Вопросы мотивации служебного поведения в учреждениях государственной службы (на примере Управления Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу)

Р. Нирмайер и М. Зайферт представили концепцию трудовой мотивации следующим образом. Они рассматривают процесс мотивации как совокупность следующих факторов:

- желание работать (внутреннее побуждение, степень выраженности которого зависит от расслабленности или напряженности индивида);

- собственная эффективность (убежденность в то, что жизнь можно выстроить по собственному разумению, полагаясь на себя);

- временная перспектива (психологическая категория, определяющая какие цели индивид выбирает в зависимости от того или иного жизненного этап, воспитания и т.п.);

- эмоциональная культура (эмоции, служащие «советчиком» во время принятия решения).

Все эти факторы складываются в сложный комплекс, в котором доминируют сила воли, профессиональная составляющая и благоприятные условия. На этих составляющих базируется успешность работника Нирмайер Н., Зайферт М.. Мотивация. - М., 2010. - 124 с..

Б. Вилперт и С.А. Руис Каунтанилла вносят в мотивационную теорию новый аспект, которому дают название субъективная значимость труда. Они выделяют следующие основные составляющие данного понятия: субъективный смысл трудовой деятельности; мотивация; место труда в жизни индивида; основные роли в трудовой деятельности.

Субъективная значимость труда рассматривается как система оценок взаимосвязанных внутренних представлений, «субъективных карт» окружающей среды, выполняемой деятельности и самого человека, ведущая к некоторым определениям, нормативным оценкам и к обусловленным внутренними отношениями эмоциональным переживаниям Вилперт Б., С.А.Руис Каунтанилла. Субъективная значимость труда - научный статус концепции // Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы развития: Хрестоматия/ под ред. А.Б. Леоновой, О.Н. Чернышевой. - М., 1995. С. 262-276..

1.4 Управление мотивацией персонала

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

В настоящее время компаниям предоставлены широкие возможности в выборе методов стимулирования труда. Разнообразие инновационных подходов к стимулированию труда персонала предоставляет руководству неограниченные возможности в повышении эффективности работы предприятия Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Управление персоналом. - 2012. - № 2. С. 66.

Низкая мотивация сотрудников может привести к различным негативным последствиям в компании, таким, как падение производительности труда; ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижению качества труда; ухудшению имиджа компании на рынке Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М., 2010. - С. 215.. В связи с этим политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует цели по выработке у сотрудника желания наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей, а также повысить лояльность, приверженность сотрудника компании Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников? // Кадры предприятия. - 2009. - №8. - С.18..

Составляющими мотивации персонала являются внешние и внутренние формы вознаграждения. Традиционным также является деление на материальные и нематериальные стимулы. Несмотря на то, что последние работы в этой сфере в большей степени касаются нематериальной стороны стимулирования сотрудников, основу мотивации составляет материальное стимулирование. Это вполне закономерно, если учитывать тот факт, что сотрудник и работодатель взаимодействуют на договорной основе, базу которой составляет продажа работником своего трудового ресурса за определённое - безусловно, материальное, - вознаграждение. В связи с этим в экономике труда, в теории менеджмента и управления персоналом вопросы материального стимулирования играют ключевую роль.

Очень важно подобрать оптимальную комбинацию мотивации и мотивирующих факторов для каждого сотрудника: так называемая специализированная система индивидуализации мотиваций. Она будет эффективной, если будет учитывать систему ценностей отдельного работника. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М., 2009. - 360 с.

К наиболее распространенным методам мотивации персонала организации относятся Занковский А.Н. Организационная психология. - М., 2009. - 646 с.:

программы материального стимулирования;

целевой менеджмент (management by objectives);

обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом);

партисипативность.

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных Там же. На сегодняшний день существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала - это система оплаты труда, ориентированная на работника и система оплаты труда, ориентированная на результаты работы Слепова Д. Система материального стимулирования персонала // Кадровый менеджмент. - 2009. - №4. - С.31.. Эти подходы отражают основные модели менеджмента - японскую и американскую. В соответствии с первой системой (или системой «пожизненного найма») целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не просто труд, а весь его творческий потенциал.

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, напротив, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель системы - прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности. В данном случае оплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников.

Использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Компонентами систем оплаты труда в организации являются: надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы), индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу, индивидуальная сдельная оплата труда, групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Система материального поощрения работников должна быть привязана к показателям эффективности деятельности предприятия, таким как выручка, объём произведённой продукции, производительность труда, сокращение издержек производства Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Управление персоналом. - 2012. - № 2. С. 67.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали, помимо материального, большой психологический эффект. В 1914 году такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили.

