Анализ корпоративной культуры и внесение предложений по ее совершенствованию (на примере ООО "БЦР–Авто Плюс Сервис")

Организационная структура управления в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис», также как и в любой другой организации - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

В ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» существует линейно-функциональная организационная структура, считается наиболее универсальной (Рис.2.2.1). Данная структура основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи штабов, отвечающих за определенные функции.

Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Рис.2.2.1 Организационная структура ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

С появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений из-за изменчивости целей. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Затруднена обратная связь от работника к руководству. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Руководство текущей деятельностью ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» осуществляется Генеральным директором. Он решает вопросы деятельности предприятия, распоряжается имуществом предприятия, утверждает положения о структурных подразделения с помощью коммерческого и исполнительного директоров. Организация ведет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, для соблюдения установленных законом норм и правил, а также грамотного ведения бизнеса с юридической точки зрения в организации присутствует юридический отдел. Исполнительный директор следит за деятельностью отделов продаж, логистики, маркетинга и проектной группой. Коммерческий директор отвечает за деятельность бухгалтерии, группы закупок и склада.

Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов фирмы. Его деятельность подотчетна коммерческому директору. Структуру персонала можно увидеть на рисунке 2.2.2



Рис.2.2.2 Структура персонала ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Мужчин в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» - 84%, что составляет 62 человека, женщин - 16%, что составляет 8 человек. Средне списочная численность работников - 70 чел. (100%). Самому молодому сотруднику 19 лет, самому взрослому 60 лет.

46% персонала фирмы имеют высшее образование, 54% персонала фирмы имеют только техническое образование.

Соотношение численности персонала по категориям функционального разделения труда:

а) управленческий персонал (директора, руководители отделов) - 26%;

б) основной персонал (менеджеры среднего звена) - 34%;

в) рабочий персонал (прочий персонал, отвечающий за установку, перевозку и хранение реализуемой продукции) - 40%.

2.3 Анализ экономических и финансовых показателей предприятия ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Проанализировав бухгалтерский баланс и отчёт о прибылях и убытках ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» можно сделать вывод о том, что в целом за рассматриваемый период эффективность работы предприятия возросла (Приложение 1, 2). Это подтверждается в первую очередь увеличением всех основных показателей финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия (Таблица 2.3.1).

Таблица 2.3.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Показатели	год, тыс. руб.	Отклонение (+/-), тыс. руб.	Темп изменения, %
	2010	2011
1	2	3	4	5
1. Выручка от продаж	53745	55264	1519	102,8
2. Прибыль от продаж	1712	3411	1699	199,2
3. Прибыль до налогообложения	1620	3161	1541	195
4. Чистая прибыль	1231	2559	1328	207,9

Согласно данным финансово-хозяйственной деятельности ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» на предприятии за период с 2010 года по 2011 год наблюдается 2,8% увеличение выручки от продаж. Величина чистой прибыли увеличилась на 107,9%. Это свидетельствует о росте заказов предприятия, расширении клиентской базы, увеличении деловой активности, что, безусловно, является положительной тенденцией.

Составим агрегированный бухгалтерский баланс рассматриваемого предприятия (Приложение 3). За рассматриваемый период наблюдается положительная тенденция роста величины собственного капитала, а также его доли в структуре баланса. Удельный вес собственного капитала в валюте баланса находился в 2010 году ниже допустимых значений (то есть занимает менее 50% валюты баланса), но к 2011 увеличился и стал 54,7%.

Внеоборотные (иммобилизованные) активы на данном предприятии по итогам 12 месяцев 2011 года составили 459 тыс. руб., что на 152 тыс. руб. или на 50% больше по сравнению с аналогичным периодом 2010 года.

ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» имеет краткосрочные обязательства и задолженности по фискальной системе, превышающие размер денежных средств и приравненных к ним финансовых активов, что также является негативным моментом в деятельности предприятия.

Мобильные активы рассматриваемого предприятия составили по итогам 12 месяцев 2010 года 13837 тыс. руб. по сравнению с 8841 тыс. руб. за аналогичный период предыдущего года, это на 4996 тыс. руб. или на 56,5% больше. Рост данного показателя обусловлен увеличением дебиторской задолженности предприятия (на 13,8%), запасов предприятия (на 76,6%) и денежных средств (на 7200%).

· анализ ликвидности и платежеспособности предприятия (Таблица 2.3.2).

