Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы управления

Совершенствование системы управления

Рассмотрение понятия, сущности, целей, принципов (научность, комплексность, пластичность, оперативность) и методов (организационно-административный, психологический) системы управления. Изучение показателей оценки эффективности менеджмента организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.03.2010
Размер файла 3,9 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Рентабельность капитала отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность фирмы на длительный срок (как собственного, так и заемного). Значение показателя увеличилось с 0,71% до 3,2%. Это говорит о более эффективном использовании средств. В странах с развитой рыночной экономикой этот показатель выражает оценку "мастерства" управления инвестициями.

Рентабельность производственных фондов показывает, насколько эффективна отдача производственных фондов, т.е. долю прибыли, приходящейся на один рубль производственных фондов. Этот показатель увеличился на 2,7%, что свидетельствует о более эффективном использовании производственных фондов.

Почти все показатели рентабельности предприятия возрастают (за исключением чистой рентабельности), но это не говорит о том, что предприятие нормально функционирует, так как значения показателей очень низкие и изменения их также значительны.

2.3 Анализ системы управления персоналом

Чтобы определить эффективность применяемых методов управления персоналом проведем анализ - исследование основных объектов и процессов в системе управления персоналом.

Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия.

С целью оценки трудового потенциала предприятия определим следующие показатели:

1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр рассчитывается по формуле:

Кз = Чау / Чппр

Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня

Кз2008г = 25/ 1087= 0,02

Кз2007г = 23/1042 = 0,02

При нормативе - 0,04 - 0,07

Показатель уровня квалификации работников аппарата управления рассчитывается по формуле:

Пкр = Чау / Чау

(Чау - численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.)

П кр2008г = 25 / 25=1

П кр2007г = 21 / 23=0,9

Основными задачами анализа определим следующее:

· оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в целом;

· определение и изучение показателей текучести кадров;

· выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Среднесписочная численность работников Чппр определим по формуле:

где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.

Средняя численность персонала за 2007-2008 гг. изменялась довольно значительно. Коэффициент текучести кадров определяем по формуле:

Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 3% в 2008 году не превышает норму, т.к. считается, что допустимая текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитываем коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываем по следующим формулам:

Коэффициент стабильности определяем по формуле:

Коэффициент стабильности показывает, что за 2 года количество постоянного персонала уменьшилось, а текучка персонала хоть и не значительно, но увеличилась. Система работы с персоналом в ОАО "ВХК" не содержит совокупность всех принципов, норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Нет четкой кадровой политики, качественного подбора, оценки, расстановки, адаптации персонала. Кадровая политика не определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. В ОАО "ВХК" кадровая политика никак не формируется. Более того, на предприятии большая текучесть кадров. Наймом персонала занимается генеральный директор, начальники участков, мастера. При найме на работу в ОАО "ВХК" проводится собеседование с соискателем, которому задается очень маленький перечень вопросов. Оставлять настоящее состояние системы найма персонала нельзя и назревшая проблема должна решаться.

2.4 Информационное обеспечение системы управления

В ОАО "ВХК" применяются технические устройства - компьютеры, коммуникационная техника, средства организационной техники. С помощью этих технических средств проводится сбор, обработка, накопление, хранение и использование информации.

Компьютеры во всех отделах, кроме отдела главного бухгалтера морально устаревшие, программы, используемые в них, отвечают лишь задачам систематизации информации и расчетов.

В локальную сеть компьютеры объединены тоже лишь в бухгалтерии, данные бухгалтерского учета не смогут использовать в своей работе другие отделы, поэтому в них тоже ведется свой учет.

Для управления ресурсами нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля. Обеспечению финансовой устойчивости также служит анализ бухгалтерской отчетности. Для этого бухгалтерская информация должна быть своевременной, достоверной, свободной от односторонности сравнимой и сопоставимой за разные периоды времени. В ОАО "ВХК" бухгалтерская служба выполняет функции отражения совершенных хозяйственных операций; система документооборота не дает шансов оперативно получать информацию о материальных и денежных потоках; руководство в своих решениях опирается больше на информацию, полученную путем личного наблюдения, опирается на свои ощущения (интуицию).

