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие СБЕ - основной источник доходов фирмы.

«Звёзды». Эти СБЕ занимают значительную долю рынка. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать дойными коровами.

«Дикие кошки». Незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны большие средства. Могут стать либо звёздами либо изгоняемыми собаками.

«Изгоняемые собаки». Это СБЕ с ограниченным объёмом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточное долгое время пребывания на рынке им не удалось привлечь к себе достаточное кол-во потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От них необходимо избавляться как можно быстрее, т.к. их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Главная цель матрицы - помощь менеджеру в определении требований и потокам финансовых ресурсов между СБЕ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает шаги:

? разделение сферы деятельности фирмы на СБЕ и оценку долгосрочных перспектив

? Сравнение СБЕ между собой с помощью матрицы

? Разработка стратегических целей по отношению к каждой СБЕ

Основная ценность матрицы БКГ рост - доля состоит в том, что она заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределять между дочерними предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля компании в целом.

91. Матрица Мc Kinsey

Для использования матрицы МакКинсей как инструмента для выбора оптимальной стратегии диверсифицированной компании привлекательность СБЕ оценивается в четыре этапа:

1. стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СБЕ;

2. затем устанавливается вес относительной значимости отдельных критериев привлекательности СБЕ;

3. стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

4. наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СБЕ.

Сходным образом оценивается конкурентный статус СБЕ:

1. стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;

2. каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

3. затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СБЕ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

4. далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СБЕ.

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СБЕ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса.

Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СБЕ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:

· «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу «сбора урожая»;

· позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться, в том числе, если необходимо, и финансовыми инвестициями;

· компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;

· «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победителей» или выбранные «знаки вопроса»;

· «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.

Одним из преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

92. Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП) - это управленческая и стратегически-измерительная система, которая переводит видение и стратегию развития в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей эффективности, позволяющих эффективно транслировать стратегические цели на оперативный уровень. Сбалансированная система показателей основана на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

В основе концепции ССП лежат следующие положения:

· Реализация стратегий значительно важнее, чем их качество

· Цели можно реализовать тогда, когда они представл. четкими задачами

· Использование в управлении только финансовых показателей не позволяет успешно реализовать цели компании.

Система Нортона и Каплана включает измеряемые ключевые показатели деятельности в четырех направлениях (см. рис. 15.1):

1. финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

2. удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

3. внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;

4. инновации и обучение, способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения .

Следует учитывать, что четыре направления оценки эффективности развития скорее обозначают наиболее важные для эффективности деят-сти организации направления, и не задают жесткий формат оценки. Никто не мешает компаниям дополнить модель другими таблицами. Это дает широкие возможности для использования сбалансированной системы показателей в различных целях и для разных отраслей. Тем не менее, концентрированность и качество представления информации сбалансированной системы показателей - её важное преимущество; поэтому желательно сохранить количество таблиц в пределах шести.

Баланс в рамках концепции сбалансированной системы показателей носит многоплановый характер, охватывая связи между:

· финансовыми и нефинансовыми показателями успеха;

· стратегическим и оперативным уровнями управления и контроля;

· опережающими и отстающими показателями эффективности;

· интересами внутренних и внешних заинтересованных лиц.

В ходе применения ССП превратилась в широкую управленческую систему, позволяющую переводить стратегию в форму конкретных показателей оперативного управления, создавая тем самым инструмент обратной связи для проверки исходных стратегических гипотез и контроля реализации стратегических планов. Помимо того, важным достоинством ССП является обеспечение трансляции стратегии с самых верхних на более низкие уровни корпоративной иерархии, обеспечивая единство целей разрозненных подразделений и различных иерархических уровней. Это делает ее применение особо ценным в рамках крупных разветвленных структур.

Первоначально ССП была придумана для частных организаций. Однако названные свойства делают ССП особенно удобным инструментом стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и ее реализация требует координации нескольких организаций, напрямую независящих друг от друга, что особенно характерно для государственного и некоммерческого секторов. Это позволило Всемирной Туристкой Организации рекомендовать ССП в качестве одного из перспективных инструментов для обеспечения устойчивого развития туризма. Министерства туризма, туристские ассоциации и отдельные предприятия различных стран уже внедрили или внедряют у себя ССП.

Рис. Ключевые направления сбалансированной системы показателей.

93. Общая система детерминантов конкурентного преимущества

Портер предложил концепцию КП страны. Основу этой концепции составляет идея так называемого <национального ромба>, раскрывающего четыре свойства (детерминанта) страны, формирующих конкурентную среду, в которой действуют фирмы этой страны. Компоненты которой взаимосвязаны, целостны.