Анализ абсолютной ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые сгруппируются по степени срочности их погашения [24, 125].

Таблица 2.3.2

Анализ ликвидности баланса предприятия

АКТИВ	Год, тыс. руб.	ПАС СИВ	Год, тыс. руб.	Платежный излишек (+) или недостаток (-), тыс. руб.
	2009	2010	2011		2009	2010	2011	на начало года	на конец года
А1	120	1	73	П1	1832	4606	6379	+4605	+6306
А2	2038	2944	3350	П2	268	161	97	- 2783	- 3253
А3	2876	5896	10395	П3	-	-	-	-5896	-10395
А4	153	307	478	П4	3087	4381	7820	+4074	+7342

По рассчитанным показателям относительной ликвидности видно, что (Таблица 2.3.3):

Таблица 2.3.3

Коэффициенты платежеспособности предприятия

Показатель	Год
	2009	2010	2011
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0.06	0.0002	0.01
2. Коэффициент быстрой ликвидности	1,03	0,6	0,5
3. Коэффициент текущей ликвидности	2,3	1,8	2,1

- коэффициент абсолютной ликвидности ниже нормы и имеет тенденцию к снижению, а это свидетельствует о невозможности погашения текущих обязательств предприятия за счет денежных средств;

- коэффициент быстрой ликвидности в 2009 году был выше нормы, но к 2011 снизился на 0,53 и стал ниже нормы, это свидетельствует о невозможности погашения текущих обязательств за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, имеет тенденцию к снижению;

- коэффициент текущей ликвидности находится выше норма на 0,1. Это означает, что предприятие в состоянии покрыть краткосрочные обязательства текущими активами.

· анализ финансовой устойчивости.

Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов. Это, как уже отмечалось, дает возможность оценить, в какой степени организация готова к погашению своих долгов. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников [18, С. 126].

Из полученных данных видно (Приложение 4), что финансовое состояние анализируемого предприятия относится к неустойчивому. Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторов и ускорения оборачиваемости запасов.

Для оценки относительной финансовой устойчивости применяется система коэффициентов капитализации (Таблица 2.3.4).

Таблица 2.3.4

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия

Показатели	Год
	2009	2010	2011
1. Коэффициент автономии Ккс	0,6	0, 5	0,6
2. Коэффициент финансовой зависимости Кфз	1,7	2,1	1,8
3. Коэффициент маневренности Км	0,1	0,9	0,9
4. Коэффициент концентрации заемного капитала Ккп	0,4	0,5	0,4
5. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала Кс	0,4	0,5	0,5
6. Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными средствами Коб	0,6	0,5	0,5

Нормальное значение коэффициента собственности (автономии) - 0,7. На анализируемом предприятии этот показатель ниже на 0,1, а значит, оно имеет зависимость от внешних кредиторов. Показатель снизился в 2010 году на 0,1, но в 2011 повысился до показателя 2009 года.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, насколько велика доля заемных средств на предприятии. В нашем случае на 2011 год показатель 1,8 означает, что в каждом 1,8 руб., вложенном в активы, 0,5 руб. - заемные. Это свидетельствует о финансовой неустойчивости и зависимости.

Нормативное значение коэффициента мобильности (маневренности) собственных средств - 0,2-0,5. Верхняя граница этого показателя означает большие возможности для финансовых маневров у предприятия. В организации этот коэффициент превышает норматив, что говорит о больших возможностях финансового маневрирования у предприятия.

Коэффициент концентрации заемного капитала невысок, это положительно отражается на финансовой устойчивости предприятия, он статичен на протяжении 3-х лет. За критическое значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств принимают 0,7. В организации этот показатель не превышает норму, но за анализируемый период вырос на 0,1.

Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами - минимальное значение этого показателя - 0,1. При показателе ниже этого значения структура баланса признается неудовлетворительной, а предприятие - неплатежеспособным. Более высокая величина показателя 0,5 свидетельствует о хорошем финансовом состоянии предприятия, о его возможности проводить независимую финансовую политику.

· анализ прибыли и рентабельности предприятия.

Финансовое состояние предприятий - это характеристика его конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и другими организациями. Рост прибыли создает финансовую основу для осуществления расширенного воспроизводства предприятия и удовлетворения социальных и материальных потребностей учредителей и работников.