Вывод:

Главная цель совершенствования системы управления ОАО "ВХК" состоит в повышении эффективности производства.

Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления.

Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ.

Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения.

Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.

Важнейшим вопросом совершенствования управления ОАО является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель этим искусством должен владеть в совершенстве.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

3. Совершенствование системы управления предприятием на основе изменения организационной структуры ОАО "ВХК"

3.1 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления

Чтобы совершенствовать систему управления, нужен оперативный анализ внутренней информации, получаемый на основе данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, ибо именно она содержит сведения необходимые для реализации планов, осуществления контроля.

Чтоб определить эффективность системы управления, рассчитаем некоторые основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

где: z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 - 1

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

Куп = (1/2 ) х (2 / 3) = 0,33

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:

Куп = (1/2) х (2/2 + 2/1) = 1,5

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора намного ниже нормы, а коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера превышает норму.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле:

где Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау - численность аппарата управления.

Км.а. 2008= (15000 x 12+24000+28000 + 12000+8000 x 6 + 3500 x 6) / 15= 20867

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу который рассчитывается по формуле:

где Зау - общая сумма затрат на управление;

Зпр - общая сумма затрат на реализацию продукции за год.

Кзу2008 = 398 / 174007 = 0,0023

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) или У (убытка) к численности аппарата управления Чау по формуле:

Кэ2008 = 3289 /15=219,2

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией Кэу показывает - отношение объема реализации V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле:

Кэу 2008 = 193582 / 15=12905

6. Производительность труда - степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле:

ПТ2008 = 145836 / 1087 = 134,16

Анализ показателей свидетельствует о недостаточной эффективности действующей системы управления.

Для совершенствования системы управления персоналом в ОАО "ВХК" предлагается ввести квалифицированную службу управления персоналом. Для этого необходимо:

· принять на работу специалиста с образованием менеджера по направлению "Управление персоналом" - для внутренней и внешней организации работы с персоналом.

· принять на работу менеджера по обучению.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В ОАО "ВХК" должны применяться активные методы поиска и вербовки персонала с целью привлечения в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

Решение при отборе конкретного работника должно формироваться на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Процесс принятия решения по отбору персонала должен выглядеть следующим образом (рис. 3.1):

Рис. 3.1 Процедура процесса отбора персонала

Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени должна быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях линейный руководитель должен проводить с ним предварительную беседу. При этом должны применяться общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель может направляться на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, далее должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты минимально. Вопросы должны относится к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты могут быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагатьт любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование должно быть первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты включено соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Возможно, применение и специальных видов анкет. Например, для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращать пристальное внимание следует на учебу, способности и интересы претендента. В анкете должна запрашиваться информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Должны запрашиваться данные об академической успеваемости претендента, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые помогут в работе кандидата в случае приема на работу. Особое внимание следует обращать на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете следует также запрашивать точную формулировку причин увольнения в прошлом. В анкете устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых приводится в анкете.

Круг вопросов, на которые следует стремиться получить ответ, нанимая работника определенной профессии и квалификации, задан. Руководство должно полагаться на анкету и уточнять нужные сведения в процессе собеседования с работником.

Беседа по найму

В процессе беседы по найму должен происходить обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу наблюдает и за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед должно учитываться:

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Проверка рекомендаций и послужного списка

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата нужно просить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами могут быть последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр

Обязательно должен использоваться. В основном состояние здоровья претендента выясняется в личной беседе. Знание физического состояния заявителя в момент найма предотвратит наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме

Прием на работу должен заканчиваться подписанием с претендентом трудового контракта.

При найме в процессе проведения собеседования необходимым становится решение ряда следующих проблем:

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Схема найма персонала в ОАО "ВХК" может выглядеть и таким образом: (рис. 3.2).