1) Параметры факторов -- материальные (вещественные) и нематериальные условия, необходимые для формирования КП в самом производственном процессе фирмы, а также в стране ее базирования.

2) Стратегия фирм, их структура и соперничество. Здесь речь идет о конкурентной борьбе, акции и контракции фирм-соперников приводят к созданию новых условий функционирования фирм.

3) Параметры спроса -- требовательность покупателей к качеству товаров и услуг; эластичность спроса по цене, уровню дохода, перекрестная эластичность; актуальность потребности, национальные традиции и обычаи; фазы жизненного цикла спроса и др.

4) Родственные и поддерживающие отрасли. (отрасли, обеспечивающие фирму материальными средствами и необходимыми информационными объектами)-условие создания и поддержания КП фирмы. Родственные отрасли могут быть мощными конкурентами, выводя на рынок товары-субституты. Поэтому стимуляторами НТП.

+ Портер определил ещё 2 фактора к с-ме детерминант:

5) Роль случайных событий -- крупные технологические сдвиги (прорывы); резкие изменения цен на ресурсы; изменения на М финансовых рынках или в обменных курсах; всплески мирового и местного спроса; политические решения; войны и другие форсмажорные обстоятельства. Случайные события могут изменить позиции соперничающих фирм. Они могут свести на нет преимущество старых конкурентов и создать потенциал для новых фирм, способных заменить старые по достижении необходимого уровня конкурентоспособности в новых, изменившихся условиях.

6) Роль правительства. (законодательная и исполнительная ветви власти) в заключается в оказании влияния на все четыре детерминанта (денежно-кредитная, налоговая, таможенная политика правительства). Оно устанавливает различные нормы и стандарты, инструкции и другие нормативные акты, влияющие на поведение производителей и покупателей.

94. PEST-анализ и его применение в стратегическом менеджменте

К числу эффективных инструментов анализа внешней среды относится PEST-анализ. PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Policy - политика, E - Economy - экономика, S - Society - общество (социум), T - Technology - технология. Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

95. Матрица Игоря Ансоффа «продукт-рынок»

Матрица применяется на этапе разработки нового товара. На данном этапе требуется четкое понимание рынков, на которых компания собирается работать, и категорий товаров, которые компания планирует производить.

Стратегия I

При помощи существующих товаров добиться более высокой доли рынка (политика убеждения существующих покупателей приобрести больше товаров (реклама), или переманивание покупателей у конкурентов, привлечение новых).

Стратегия II

Поиск новых рынков, на которых можно предложить существующие товары. Имеет место политика поиска новой ниши рынка, либо новых каналов сбыта, новых географических рынков сбыта.

Стратегия III

Разработка новых видов товаров за счет усовершенствования; или предложения продукта с различающимися техническими характеристиками для различных групп потребителей.

Стратегия IV

Поиск нового привлекательного рынка. Различают концентрическую (использование старого опыта и технологии), горизонтальную (использование старого сбытового пространства); конгламеративную диверсификацию (обращение к совершенно новой производственной и сбытовой сферам).

Третий вариант наиболее рискованный для предпринимателей, не имеющих опыта в новой области деятельности. Диверсификация продуктовая - предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучшим, чем у конкурентов (лидеры по качеству, достижениям НТП).

96. Матрица жизненного цикла Хоуфера «конкурентная позиция - рост рынка»

Для анализа и управления портфелем диверсифицированной компании может использоваться матрица жизненного цикла из 15 ячеек. В этой матрице хоз ед расположены с учетом стадии эволюции отрасли и конкурентного положения

При этом размер круга показывает размер соответствующей отрасли, а размер сегмента - долю предприятия на рынке. Предприятие А можно отнести к формирующимся победителям, предприятие С - потенц. неудачникам, предприятие E -сложившимся победителям, F - к «коровам»

Преимущество матрицы в том, что она показывает распр-ие предприятий диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отрасли.

Преимуществом матрицы является распределение СБЕ по различным стадиям жизненного цикла. Например, СБЕ «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Потенциальные «проигрывающие» СБЕ должны «раздеваться» по возможности быстрее. Бизнес в СБЕ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой избыток денежных средств в этих СБЕ должен использоваться для поддержки «развивающихся победителей» и СБЕ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля. Сбаланс. портфель должен содержать «превосходных победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенц. «знаки вопроса». В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СБЕ.