Прибыль, которая учитывает все результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, называется балансовая прибыль. Она включает, - прибыль от реализации продукции (работ, услуг), прибыль от прочей реализации, уменьшенным на сумму расходов по этим операциям [36]. Можно сделать следующие выводы на основании данных отчетов о прибылях и убытках (Приложение 2): увеличение показателя выручки свидетельствует о том, что организация получает все больший доход от основной деятельности. Увеличение коммерческих расходов и прочих расходов - отрицательная тенденция, но она может быть положительной, если при этом повышается качество продукции. Рост прибыли от продаж и чистой прибыли благоприятен и свидетельствует об увеличении рентабельности продукции.

Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. Эти показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли и прибыли от реализации [36].

Вследствие повышения прибыли, показатель рентабельности основной деятельности увеличился, рентабельности собственного капитала и активов в 2010 году уменьшились, но к 2011 снова начали расти (Приложение 5). В связи с этим период окупаемости собственного капитала увеличился на 1,4 года.

2.4 Диагностика корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты оказания услуг. С проявлениями организационной культуры я столкнулась, едва переступив порог организации: она обуславливает адаптацию новичков, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей. Источник энергии руководителя и менеджеров распределяется следующим образом. Руководитель, прежде всего, работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации: ценностями, представлениями о желаниях; потребителями с готовностью возложить на себя обязанности. В отличие от руководителя, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне. Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания, т.к. воспринимать руководящие функции является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Следует отметить, что успех руководителя зависит от коммуникативных способностей, от дара передавать видение. Ценность способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.

Корпоративная культура ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» больше походит на рыночную культуру. Таким типом культуры обладает организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди в ней целеустремленные и соперничающие между собой. Лидеры -- руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, неколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей задачей. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решения поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеваниями рынков, увеличением рыночной доли и т.п. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Опросив сотрудников организации, выяснилось, что уровень организационной культуры на данном предприятии является средним, в секции «работа», «мотивация и мораль» и «коммуникации» получили наиболее низкие оценки. Это свидетельствует о том, что персонал не удовлетворен этими показателями. Руководству компании следует способствовать повышению этих показателей.

Таблица 2.4.1

Уровень организационной культуры в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Секция	Средний балл	Средний балл по секциям
1. Работа	40	5,7
2. Коммуникации	35	5,8
3. Управление	53	6,6
4. Мотивация и мораль	46	5,8
Итого:	174	6

Анализ элементов корпоративной культуры:

1. Важным элементом организационной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. В данном пункте, основная часть персонала уделяет большее внимание морально-психологическому климату в коллективе.

2. У ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» есть и такой элемент корпоративной культуры и средство формирования имиджа, как фирменный стиль -- совокупность графических и цветовых приемов, которые обеспечивают единство всех подразделений фирмы и ее рекламных мероприятий, улучшают запоминаемость и восприятие фирмы клиентами, партнерами, а также позволяют отличать ее деятельность от деятельности других организаций. Носителями фирменного стиля ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» являются:

1. Логотип, выполненный в определенной графической манере (Рис. 2.4.2).

Рис. 2.4.2 Логотип КИА ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

2. Фирменные цвета (цвета, используемые организацией и создающие ее образ): белый, красный, серый.

3. Атрибуты деловой деятельности фирмы: печать; фирменный бланк письма;фирменные бланки различных видов документов; визитные карточки (корпоративная и индивидуальная).

4. Формы рекламы: реклама в прессе; выставочные стенды, баннеры.

5. Атрибуты презентаций, PR-компаний: информационные прайс-листы; буклеты.

6. Форменная одежда с символами и цветами компании (только для рабочего персонала).

Сотрудники ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» обязаны использовать фирменный стиль или его элементы в оформлении деловых бумаг и других видов документации, при оформлении стендов на выставках, конференциях, формировании пресс-пакетов для СМИ, подготовке пресс-релизов, рекламных и пригласительных писем и т.д. Сотрудники ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» положительно воспринимают фирменный стиль, им нравится логотип и цвета компании.

3. Философия организации включает в себя миссию и стратегические цели организации.

В основу миссии и философии компании БЦР МОТОРС положено два основных принципа:

1. Обязательства перед клиентом превыше всего.

2. Предоставление клиентам только качественной продукции и высококвалифицированного сервиса.

Знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации.