К рабочим местам должна предъявляться система требований в группах параметров, приведенных в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Требования к персоналу

Группа параметров

Содержание параметров

Способности

Уровень полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные); практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи

Свойства

Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти, внимания, усилий и т.п.

Мотивационные установки

Сфера профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации; способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной должности, ясность профессиональных перспектив

Указанные качественные параметры должны определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

При анализе требований к рабочему месту должны учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:

· Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

· тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

· Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующих документах:

· описание работы или должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;

· спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

· квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

· карта компетенции ("профиль" идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.

Всем этим и займется менеджер по управлению персоналом, а кадровым службам останется только оформить документы о принятии работника на должность.

Такие вот доводы в пользу совершенствования системы управления персонала способом увеличения количественного состава кадровой службы.

Квалифицированная служба управления персоналом к рабочим местам может тогда предъявлять систему требований.

Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом в ОАО "ВХК" следует создать центр профессионального обучения.

Для этого нам и понадобится нанять менеджера по обучению персонала.

На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер центра профессионального обучения посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях приема работающих в организации, социальном наборе благ, перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать заочно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.

Программа центра проф.обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, мастер - классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один - два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит безотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих.

Самыми преуспевающими в деловом мире являются те фирмы и корпорации, которые в состоянии быстрее всех собрать информацию, обработать, проанализировать ее и на основе этого принять оптимальное управленческое решение.

Автоматизированная информационная технология управления организацией решает следующие функциональные задачи управления фирмой (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Функциональные задачи управления фирмой

Оперативное управление предприятием

Управление материально техническим снабжением

Управление сбытом и реализацией продуктов

Управление бартерными операциями и взаимозачётами

Управление запасами - движение и наличие материальных ценностей

Управление договорными обязательствами, расчётами с поставщиками и получателями

Управление штрафными обязательствами

Управление финансами

Управление производством

Управление проектами

Управление себестоимостью

Управление персоналом, учёт кадров

Управление делопроизводством

Управление транспортом

Задачи планирования

Финансовое планирование

Календарно-сетевое (хозяйственное) планирование

Планирование маркетинговых кампаний, проектов развития

Техническая подготовка и планирование производства

Планирование себестоимости

Оценка необходимых ресурсов, баланс мощностей

Задачи бухгалтерского учёта

Кассовые и финансово-расчетные операции

Учет валютных операций

Учет товарно-материальных ценностей

Учет основных средств и нематериальных активов

Учет труда и заработной платы

Учет фактических затрат

Ведение главной книги и составление баланса

Налоговый учет

Сводная и консолидированная бухгалтерская и финансовая отчетность

Бухгалтерская и финансовая отчетность в международных стандартах

Задачи контроля

Контроль выполнения планов

Контроль исполнения бюджета

Контроль взаимных финансовых обязательств

Контроль использования ресурсов

Контроль неликвидов, сверхнормативных запасов, дефицитных позиций

Контроль качества, обработка возвратов и рекламаций

Контроль исполнительской дисциплины

Задачи анализа

Анализ выполнения планов и использование ресурсов

Анализ финансовой и хозяйственной деятельности

Анализ эффективности использования оборотных средств

Анализ фактических затрат (себестоимости) и сопоставления их с планами (анализ отклонений)

Анализ эффективности маркетинговых мероприятий и рекламных кампании

Анализ факторов, определяющих качество и причины рекламаций и возвратов

Автоматизированная информационная технология позволяет:

1. Интегрировать данные в единую систему документооборота фирмы, что даст возможность охватить плановую, финансовую и юридическую службы фирмы.

2. Поддерживать единую среду аналитики при ведении управленческого, финансового и оперативного учета, планировать и учитывать затраты в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности.

3. Работать одновременно в нескольких финансовых периодах и с различными юридическими лицами.