Управление по целям. Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Первым важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного отметил П. Друкер Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. - М., 2008. - 989 с.. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели.

Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно -- преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы Занковский А.Н. Организационная психология. - М., 2009. - 646 с..

Обогащение труда. Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй - в горизонтальной. Так, например, в организационной иерархии функции рабочего лежат в одной плоскости, а функции менеджера - в другой. «Расширить» работу - это значит увеличить диапазон обязанностей рабочего, добавив ему какие-либо новые, но однотипные функции. Для «обогащения» труда ему следует поручить не просто более сложные задачи, но обязанности более высокого порядка, например, часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы.

Ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонней и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.

«Обогащение» труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Герцберга. «Обогащение» труда базируется на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами:

1. Ответственностью (работник отвечает за результат своего труда).

2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).

3. Контролем над ресурсами (работник обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой).

4. Обратной связью (работник регулярно получает информацию относительно результатов своего труда).

5. Профессиональным ростом (работник должен иметь возможность для повышения квалификации).

6. Условиями труда (работник должен иметь определенную степень контроля над условиями собственного труда).

Партисипативность. Представляет собой мотивирование сотрудников путем вовлечения их в процесс принятия некоторых решений. Пока этот метод стимулирования персонала применяется не столь активно, как остальные, но в XXI веке стратегия вовлечения работников, несомненно, станет необходимым элементом любой программы повышения производительности. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, ожидают определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе.

Важно создавать условия для инновационной деятельности сотрудника, чтобы его работа не стала репродуктивной и повторяющейся. Для этого работник должен периодически покидать зону конфликта, а социум должен периодически подталкивать его к самоактуализации.

Важно поощрять деятельное творчество сотрудников. Худшее, что вы можете сказать человеку с высокой мотивацией творческой деятельности: «Сделайте так, как у нас всегда принято…». Но особенно неприемлем для общения с творческой личностью стиль «всезнайки», когда рубят с плеча в оценке его проектов. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М., 2009. - 360 с.

В статье Вукович Г.Г., Климовой О.С. «Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента» отмечается, что важную роль играют рационализаторские предложения работников по совершенствованию производственного и управленческого процессов на предприятии. Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Управление персоналом. - 2012. - № 2. С. 69

Если руководство предприятия сочтёт, внедрение новых предложений не потребует запредельных затрат на их осуществление, то вознаграждение сотрудников, предложивших данное нововведение, может быть осуществлено пропорционально положительному эффекту от использования данного предложения.

Поощрение новаторских предложений может иметь значительную ценность для предприятия. Если руководство сочтёт необходимым проведение модернизации производства, возможно, каких-то наиболее важных подразделений, то следует ввести определённое материальное вознаграждение за каждую идею.

Помимо денежного в менеджменте применяются следующие 7 способов вознаграждения Ребрин Ю.И. Управление качеством. - Таганрог, 2008. - 238 с.:

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, основательницы преуспевающей фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. Однако возможно «заставить» каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех.

Важным элементом управления мотивации является реализация в управлении принципа аутентичности. Аутентичность - признание целей организации в соответствии с вашими истинными ценностями и убеждениями. Тогда получается эффект приобретённой силы, или по-российски - кураж, творческий задор.

Основным недостатком крупных организаций является неиспользование сильных качеств сотрудников: организаторских, творческих, административных, педагогических, ментальных, предпринимательских. И тогда сотрудники будут искать возможность реализации их на стороне.

Очень важна система поощрений, исходящих от самой работы: хорошее рабочее окружение, интересные перспективные задания, участие в постановке задач, самоконтроль при выполнении работы, возможность работать в удобном темпе, возможность выбора заданий, гибкий рабочий график, достижение результата. Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход. - М., 2009. - 360 с.