Стратегические цели ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» не отражены в каком либо конкретном документе и были сформулированы на основе проведенного анализа деятельности фирмы, проведения опроса сотрудников и изучения устава предприятия. Основные из них:

· занятие лидирующей позиции среди специализированных торгово-сервисных фирм регионального рынка;

· постоянное улучшение качества предоставляемых товаров и услуг;

· эффективное управление ресурсами и затратами;

· оперативное реагирование компании на требования рынка;

· постоянное расширение клиентской базы и регионов, в которых работает фирма;

· осуществление контроля за качеством предоставляемых услуг и пр.

4. В компании существуют определенные традиции: традиция отмечать день создания предприятия (организовывать банкет), празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания), собрания и банкет перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год, при рождении ребенка, сверх положенного по закону, выплачивается единовременное материальное пособие.

5. Не менее интересным элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Сотрудники организации считают, что за последнее время не появилось ни одного обряда или ритуала.

6. Еще одним, очень наглядным элементом организационной культуры, являются легенды. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации. В ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» ходит немало различного рода легенд, среди которых главное место занимает руководство организации. Именно их действия в большей части определяет содержание остальных легенд: о причинах увольнения, о возможности карьерного роста и т.д.

7. Мотивирование также можно отнести к элементам корпоративной культуры. Сотрудникам фирмы ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне организации. Представляется оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Для всех работников предприятия предусмотрена возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам, предоставляется беспроцентный кредит. Одним из мотивирующих факторов персонала фирмы является оплата труда. В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 10 тысяч рублей +премии. Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются на основании наличия больничного листа. Наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт.

8. Место расположения очень удачное. Салон располагается на центральной улице города (пр. Гагарина), так же плюсами данного расположения являются: наличие площадей для склада, офиса и выставочного центра в одном месте, большая парковка, хорошая транспортная развязка и пр.

9. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. Организация и оснащение рабочих мест спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации и т.д. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: функциональная мебель, средства электронной коммуникации, телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение. При проектировании организации труда учитываются требования по рациональным режимам труда и отдыха. Исходя из особенностей технологии и организации труда, с учетом закономерностей изменения работоспособности человека в различных трудовых условиях, половозрастного состава работающих устанавливаются внутрисменные режимы труда и отдыха, соответствующие графики сменности.

Интерьер ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис». Внутреннее помещение офиса оформлено в деловом стиле, но по результатам независимого устного опроса клиентов и потенциальных партнеров оформление не позволяет создать впечатление как о прогрессивной, современной фирме, стремящейся к дальнейшему развитию, не настраивает на эффективную работу. Руководству компании следует задуматься о смене интерьера офиса для того, чтобы создать положительный образ в глазах своих реальных и потенциальных клиентов, и тем самым увеличить престиж фирмы. Кабинет дирекции выдержан в общем стиле организации и отличается только табличкой на двери. Двери в помещениях снабжены функциональными табличками, выполненными в едином стиле.

Служебное помещение (склад) отвечает требованиям техники безопасности, санитарно-гигиеническим нормам.

10. Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. В ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» преобладает демократичный стиль руководства.

Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществлении контроля директором предприятия групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

11. Следующим элементом являются нормы или правила поведения. Нормы -- узаконенные правила, установления, признанный обязательным порядок организации дела и поведения. К организационным нормам относятся все правила, относящиеся к поведению сотрудников компании в рабочее время.

В письменно закрепленных нормах поведения (различных кодексах, декларациях) пропагандируется определенный идеальный образ работника, то, к чему должны все стремиться. Письменно закрепленными правилами в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» являются:

- «Распорядок дня», в котором указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени;

- «Правила по технике безопасности», являющиеся типовыми;

- «Должностные инструкции».

Несоблюдение норм всегда предполагает применение санкций (наказание, психологическое давление, принуждение, штрафы и пр.). В ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» применяются все вышеперечисленные санкции, но, как показывает практика, это не всегда приводит к нужному результату.

12. Социально-психологический климат в коллективе является одной из важнейших составляющих корпоративной культуры организации. По результатам исследования производственных ситуаций было выявлено, что в коллективе преобладают ориентация на дело, на себя (у управленческого и основного персоналов) и на отношения с людьми (у основного и рабочего персоналов).

В результате анализа организационной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» можно сделал выводы, что есть некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. Но и положительные стороны, как и отрицательные, необходимо своевременно корректировать.