4. Проектировать сложные формы выходных документов, составлять отчеты в любой заявленной форме;

5. Технология не имеет привязки к аппаратной части для возможности переноса ее на новую аппаратную платформу из-за неизбежного старения оборудования.

6. Архитектура аппаратной части выбрана таким образом, чтобы минимизировать нарушение штатного режима работы информационной технологии (выход из строя, разрушение информационной базы данных, потеря или искажение информации и т.д.) при случайных или некорректных действиях пользователя.

7. В информационной технологии обеспечена защита информационной базы данных от несанкционированного доступа.

8. Основное программное обеспечение имеет дружественный интерфейс и не требует от пользователей специальной подготовки, не связанной с их профессиональными обязанностями.

9. Основное программное обеспечение имеет возможность изменять по требованию пользователей генерируемые формы отчетов и порядок заполнения исходных форм.

10. Информационная технология управления финансами имеет возможность наращивания и модернизации как программной, так и аппаратной частей.

11. Технология обеспечивает надежный и удобный обмен данными с подразделениями и филиалами фирмы и т.д.

Чтоб внедрить рациональную систему информационного обеспечения необходима организация локальной сети.

Для наиболее слаженной работы различных служб предприятия компьютеры удобно объединить в локальные сети, позволяющие осуществлять связь между различными пользователями этой сети, находящимися на некотором расстоянии друг от друга (обычно, в разных помещениях одного здания). Однако такие сети потребуют для своей работы соответствующего программного обеспечения, необходимого для обеспечения работ вообще подобной сети и отражающего специфику работы данного предприятия. Кроме того, такое программное обеспечение должно будет удовлетворить такие требования, как удобство доступа к необходимой информации, простота в обращении и защита от несанкционированного доступа к конфиденциальной информации, а также, защита от порчи различного рода программными вирусами.

Локальная сеть позволит связать всех пользователей в едином информационном пространстве.

В целях защиты информации от несанкционированного доступа к ней, каждый из пользователей персонального компьютера, подключенного к данной сети будет иметь свободный доступ только к информации, необходимой для выполнения им его служебных функций. Информацию, не связанную непосредственно с его функциями он получит лишь с ведома вышестоящего руководства предприятия.

Соответствующими лицами должно осуществляется обновление информации в соответствии с изменением положения дел, такими как поступление или убытие материально-технических средств, товаров, сырья. Кроме того, будет осуществляться постоянный контроль за наличием и состоянием средств защиты, пожаротушения и пр., а также, за состоянием и исправностью систем оповещения и сигнализации.

За счет простоты в обращении, локальная сеть позволит использовать при работе со служебной информацией низкоквалифицированных работников. Кроме того, она даст возможность общения и передачи информации между сотрудниками без необходимости покидать ими рабочие места. Это значительно сэкономит их рабочее время и повысит эффективность их работы за счет меньшего количества переключений их с одного вида деятельности на другой и экономии времени на поиск и получение необходимой информации.

Повышение эффективности работы служб, задействованных на предприятии, приведет к экономии как людских ресурсов в виде возможности сокращения числа служащих на объекте, так и экономии рабочего времени высококвалифицированных служащих. Кроме того, данная система позволит сэкономить машинное время, а также, возможность использования менее квалифицированных работников и высвобождение значительного количества кадров с более высокой квалификацией.

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий по изменению организационной структуры

Квалифицированной службе управления персоналом и менеджеру по профессиональному обучению необходимо будет оборудовать их рабочие места. Для этого необходимо купить два компьютера (2*12000 руб.), один принтер (4700 руб.) и два телефонных аппарата (2*400 руб.). Для работы службы управления и обучения персонала потребуется 2700 руб. на расходные материалы (канцелярские принадлежности, услуги по обслуживанию оргтехники).

За год работы сотрудникам службы управления персоналом необходимо будет выплатить заработную плату в сумме 192000 руб. (12*2*8000 руб.), а так же произвести отчисления ЕСН с в сумме 49920 руб. (192000*26%).

Всего затрат на организацию и содержание службы управления персоналом будет затрачено 274120 рублей.