Высокая роль нематериального стимулирования труда находит отражения в последних социологических исследованиях. Так, согласно данным университета в Гласгоу, Шотландия, полученным на одном из промышленных предприятий (в районе Восточного Килбрайда) путём анкетирования их сотрудников (в количестве 30 человек), для 90% сотрудников сопереживание от руководства выступает важным критерием в работе. 86,67? Респондентов отметили, что их мотивируют различные социальные льготы (оплата транспортных расходов, медицинских услуг, образования и т.п.). 83,33% опрошенных отметили, что необходимость принятия инициативных действий сотрудников, а также справедливость действий руководства по отношению ко всему персоналу. 76,67% отметили, что ничто так не мотивирует их в работе, как чистые и комфортные условия труда, а 73,33% отметили высокую роль наставничества в работе с персоналом. 20 респондентов (66,67%) отметили, что содействие в развитии компетенций со стороны руководства их мотивирует, и только 17 работников из 30 (56,67%) отметили регулярную выплату заработной платы как основной мотивирующий фактор. 16 респондентов (53,33%) высказали потребность в ощущении принадлежности своей организации, и столько же работников выделили эффективность внедрения инновационных методов развития компании. 43,33% опрошенных отметили выплату премий как основной фактор, повышающий их заинтересованность в работе. Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Управление персоналом. - 2012. - № 2. С. 68

Также механизмом мотивационного побуждения является наставничество, которое помогает сотрудникам с заниженной самооценкой и тем, кому не хватает уверенности в себе. Наставничество возникло из концепции взращивания, передачи опыта, согласно которой человек, опытный в каком-либо ремесле, передаёт свои знания менее опытному. В современной теории управления наставник с помощью вопросов и поощрений помогает подопечному самому заниматься совершенствованием. Поэтому нужны специальные программы наставничества. Их задача - помочь найти начинающему сотруднику подходящий способ развития в карьере и выявления своих потенциальных возможностей.

Мотивационные плюсы программы наставничества состоят в следующем: она дает сотрудникам-наставникам ощущение удовлетворения от того, что они смогли помочь в развитии других сотрудников; сотрудники чувствуют, что организация заботится о них, даже если и не предоставляет им работу на всю жизнь; особенно велики выгоды повышения самооценки сотрудника и получения поддержки.

Особую роль в организации играют старейшие работники. Они являются носителями знаний, научных школ, традиций. Мотиваторами по отношению к ним могут выступать: материальная помощь, доплата за стаж работы, бесплатные путевки, лечение и т. д.

Для мотивации надо сохранять энтузиазм -- это «болезнь», которой могут заразиться окружающие.

Глава 2. Управление Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу

2.1 Краткая историческая справка и общая характеристика

Должность судебных приставов была учреждена в России еще в древности. Слово «пристав» употреблялось в Древней Руси в разных смыслах. В Новгороде на суде посадника приставами называли лиц, миривших тяжущихся. В Москве приставами назвали исполнительные чины, на которых возлагались какие-либо особые поручения, например, сопровождение иностранных послов, для чего выбирались лица из наиболее знатных фамилий. Однако, прежде всего, приставами являлись чиновники по судным делам, в чьи обязанности входил вызов на суд ответчика и свидетелей, а также производство взысканий по определению судаУправление Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу. URL: www. r78.fssprus.ru (дата обращения 15.01.2013).

Судебная реформа 1864 года, имевшая большое значение для развития судопроизводства в России, в корне изменила механизм исполнения решения судов, ядром которого стали судебные приставы. В Петербурге 1 ноября 1865 года императором Александром II было подписано Положение о введении в действие Судебных уставов 1864 года, что послужило отправной точкой развития института судебных приставов в России.

В ходе судебной реформы были разработаны и приняты Законы (Судебные уставы), в основу которых легла организация судов Французской республики. К ним относились: «Учреждение судебных установлений», «Устав о наказаниях, налагаемых мировым судьей», «Устав уголовного судопроизводства» и «Устав гражданского производства». Судебными уставами были регламентированы вопросы, связанные с правовым статусом судебных приставов.

В настоящее время служба судебных приставов входит в единую систему Министерства юстиции Российской Федерации, и представляет собой организованное и структурированное ведомство, предназначенное для обеспечения исполнительного производства, с определенным штатом сотрудников и подразделениями, охватывающими все субъекты Российской Федерации. Таким образом, судебный пристав сегодня - это часть единой системы исполнительного производства (в отличии от прошлых веков, где судебный пристав выступал лишь как отдельное должностное лицо).

Права и обязанности судебных приставов определены Федеральным законом от 21.07.1997 № 118-ФЗ «О судебных приставах», а условия и порядок принудительного исполнения судебных актов и актов других органов -Федеральным законом от 02.10.2007 № 229-ФЗ «Об исполнительном производстве».

Управление Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу (далее - Управление) является территориальным органом Федеральной службы судебных приставов (далее - ФССП России) и действует в соответствии с Положением о территориальном органе Федеральной службы судебных приставов, утвержденным приказом Министерства юстиции Российской Федерации от 09.04.2007 № 69.

Основными задачами Управления являются: обеспечение установленного порядка деятельности судов общей юрисдикции и арбитражных судов, находящихся на территории Санкт-Петербурга; организация принудительного исполнения судебных актов судов общей юрисдикции и арбитражных судов (далее - судебные акты), а также актов других органов, предусмотренных законодательством Российской Федерации об исполнительном производстве (далее - акты других органов); управление районными отделами судебных приставов и специализированными отделами (далее - структурные подразделения Управления).

Осуществление исполнительного производства по принудительному исполнению судебных актов и актов других органов обеспечивают структурные подразделения. Обеспечение установленного порядка деятельности судов осуществляют судебные приставы по обеспечению установленного порядка деятельности судов.

Возглавляет Управление руководитель - главный судебный пристав Санкт-Петербурга, назначаемый на должность и освобождаемый от должности приказом Министерства юстиции Российской Федерации по предложению директора ФССП России - главного судебного пристава Российской Федерации.

В рамках координации Управление Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу осуществляет следующие функции:

- обобщает практику деятельности территориальных органов ФССП России в соответствующем федеральном округе, и вырабатывает рекомендации по ее совершенствованию;

- разрабатывает и реализует совместно с территориальными органами ФССП России в соответствующем федеральном округе меры, направленные на повышение эффективности исполнения судебных актов, актов других органов и должностных лиц с учетом социально-экономической ситуации в округе;

- взаимодействует с аппаратом полномочного представителя Президента Российской Федерации по вопросам, входящим в сферу деятельности ФССП России;

- участвует в работе коллегиальных и совещательных органов при полномочном представителе Президента Российской Федерации (по согласованию), а также в заседаниях коллегиальных и совещательных органов, проводимых руководителями других федеральных органов исполнительной власти, окружного уровня, и рабочих групп, создаваемых этими органами по вопросам, относящимся к компетенции ФССП России;

- проводит по указанию руководства ФССП России либо по собственной инициативе координационные советы либо иные совещания по вопросам, требующим согласованных действий.

Управление включает в себя аппарат Управления и структурные подразделения, возглавляемые начальниками отделов - старшими судебными приставами. В том числе, в состав аппарата Управления входит отдел организационно-контрольной работы.

Отдел в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие основные функции:

- Разрабатывает на основе предложений структурных подразделений проекты планов работы Управления на полугодия, планов работы коллегии, иных планов Управления по направлениям деятельности ФССП России.

- Оказывает методическую помощь аппарату и структурным подразделениям Управления в разработке планов работы, проектов решений коллегии и иных организационно-распорядительных документов.

- Контролирует по формам и срокам выполнение планов работы ФССП России, Управления, решений коллегии и совещательных органов при руководителе Управления, а также в пределах своей компетенции других организационно-распорядительных документов ФССП России и Управления, иных поручений ФССП России и руководителя Управления.

- Изучает и дает оценку информационно-отчетным и иным документам аппарата и структурных подразделений Управления по вопросам, относящимся к компетенции Отдела, анализирует результаты их деятельности, составляет аналитические записки о результатах работы Управления за отчетный период.

- Организует в установленном порядке проведение плановых и внеплановых комплексных, инспекционных и контрольных проверок деятельности аппарата, и структурных подразделений Управления, а также участвует в их проведении по вопросам, отнесенным к компетенции Отдела.

- Осуществляет организационно-методическое руководство и ведомственный контроль деятельности аппарата и структурных подразделений Управления по направлениям деятельности Отдела.

- Участвует в организации работы по выявлению, обобщению и распространению положительного опыта деятельности аппарата и структурных подразделений Управления.

- Осуществляет подготовку статистических, информационных, аналитических и иных материалов, проектов приказов и распоряжений Управления по вопросам, отнесенным к компетенции Отдела.

- Организует подготовку и проведение заседаний коллегии и совещательных органов при руководителе Управления, включая их документационное обеспечение.

- Организует в установленном порядке заслушивание на оперативных совещаниях при руководителе Управления начальников-старших судебных приставов по вопросам организации работы и повышения ее эффективности.

- Организует и непосредственно осуществляет в установленном порядке сбор, обработку, обобщение и первичный анализ ведомственной статистической отчетности ФССП России.

- Взаимодействует по поручению руководителя Управления с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти и иными заинтересованными органами и организациями по вопросам, отнесенным к компетенции Отдела.

- Организует обобщение информационных и аналитических материалов по направлениям деятельности Управления, поступающих из территориальных органов, расположенных в Северо-Западном федеральном округе.

- Организует во взаимодействии со структурными подразделениями подготовку и направление в ФССП России материалов для размещения в официальном периодическом издании ФССП России «Бюллетень Федеральной службы судебных приставов» Управление Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу. URL: www. r78.fssprus.ru (дата обращения 15.01.2013)  .

Отдел осуществляет деятельность в пределах своей компетенции и во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти, с органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

В силу возложенных задач и выполняемых функций сотрудникам Отдела приходится общаться со всеми структурными подразделениями Управления.

Отдел в целях осуществления своих полномочий имеет право:

- Запрашивать и получать в установленном порядке документы, справочные и иные материалы от структурных подразделений и должностных лиц по вопросам, относящимся к компетенции Отдела.

- Вносить на рассмотрение руководства Управления предложения, направленные на совершенствование деятельности Управления в части организационно-методического, аналитического и статистического обеспечения деятельности, организация ведомственного контроля и иным вопросам, относящимся к компетенции Отдела.

- Вносить предложения о проведении проверок (в том числе внеплановых) состояния планирования, исполнительской дисциплины и достоверности статистических данных в структурных подразделениях, а также о порядке рассмотрения результатов проверок и мерах по устранению выявленных нарушений и недостатков.

- Привлекать в установленном порядке работников аппарата Управления к выполнению поручений руководства Управления.

- Осуществлять иные полномочия, предусмотренные законодательством Российской Федерации, приказами и распоряжениями ФССП России.

Разумеется, начальнику (исполняющему обязанности начальника), возглавляющему Отдел, необходимо обладать необходимыми знаниями и достаточным опытом для организации деятельности вверенного ему Отдела и уметь грамотно использовать соответствующие мотивирующие к трудовой деятельности факторы при взаимодействии сотрудниками отдела.

В следующем параграфе будут рассмотрены методы мотивационного воздействия на государственных гражданских служащих, применяемые как в Управлении в целом, так и в Отделе в частности.

Далее, с целью выявления уровня мотивации сотрудников к достижению успехов в работе, и при этом наличия (отсутствия) мотивации к избегаю неудач в своей трудовой деятельности, выявления, насколько каждый из сотрудников более склонен трудовой деятельности, нежели к занятию личными, житейскими делами, определения, какая из мотиваций наиболее преобладает (внутренняя, внешняя положительная или внешняя отрицательная) и выявления взаимосвязи личностных характеристик сотрудника с мотивирующими факторами, проведены эмпирические исследования с использованием следующих методик (опросников):

1. Методика В.Э. Мильмана, позволяющая выявить некоторые устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечению комфорта и социального статуса и др. На основе всех ответов можно составить суждение о рабочей (деловой) и общежитейской направленности личности.

2. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса (для изучения мотивации достижения успеха), просчитывает шансы на успех. Личность, у которой преобладает мотивация к успеху, предпочитает средний или низкий уровень риска. Ей свойственно избегать высокого риска. При сильной мотивации к успеху, надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху, однако, такие люди много работают для достижения успеха, стремятся к успеху.

3. Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса. Определяет, насколько сильно человек ориентирован на защиту, т.е. к стратегии избегания неудач. Личность, у которой преобладает мотив избегания неудач, предпочитает малый, или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу. У нее, как правило, высокий уровень защиты и страха перед несчастными случаями. Доминирование у человека мотива избегания неудач приводит к занижению самооценки и уровню притязаний. Повторяющиеся неудачи могут привести такого человека в состояние привычной подавленности, к устойчивому снижению веры в себя и к хронической боязни неудач. У таких людей, как правило, низкий уровень развития мотивации достижения. Люди с низким уровнем мотивации к успеху проявляют неуверенность в себе, тяготятся выполняемой работой. Выполнение трудных заданий вызывает у них дискомфорт.

«Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана)». На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности -- соотношение между собой трех видов мотивации

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации. О внутренней мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

5. В исследованиях использовался опросник Кеттела, являющийся одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности. Предназначен для описания широкой сферы индивидуально-личностных отношений.

В данной работе опросник использован с целью выявления взаимосвязи между мотивационными факторами респондентов и их индивидуально-личностными характеристиками.

Отличительной чертой данного опросника является его ориентация на выявление относительно независимых 16 факторов (шкал, первичных черт) личности. Данное их качество было выявлено с помощью факторного анализа из наибольшего числа поверхностных черт личности, выделенных первоначально Кеттелом. Каждый фактор образует несколько поверхностных черт, объединенных вокруг одной центральной черты.

Опросник ориентирован на выявление относительно независимых 16 факторов (шкал, первичных черт) личности. Существует 4 формы опросника: А и В (187 вопросов) и С и Д (105 вопросов). В России чаще всего используют формы А и С.

Результаты применения данной методики позволяют определить психологическое своеобразие основных подструктур темперамента и характера.

2.2 Методы мотивационного воздействия, применяемые в Управлении Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу

Рассмотренные выше различные виды мотиваций широко применяются при осуществлении деятельности Управления Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу, в частности, в рамках деятельности отдела организационно-контрольной работы.

В идеале сотрудники отдела должны быть заинтересованы в исполнении своих служебных обязанностей на высоком профессиональном уровне, относиться к своим обязанностям добросовестно и ответственно. Разумеется, начальник Отдела не оставит без внимания подчинённых, работающих «на совесть» - все поручения выполняются на высоком уровне, в установленные сроки, сотрудник проявляет инициативу, предлагает новые, нестандартные идеи и решения в работе, способствующие выполнению установленных показателей деятельности для структурных подразделений Управления, повышению качества работы Управления в целом.

Последнее не остаётся без внимания как руководителя Управления, так и руководства центрального аппарата Федеральной службы судебных приставов Российской Федерации (далее - ЦА ФССП). И поскольку ЦА ФССП установлены прогнозные плановые показатели и по организационно-управленческой деятельности, для Отдела это всегда является большим плюсом.

Здесь хотелось бы остановиться на применении как материальных, так нематериальных форм поощрения сотрудников по итогу проделанной работы, а также мотивирования их на выполнение своих должностных обязанностей на так же качественно и стремление повышать свой профессиональный уровень.

Выше уже отмечалось, что составляющими мотивации персонала являются внешние и внутренние формы вознаграждения. Традиционным является деление на материальные и нематериальные стимулы. Рассмотрим их применение на некоторых примерах деятельности Управления и Отдела.

Поскольку Управление участвует в совместных с другими ведомствами совещаниях, координационных советах, конференциях (в частности, международных), а непосредственно сотрудники Отдела принимают активное участие, как на стадии организации данных мероприятий, так и в их последующем сопровождении, то начальник Отдела после завершения мероприятий может ходатайствовать о поощрении сотрудников (как возглавляемого отдела, так и любого другого) за активное участие в подготовке и проведении мероприятия.

С 2012 года на практике началось применение перекрёстных проверок территориальных органов Федеральной службы судебных приставов - согласно плану, составляемому каждое полугодие, и утверждаемому директором ФССП России, территориальный орган, занявший по итогу работы за предыдущее полугодие одно из «передовых» мест, проводит проверку по нескольким направлениям деятельности в территориальном органе, занявшем в рейтинговой таблице одно из последних мест. В первом полугодии 2012 года Управление принимало участие в одной из указанных проверок. По итогу, члены комиссии были поощрены правами директора благодарностью с выплатой денежного поощрения.

В Управлении проводится много различных профессиональных конкурсов: «Судебные приставы - детям», «Лучший судебный пристав-исполнитель», «Лучший судебный пристав по обеспечению установленного порядка деятельности судов» и «Лучший дознаватель», «Юный правозащитник».

Немалых усилий требует проведение ежегодного фестиваля-конкурса «Хрустальные звёздочки» (в нём участвуют дети сотрудников Управления и правоохранительных органов, показывают свои таланты). Фестиваль «Хрустальные звездочки» ФССП России проводит с 2008-го года. Проект является единственным в мире конкурсом, направленным на поддержку талантливых детей из семей сотрудников правоохранительных органов.

Наряду с другими отделами аппарата Управления и структурными подразделениями Управления (в зависимости от специфики конкурса), сотрудники Отдела активно участвуют в подготовке и непосредственном поведении всех вышеуказанных конкурсов.

Отдельно хотелось бы остановиться на Всероссийском конкурсе «Лучший судебный пристав-исполнитель», «Лучший судебный пристав по обеспечению установленного порядка деятельности судов» и «Лучший дознаватель», «Лучший….». Данный пример касается деятельности сотрудников Отдела лишь косвенно, он больше относится к сотрудникам структурных подразделений. Конкурс проводится ежегодно и по итогу определяется лучший в каждой номинации. Оценивается работа сотрудника за прошедший год по различным показателям с учётом специфики его направления. Сотрудники Отдела участвуют в подготовительных мероприятиях к Конкурсу и проведении тестирования его участников. В дальнейшем в центральный аппарат направляется информация о победителях для последующей публикации в «Бюллетене ФССП России». С этой целью указываются сведения об их достижениях и успехах, и особо приветствуются новые идеи, предложенные ими для улучшения результатов выполняемой работы.

Как итог, начальник Отдела вправе ходатайствовать о поощрении отличившихся сотрудников. Сотрудники торжественно награждаются грамотами и благодарностями правами руководителя или директора ФССП России с денежным поощрением или без такового.

Как видно, преимущественно совместно используются материальные и нематериальные формы мотивирования и поощрения персонала.

Однако, применяются и нематериальные формы мотивации. Рассмотрим некоторые из них.

Сотрудники регулярно направляются на курсы повышения квалификации при Российской правовой академии Министерства юстиции Российской Федерации. По прибытии они делятся вновь приобретёнными навыками со своими коллегами. С этой же целью практикуется направление сотрудников для участия в семинарах по обмену положительным опытом в том или ином направлении деятельности.

Сотрудники, проявляющие себя наиболее квалифицированно и ответственно, имеют наибольшие шансы к повышению по службе. Разумеется, здесь играют роль и ряд сопутствующих обстоятельств (стаж, вакантность должности, образование и т.д.).

К форме нематериального стимулирования сотрудников как Управления в целом, так сотрудников Отдела, можно отнести возможность отдыха и лечения в ведомственном санатории «Зеленая долина», расположенном в п. Ольгинка Туапсинского района Краснодарского края. Сотрудник оплачивает только проезд в обе стороны.

Имеют место и непосредственно материальные факторы мотивации. Так, по итогам работы за квартал и полугодие начальник Отдела служебной запиской на имя руководителя Управления ходатайствует о премировании сотрудников вверенного отдела соразмерно их стараниям и заслугам.

И, напротив, сотрудники, к которым имелись претензии при выполнении ими своих обязанностей, допускавшие ошибки при исполнении поручений начальника, нарушавшие сроки исполнения поручений, особенно, если последнее влекло нарекания руководителя Управления, правами начальника Отдела могут быть депремированы.

Стоит упомянуть о выполнении некоторыми сотрудниками функции наставничества для новых сотрудников, поступающих на службу. Осознание того, что рядом есть опытный сотрудник, который поможет в освоении новых знаний, исправит ошибки, в нужный момент подскажет, как правильнее и лучше выполнить поручение, существенно облегчает освоение новых должностных обязанностей и привыкание к незнакомому коллективу.

Кроме того, это повышает сплочённость коллектива, а значит, улучшает социально-психологический климат в коллективе и способствует формированию благоприятных и комфортных условий труда Вукович Г.Г., Климова О.С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Управление персоналом. - 2012. - № 2. С. 70.

Хотелось бы коротко остановиться на вопросе о социально-психологическом климате в коллективе, поскольку это играет не малую роль в желании с максимально возможной отдачей выполнять свои должностные обязанности каждым сотрудником.

Начальник должен создать благоприятный и доброжелательный климат в коллективе, применяя при этом такие формы социально-психологического воздействия, как убеждение, критику и самокритику, производственные совещания, общение с сотрудниками, обратившимися к нему за советом по различным рабочим моментам. Конечно, должен быть индивидуальный подход к каждому сотруднику в зависимости от его психологических качеств. Подчиненные должны идти на работу только с удовольствием, с хорошим настроением, не взирая ни на какие жизненные невзгоды, осознавая, что их ждёт работа, которая будет радовать, и коллектив, который им поможет и поддержит в случае необходимости.

Целесообразно привести две статьи Кодекса Этики и служебного поведения государственного гражданского служащего Федеральной службы судебных приставов, применимые непосредственно к начальнику Отдела и подтверждающие важность его роли в организации работы коллектива и создании адекватной психологической обстановки среди сотрудников: «Государственный гражданский служащий ФССП России, наделенный организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим государственным служащим, должен быть для них образцом профессионализма, безупречной репутации, способствовать формированию в коллективе благоприятного для эффективной работы морально-психологического климата, принимать меры к тому, чтобы подчиненные ему государственные служащие не допускали коррупционно опасного поведения и своим личным поведением подавали пример честности, беспристрастности и справедливости» Об утверждении Кодекса этики и служебного поведения федерального государственного гражданского служащего Федеральной службы судебных приставов. URL: www.mnogozakonov.ru (дата обращения 25.02.2013).

В завершение данного параграфа хочется привести пример из книги Клиффа Боумэна «Основы стратегического менеджмента», где он описывает взаимоотношения руководства и персонала в фирме Workgear, занимающейся производством одежды с 1927 года: «Стан Льюис (генеральный менеджер) видит свою основную роль в качестве координатора и мирового судьи для членов команды <…… >. Ротация персонала очень мала (увольнения обычно связаны с замужеством, беременностью или переездом). Хорошие зарплаты и дружественная атмосфера в коллективе, где к каждому находится индивидуальный подход, способствовали тому, что женщины работают на фирме уже долгое время» Основы стратегического менеджмента. Боумен К. М.,1997. С. 27 .

Таким образом, для сотрудников важны как материальные, так и нематериальные стимулы. Играют немалую роль личностные стимулы: повышение самоуважения, возможности для самореализации (продвижение по службе, возможности обучения, повышение квалификации, приобретение дополнительных навыков, личностный рост), а также обратная связь, оценивающая достижения, признание достижений, одобрение со стороны значимого окружения, обращение за советом или консультацией, статья в газете, почетная грамота, благодарность от руководства.

Глава 3. Эмпирическое исследование особенностей мотивации служебного поведения сотрудников отдела организационно-контрольной работы УФССП России по Санкт-Петербургу

3.1 Описание выборки

В исследовании приняли участие и были протестированы 30 респондентов, являющихся сотрудниками отдела организационно-контрольной работы Управления Федеральной службы судебных приставов по Санкт-Петербургу (далее - Отдел).

Распределение выборки по полу получилось следующим: 20 женщин (65%) и 10 мужчин (35%).

Средний возраст респондентов составил 33,5 лет, самому молодому - 23 года, самому старшему - 49 лет. Средний возраст мужчин - 36,2, женщин - 32,1 лет.

Стаж работы в государственном учреждении в целом колеблется от 1 года до 37 лет. Средний стаж по всей выборке составил 4,6 лет, у женщин - 4,2, у мужчин - 5,6 года.

(Описание выборки составлено чудесно! =))

Выраженность мотивации к успеху и избеганию неудач у исследуемых сотрудников

При обработке результатов методики диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса были получены следующие результаты: средний балл уровня мотивации к успеху по всей выборке составил 15,6. Это свидетельствует о том, что у сотрудников Отдела средний уровень мотивации к успеху.

В ходе исследования выявлено, что 77% служащих умеренно сильно ориентированы на успех, у 23% респондентов мотивация к успеху выражена слабо.

Следует отметить, что респонденты, умеренно сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска, что в данном случае может отражать специфику деятельности сотрудников Управления Федеральной службы судебных приставов.

Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса выявила средний балл уровня мотивации к защите по всей выборке -15,7.

Из 30 респондентов у 12 выявлен средний уровень мотивации к защите (от 11 до 16 баллов), высокий уровень мотивации продемонстрировали 9 респондентов (от 17 до 20 баллов), слишком высокий уровень мотивации к защите показали 4 опрошенных (свыше 20 баллов) и у 5 сотрудников низкий уровень мотивации (от 2 до 10 баллов).

В ходе исследования выявлено, что у 70% респондентов средний уровень мотивации к избеганию неудач. Это свидетельствует о том, что сотрудники Отдела чувствуют себя комфортно и уверенно. У респондентов нет необходимости в высоком уровне защиты, они не боятся возможных неудач и в большей степени ориентированы на успех.

Выраженность мотивации профессиональной деятельности у сотрудников Отдела

По результатам обработки методики А.А. Реана «Мотивация профессиональной деятельности» получены следующие результаты (рис.1):

Рис.1. Показатели мотивации профессиональной деятельности

мотивация сотрудник служебный персонал

Как мы видим на рисунке 1, у респондентов преобладает внутренняя мотивация (М=4,1). Это свидетельствует о том, что сотрудники ориентированы на сам процесс деятельности, понимание ее общественной полезности, непосредственно процесс и результат труда приносят им чувство удовлетворения.

Показатели внешней положительной мотивации (материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т.е. те стимулы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия) (М=3,6) и внешняя отрицательная мотивация (наказания, критика, осуждение и т.п.) (М=3,7) имеют гораздо меньшее значение для сотрудников Отдела.