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делали акцент на развитие организационной культуры и не рассматривали ее как главный фактор эффективности предприятия.

Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности предприятия, среди работников данного предприятия был проведен опрос, вопросы которого характеризуют ключевые измерения организационной культуры, сложившейся на предприятии (Рис. 2.4.3). На предложенные вопросы нет ни правильных, ни неверных ответов, так как нет правильной и неправильной культуры.



Рис. 2.4.3 Существующая организационная культура и желаемая

Из данного графика, видно, что на сегодняшний день в организации преобладает культура, ориентированная на задачу, а людям в организации хочется культуры ориентированной на человека и на новаторство. Так же можно увидеть, что сотрудники ставят на первое место ценности организации и считают, что:

- организация должна быть подобна большой семье;

- власть должна быть основана на способности и желании помогать другим людям;

- контроль в организации должен быть основан на достижении целей, выработанных подчиненными;

- в организации должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления;

- критерий успеха в организации - это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.

То есть, существующая на данный момент корпоративные культуры не в полной мере устраивает работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом, предприятие ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» является перспективным и обладает основными составляющими корпоративной культуры. К ведущим факторам, определяющим корпоративной культуры конкретного предприятия, относятся ценности и философия.

Можно сказать, что в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» работают квалифицированные специалисты, способные привести компанию к осуществлению ее целей, но для этого необходимо усовершенствовать корпоративную культуру организации. Изменение корпоративной культуры организации можно осуществить через совершенствования основных элементов корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис», а также через внедрение кодекса корпоративной культуры и кодекса деловой этики, так как предприятие не может функционировать, если его работники не владеют сводом писанных и неписанных правил.

корпоративная культура финансовый

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БЦР - АВТО ПЛЮС СЕРВИС»

3.1 Предложения по совершенствованию основных элементов корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Для внесения изменений в корпоративную культуру в первую очередь необходимо решить вопросы стратегии, то есть определить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств. После этого можно более или менее определенно cформулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

В результате исследования корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного развития. Также было выяснено, что в организации преобладает корпоративная культура, ориентированная на «задачу». Работникам ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» хотелось бы, чтобы корпоративная культура была ориентирована на «человека» и на «новаторство», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры, сотрудники стремятся к нововведениям и новаторству в работе, что, безусловно, является положительным фактором для внесения изменений в корпоративную культуру организации.

Также в ходе исследования были выявлены проблемы, решение которых необходимо для изменения существующей организационной культуры в желаемую, то есть ориентированную на «человека» и «новаторство». Решить эти проблемы целесообразно через совершенствование развития корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

Для совершенствования развития корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» нужно внести изменения в отдельные элементы корпоративной культуры, а именно:

1. Ценности организации - это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для данной организации и чему следует быть. Система ценностей образует внутренний стержень организационной культуры. Чем прочнее ценности, чем глубже они укоренились в культуре данной организации, тем более сильное влияние они оказывают на поведение сотрудников.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей необходимо использовать в корпоративной культуре ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» для того, чтобы направлять активность людей на достижение поставленных целей, которые в свою очередь должны быть четко сформулированы и осознаны персоналом. Как показывают проведенные исследования, работники хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Важными для них также являются человеческий фактор, а также прогрессивность деятельности компании.

Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Более молодые работники ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям. Для них важно, чтобы компания, в которой они трудятся, была прогрессивной и современной. Старшей возрастной группе также важен социально-психологический климат, но они в меньшей степени стремятся к нововведениям.

Организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. В ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» присутствует различие между ценностями руководства и основного, рабочего персоналов. Это является отрицательным фактором, т.к. противоречие ценностей, так же как и отсутствие общих ценностей, разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Все корпоративные ценности можно условно разделить на 2 группы:

· «обязательные» (то, чему обязан следовать каждый работник);

· «поощрительные» (то, к чему компания стремится, развитие чего поддерживает).

Для формирования «обязательных» ценностей в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» необходимо:

1) Создать Кодекс деловой этики. Например, в нем будет прописано, что компания осуществляет совою деятельность в соответствии с законодательством и внутренними корпоративными политиками, и все сотрудники следуют правилам ведения бизнеса. Соответственно, корпоративные ценности такого уровня будут сообщаться каждому новому сотруднику в самом начале его работы. Все новички должны проходить «Ориентацию нового сотрудника», где в течение одного-двух дней они будут узнавать о текущей деятельности компании, ее целях и ценностях, истории, а также изучать обязательные политики и процедуры.

2) Ввести электронные курсы по деловой этике и правилам ведения бизнеса для каждого сотрудника, в соответствии с его специализацией.

3) Создать на сайте компании раздел с информацией о миссии, ценностях компании, бренде и слоганах, а также сделать ссылки на все основные политики и процедуры, которые необходимо применять в работе. Сотрудники при необходимости смогут освежить свои знания о компании, ее ценностях, миссии и пр.

4) При проведении корпоративных презентаций, для клиентов и партнеров, также обозначать основные ценности, миссию, цели, которых придерживается компания ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

5) Постоянно «напоминать» сотрудникам о корпоративных ценностях компании, например, через коммуникации, собрания и пр. При проведении общих собраний освежать в памяти сотрудников корпоративные цели, ценности и т. п., привязывая это к актуальным темам для обсуждения. Важно чтобы эти меры не носили навязчивый характер, в противном случае можно добиться обратного результата.

Формированию «поощрительных» ценностей в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» будут способствовать:

1) Поощрение руководством компании ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» занятие благотворительностью среди сотрудников. Например, организация сбора вещей в детские дома, в котором на добровольной основе участвуют сотрудники и руководство компании.

2) Введение «Дня Донора».

3) Создание своей собственной спортивной команды, из числа сотрудников компании, а также членов их семей, и организация первенств по выбранным видам спорта среди команд из других филиалов ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

4) Организация «Дня семьи». Для сотрудников и членов их семей организовывать праздник с «корпоративной» тематикой, где дети могут лучше узнать о работе их пап и мам, сами сотрудники ближе знакомятся, общаются друг с другом, узнаю что-то новое о тех, кто работает рядом с ними.

5) Предоставить возможность сотрудникам сами проявлять инициативу и предлагать какую-либо социальную акцию или объект для благотворительной помощи.

Если корпоративная социальная ответственность входит в перечень основных ценностей компании, то это идеальный вариант для сплочения коллектива и донесения корпоративных ценностей до сотрудников. Ведь практически каждому человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму и правильному. И если работа дает возможность не только зарабатывать деньги, но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и приверженность корпоративным ценностям не хуже любого соцпакета.

2. Фирменный стиль.

Сотрудники, партнеры и клиенты компании в целом благоприятно воспринимают фирменный стиль. Для более глубокого внедрения фирменного стиля компании рекомендуется:

1) Ввести дресс-код для офисных работников компании, где обязательным пунктом будет наличие фирменных цветов в одежде.

2) Выпускать, помимо рекламных буклетов, ручки, пакеты, кружки, оригинальные сувениры (например, ручка в фирменном цвете с брендом КИА и пр.) с символикой компании. Это будет способствовать повышению имиджа компании, кроме того выпуск сувенирной продукции является мощным инструментом маркетинговой политики.

3) Ввести новый слоган для рекламной компании.

4) Сделать новые яркие вывески, указатели месторасположения компании ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

3. Философия организации - это система ключевых ценностей организации, отражающая восприятие ею своего предназначения, выражается в совокупности важнейших принципов деятельности, задает главные направления функционирования и развития, определяет стиль руководства, основы мотивации, создает основу имиджа.

Философия организации включает в себя миссию и стратегические цели организации. Для улучшения понимания философии организации сотрудниками ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» рекомендуется:

1) Закрепить миссию и цели организации в письменном документе.

2) Обеспечить всем сотрудникам доступ к информации о миссии и целях организации. Например, выложить данную информацию на сайте компании, разместить в офисах таблички с лозунгами, картинки с трактовками философии компании («Самое лучшее - нашим клиентам!», «Мы в ответе за то, что установили!» и т.д.).

3) Формирование краткого девиза компании.

4) На общих собраниях демонстрировать «статистику достижения целей», обсуждать стратегические цели и инструменты для их реализации.

4. Традиции, обряды и ритуалы.

Привнесенные из прошлого, обычаи, обряды и ритуалы являются традициями. Они символизируют убеждения, ценности, играющие существенную роль на предприятии. Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации.

В ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» отсутствуют обряды и ритуалы, а традиции, которые существуют в организации, сотрудники не считают явными, значимыми. Для повышения значимости существующих традиций среди сотрудников руководству компании следует серьезнее подходить к организации корпоративных праздников (пользоваться услугами специализированных фирм по организации корпоративных мероприятий).

Также следует ввести обряды и ритуалы. Например:

· ритуалы принятия нового сотрудника;

· проводы на пенсию;

· отмечание дней юбилейных продаж.

5. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях "герой" не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и "ничто человеческое ему не чуждо". Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу. Поэтому руководству ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» следует активнее использовать этот элемент корпоративной культуры. Например, письменно закрепить историю предприятия, с обозначением значимых людей организации, которые внесли значимый вклад в развитие ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

6. Система мотивации персонала фирмы является успешной, но она не изменялась на протяжении нескольких лет, поэтому, для дальнейшего развития фирмы, следует пересмотреть сложившуюся систему стимулирования сотрудников.

Например, по окончанию каждого месяца изучать книгу отзывов клиентов фирмы и выдавать или лишать премии сотрудников за отмеченные в ней положительные или отрицательные отзывы, выплачивать единовременное пособие в виде премий за высокий процент продаж. Это будет способствовать повышению ответственности сотрудников, а значит и увеличению объемов продаж. Руководство компании должно постоянно следить за эффективностью системы мотивации.

7. Место расположения офиса и организация рабочего места. Офис - это проявление корпоративной политики, ее основа, создающая благоприятный фон для плодотворной работы.

Место расположения, интерьер и организация рабочего места в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» функциональные и удобные, но не позволяют создать впечатление как о прогрессивной, современной фирме, стремящейся к дальнейшему развитию, не настраивают на эффективную работу. Поэтому необходимо внести следующие изменения:

1) Отремонтировать общие помещения (коридор, лестничные пролеты и пр.), по возможности за счет администрации Бизнес-центра;

2) Сменить интерьер офисов компании ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис». Новая мебель и оформление должны отражать сущность компании, быть оформлены в цветовой гамме ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис», отвечать современным требованиям и свидетельствовать о прогрессивности и успешности организации, способствовать созданию благоприятного имиджа у клиентов, сотрудников и поставщиками компании;

3) Арендовать дополнительные помещения.

8. Социально-психологический климат организации - устойчивый набор ощущений, испытываемых членами организации по поводу характеристик и качества культуры организации, то есть восприятие корпоративной культуры каждым работником организации.

Социально-психологический климат ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» в целом благоприятный, показатель групповая сплоченность выше среднего. Это свидетельствует о том, что у компании есть потенциал для благоприятного развития социально-психологического климата. Но также в коллективе существуют и конфликты, это отрицательно сказывается на атмосфере, царящей в организации. По диагностики корпоративной культуры, можно выделить факторы, которые способствуют ухудшению социально-психологического климата и ведут к разногласиям в коллективе компании ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис». Например, отсутствие четкой организационной структуры, ритуалов, закрепленных официально философии, целей, миссии, ценностных ориентаций и девиза. Немаловажным фактором является неполная удовлетворенность рабочим местом. Способствовать улучшению организационной культуры будут:

1) Внедрение всех вышеперечисленных нововведений.

2) Организация тренинга по групповой сплоченности и формирование трудового коллектива, на основании результатов которого будут внесены необходимые изменения.

3) Организация анонимного электронного ящика, для жалоб и пожеланий.

4) Ведения на сайте компании ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» «Концентратора идей», где каждый сотрудник компании сможет выдвигать свои предложения по совершенствованию деятельности компании.

3.2. Разработка кодекса деловой этики ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Базовым моментом, дающим начало становлению корпоративной культуры, является четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений.

Одним из таких документов - фундаментов корпоративной культуры является Кодекс деловой этики сотрудников компании, введение, которого позволяет решить следующие задачи:

· четкое описание корпоративных норм и ценностей, принятых в компании, что способствует однозначному пониманию «законов организации» всеми сотрудниками;

· достижение доступности правил деятельности сотрудников в компании;

· исключение ситуации, когда компания пропагандирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику;

· экономия времени при адаптации нового сотрудника;

· экономия времени при решении спорных вопросов.

Для разработки Кодекса целесообразно создать рабочую группу, в состав которой войдут руководители подразделений ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис». На стадии разработки полезно вынести проект Кодекса на обсуждение. Для этого можно провести совещание с участием рядовых сотрудников компании, также возможно провести устный опрос и голосование.

Кодекс должен содержать подробное описание корпоративных норм и ценностей компании, а также правила деловой этики. При разработке Кодекса необходимо уделить особое внимание четкому и понятному формулированию положений, чтобы сотрудники однозначно понимали нормы и ценности, принятые в компании. Так как единого стандарта того, каким должен быть Кодекс деловой этики сотрудников, не существует, из-за специфичности этого документа, его содержание будет зависит от особенностей компании ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

При подготовке к внедрению Кодекса в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» нужно планировать и формировать коммуникативные потоки, грамотно выстраивать внутренний PR. Сотрудники должны осознавать, что Кодекс является необходимым документом, регламентирующим их деятельность, он призван помочь и защитить их интересы. Разъяснительная работа играет большую роль при внедрении Кодекса. Если данная работа не была достаточно убедительной, сотрудники не примут положения Кодекса, и Кодекс деловой этики будет существовать лишь «на бумаге».

Не следует также забывать, что исполнение положений Кодекса обязательно для всех сотрудников компании независимо от статуса и занимаемого положения в организационной иерархии. Иначе в компании сформируются «двойные» стандарты, а Кодекс превратится в декларативный документ, играющий незначительную роль в жизнедеятельности компании.

Примерная структура Кодекса деловой этики:

1. Введение.

Формулируется деловая философия компании, основные ценности компании и принципы взаимоотношений с персоналом, клиентами, партнерами и т.д.

2. Назначение.

Определяется цель документа, например, описание принципов, правил и норм поведения, способствующих эффективному развитию компании.

3. Взаимоотношения сотрудников.

Формулируются основные принципы взаимоотношений компании и её сотрудников, а также сотрудников между собой. Например, соблюдение трудовой дисциплины, запрет любых форм дискриминации и т.д.

4. Конфликт интересов.

Конфликт интересов возникает в такой ситуации, когда сотрудник компании имеет личную заинтересованность, которая противоречит интересам компании. В разделе описываются возможные ситуации, которые могут привести к конфликту интересов, например, получение личной материальной выгоды, деятельность членов семьи и т.д. и правила поведения в таких ситуациях.

5. Взаимодействие с контрагентами (клиентами).

Формулируются правила общения с контрагентами, партнерами, клиентами компании, в том числе и по телефону.

6. Рабочее время сотрудников.

Формулируется отношение компании к опозданиям, работе во внеурочное время и т.д.

7. Внешний вид сотрудников.

Определяются принципы и правила дресс-кода компании.

8. Рабочее место.

Определяется отношение компании к приему пищи, употреблению алкоголя, курению, игре на компьютере на рабочем месте, а также использованию сотрудниками Интернета, офисной техники, служебного телефона и другого оборудования в личных интересах.

9. Конфиденциальная информация.

Формулируются правила работы с конфиденциальной информацией.

Предложенный кодекс деловой этики сотрудников ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» (Приложение 6) представляет собой свод основополагающих морально-этических ценностей и принципов, направлен на определение моделей эффективного поведения в тех нестандартных, порой сложных, ситуациях, с которыми сотрудники компании ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» неизбежно сталкиваются в повседневной рабочей деятельности, создан для того, чтобы помочь сотрудникам ответственно и профессионально принимать решения.

3.3 Разработка кодекса корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Организационная культура существует и изменяется все время. Персонал в ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» понимает, что текущая организационная культура нуждается в трансформации, для поддержания организационного успеха и прогресса. Изменение организационной культуры возможно, но этот процесс не всегда приятен и легок. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов. Одним из таких инструментов может стать кодекс организационной культуры.

Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Руководство ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.

Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, необходимо соблюдать требования к формулированию правил Кодекса корпоративной культуры, которые заключаются в следующем:

а) новые формулировки несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);

б) отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).

Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

Кодекс корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

Цель создания Кодекса: обосновать систему мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» (далее Общество) и будет способствовать ее успеху.

Задачи: создать условия для эффективного труда, для социального мира и партнерства.

1. Достижение цели.

Общество ставит цель стать лидером среди специализированных торгово-сервисных фирм регионального рынка торгового и технологического оборудования, за счет высокой конкурентоспособности, компетентности, качественности предоставляемых товаров и услуг, передовых технологических позиций.

2. Позитивный вклад в экономику.