В результате организации службы управления и центра проф. обучения персонала ожидается, что снизится текучесть кадрового состава персонала, снизится нагрузка на главного инженера и линейных руководителей по найму и подбору персонала и как результат повысится производительность труда.

Ожидается, что выручка от производственной деятельности организации по причине организации новой службы управления персоналом увеличится приблизительно на 10% от уровня 2008 года. Поэтому ожидаемая выручка составит 159419 тыс. руб. Однако соответственно увеличится и объем затрат по производственной деятельности организации, то есть себестоимость учитывая затраты на организацию и содержание новой квалифицированной службы управления персоналом составит 148769 тыс. руб. в состав которых входят затраты на оплату труда, выплату налогов в бюджет.

Для расчета эффективности организации и содержания службы управления персоналом используем формулу :

где Эк -- ожидаемый экономический эффект от организации службы управления персоналом за срок применения мероприятий

Цт -- прогноз ожидаемой выручки в соответствующем году

Ст -- прогноз себестоимости в соответствующем году

Нт -- прогноз налогов в соответствующем году

Зпр - единовременные затраты на организацию службы маркетинга персонала в соответствующем году.

Эк =159419 - 149043 = 10376 тыс. руб.

Коэффициент эффективности организации службы управления персоналом определяем по формуле:

К Э =

где Эгод -- годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу -- затраты на мероприятия по организации службы управления и обучения персонала.

К Э = 10376/274= 37,87

Таким образом, из расчетов видим, что мероприятия по организации службы управления персонала - экономически обосновано, так как оно позволит повысить экономическую эффективность и стабильность функционирования организации, облегчит связи между отдельными звеньями структуры, снизит затраты времени линейных мастеров участков на набор и подбор персонала.

Характеристика экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Экономические результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации

Область формирования

Экономические результаты

Показатели

1. Элементы функциональных подсистем системы управления организации

1.1. Функции управления

Снижение затрат на осуществление функций

* количество видов функций;

* уровень дублирования функций, уровень регламентации функций;

* затраты на осуществление функций управления;

* уровень качества осуществления функций управления

1.2. Организационная структура управления

Совершенствование организационной структуры управления, повышение согласованности работы функциональных подразделений

* количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления;

* степень регламентации оргструктуры, уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости;

* затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления

1.3. Кадры управления

Повышение производительности труда, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления; повышение профессионального мастерства

* численность управленческих кадров;

* удельный вес руководителей, специалистов и других служащих;

* профессиональный, квалификационный и возрастной состав, структура по стажу работы, общеобразовательный уровень, уровень организации повышения квалификации и переподготовки;

* уровень текучести, уровень обеспеченности системы управления кадрами;

* уровень использования, уровень

состояния трудовой дисциплины, уровень соответствия работников управления занимаемым должностям

1 .4. Технические средства управления

Улучшение использования ЭВМ, улучшение использования оргтехники

* количество и вид технических средств, уровень использования технических средств, удельный вес прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов, удельный вес стоимости оргтехники и ЭВМ в общей стоимости основных фондов

1 .5. Информация

Снижение трудоемкости обработки информации, удешевление разработки документации, уменьшение ошибок в документации

* объем и вид информации, уровень информационного обеспечения, количество информации;

* количество документов и информации, приходящейся на одно структурное подразделение или работника аппарата управления;

* затраты на создание, передачу и обработку информации, уровень использования информации и документов

1 .6. Методы организации управления

Снижение затрат на оргпроектирование, повышение роли экономических методов управления

* уровень обеспеченности системы управления регламентирующей методической документацией;

* система стимулирования труда;

* уровень социально-психологической обстановки;

* наличие распорядка рабочего дня руководителей;

* уровень правового обеспечения;

* соотношение административных, экономических и социально-психологических методов по отдельным подразделениям аппарата управления

1 .7. Технология управления

Снижение трудоемкости осуществления процедур (операций), снижение стоимости разработки технологических процессов управления, повышение уровня регламентации труда

* состав и последовательность выполнения процессов управления, структура и длительность управленческого цикла;

* удельный вес процедур и операций творческого и рутинного характера;

* уровень регламентации процессов управления;

* уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации;

* уровень качества выполнения управленческих процессов, процедур и операций;

* затраты на выполнение процессов, процедур и операций

1 .8. Решения

Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений

* количество принимаемых решений;

* своевременность принятия решений;

* уровень регламентации решений;

* степень выполнения решений, качество принимаемых решений, удельный вес принимаемых типовых управленческих решений;

* затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений

2. Элементы подсистем производственной системы организации

2.1. Производственные функции

Сокращение потерь рабочего времени, сокращение времени на сверхурочные работы

* количество функций, приходящихся на одного рабочего, бригаду;

* затраты на их осуществление;

* длительность и качество осуществления производственных функций

2.2. Организационная структура производства

Совершенствование организационной структуры производства, повышение ритмичности работы производственных подразделений

* состав производственных подразделений организации;

* территориальное расположение организаций и подразделений;

* внутрипроизводственные связи звеньев производственной структуры;

* распределение численности работающих, производственных мощностей и объемов производства по производственным подразделениям;

* длительность производственного цикла

2.3. Кадры производства

Высвобождение рабочих, улучшение использования рабочих кадров, повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства, повышение уровня квалификации, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, улучшение качества трудовых норм

* состав и структура кадров, численность по категориям работающих, обеспеченность кадров по составу;

* образовательный уровень, уровень текучести;

* эффективность использования трудовых ресурсов;

* социальная структура трудового коллектива, уровень производительности труда и размеры фонда заработной платы;

* уровень нормирования труда, формы разделения и кооперирования труда

2.4. Средства труда

Улучшение использования машин, оборудования, транспортных средств и производственных площадей; повышение уровня механизации и автоматизации производства

* структура основных производственных фондов;

* состав и структура оборудования по стоимости и видам, показателям использования основных фондов;

* степень прогрессивности оборудования;

уровень механизации и автоматизации, фондовооруженность

2.5. Предметы труда

Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов,

улучшение использования материальных ресурсов, снижение затрат на хранение материальных ценностей, ускорение оборачиваемости оборотных средств, улучшение качества материальных норм

объем и номенклатура материальных ресурсов; размеры производственных

запасов; коэффициент оборачиваемости оборотных средств; степень прогрессивности применяемых материалов; материалоемкость, уровень обеспеченности предметами труда;

уровень организации снабжения материальными ресурсами;

эффективность использования материальных ресурсов

2.6. Методы организации производства

Сокращение длительности производственного цикла

уровень предметной, технологической и подетальней специализации;

уровень концентрации и кооперирования производства;

научно-технический уровень производства;

эффективность мероприятий по совершенствованию

организации производства

2.7. Технология производства

Повышение уровня прогрессивности применяемой технологии, уменьшение удельного веса ручного труда в технологических процессах

структура видов технологических процессов, степень их прогрессивности;

удельный вес ручного труда, уровень применения типовых технологических процессов; качество и затраты на осуществление технологических процессов, длительность протекания техпроцессов

2.8. Продукция

Повышение качества продукции и услуг, рост объема производства продукции и услуг, снижение трудоемкости изготовления продукции, снижение материалоемкости продукции

объем и номенклатура выпускаемой продукции,

объем НИОКР и услуг;

уровень качества выпускаемой продукции, работ и услуг;

степень сложности продукции;

удельный вес новых видов продукции;

динамика роста объемов производства и НИОКР;

себестоимость и цена выпускаемой продукции, при быль и рентабельность

Оценка эффективности проектов создания отдела менеджмента персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

· благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

· ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

· ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Характеристика социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом организации

Область формирования

Социальные результаты

Показатели

1.Подсистема планирования

Обеспечение полной реализации потенциала

Сокращение количества рабочих, занятых не по

маркетинга персонала

работников организации

Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников Обеспечение возможности занятости для ищущих работу в регионе

Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников

Обеспечение стабильности персонала Формирование благоприятного имиджа организации

профилю профессии Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего

Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости Сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала

Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации

2. Подсистема найма и учета персонала

Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями

Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к

ее корпоративной культуре) Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала

Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы

Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью

содержанием и режимом работы

Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями

3. Подсистема условий труда

Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда Обеспечение соблюдения требований технической эстетики

Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований

Гуманизация труда

Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда

Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с вредными условиями Снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную

Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных

( обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности и пр.)

Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта

фондов Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории предприятия и близлежащих территорий Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями работы Сокращение частоты производственного травматизма

Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний

Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников Увеличение продолжительности жизни работников

4. Подсистема трудовых отношений

Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях

Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений

Обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов Формирование благоприятного имиджа организации

Наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений

Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям

Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи проблемами групповых и индивидуальных взаимоотношений Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством

5. Подсистема развития персонала

Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации

Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей работников Повышение конкурентоспособности персонала

Обеспечение согласования целей работников и администрации при

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя и более специальностями и профессиями Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения

Повышение удельного веса изобретателей и рационализаторов в общей численности работающих

Продолжение табл.3.4

управлении карьерой

Обеспечение овладения социокультурными нормами организации

Увеличение числа поданных рационализаторских предложений и изобретений Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации

6. Подсистема мотивации поведения персонала

Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда Обеспечение возможностей личного развития работников

Формирование чувства причастности работника к организации

Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда

Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения Снижение абсентеизма Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения Удельный вес работающих -- членов творческих групп, советов

7. Подсистема социального развития

Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Формирование благоприятного социально-психологического климата Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или асоциальному

Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в их коллективе Сокращение числа случаев задержания органами милиции и общественными

поведению

Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желания и нужд Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни Улучшение условий домашнего быта

правоохранительными органами работников предприятия

Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни

8. Подсистема развития оргструктур управления

Обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением

Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине

Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников

изменения целей и факторов внешней среды Увеличение удельного веса научно обоснованных управленческих процедур

9. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом

Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства

Повышение обоснованности кадровых решений

Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений (не учитываются интересы персонала)

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Реорганизованная структура управления ОАО "ВХК" приводится в приложении 5.

Теперь рассчитаем экономический эффект от организации на предприятии локальной сети.

В ОАО "ВХК" есть почти все для организации локальной вычислительной сети:

· Наличие компьютерной техники,

· Наличие квалифицированного персонала для ее пользования

· Весь административно-управленческий персонал находится в одном здании, что значительно упрощает прокладку кабеля для локальной сети.

Затраты на организацию и наладку локальной сети представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Общие затраты на установку и обслуживание локальной вычислительной сети

№ п.п.

Статья затрат

Сумма, руб.

1.

Покупка кабеля (витая пара 550м*5,5 руб.)

3025

2.

Покупка сетевых карт (по одной на каждый компьютер - 15 шт*150 руб.)

2250

3.

Покупка принт-сервера (один на всю ЛВС)

17250

4.

Организация выделенной линии для высокоскоростного доступа в Интернет

1000 в месяц

5.

Услуги специалиста по установке, наладке и настройки ЛВС

21500

6.

Найм специалиста по обслуживанию ЛВС, настройки доступа в Интернет

8500 в месяц

Таким образом единовременные затраты на организацию локальной сети составят: 3025+2250+17250+21500= 44025 руб. Дополнительно к ним уже в последующий период ежемесячно нужно будет платить заработную плату системному администратору и оплату доступа в Интернет в сумме 9500 рублей в месяц, что за год составит 114000 руб.

Организация локальной сети позволит сократить численность административно-управленческого персонала на 3 человека с годовым фондом заработной платы 324000 рублей. Одновременно с этим увеличиться эффективность работы всего административно-управленческого персонала за счет экономии рабочего времени на поиск нужной информации, общения и передачи информации без необходимости покидать рабочее место.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены