Анализ корпоративной культуры и внесение предложений по ее совершенствованию (на примере ООО "БЦР–Авто Плюс Сервис")

Развитие экономики во всем мире в качестве обязательного компонента требует надежного обеспечения Нижегородской области и других областей страны высококачественными товарами и услугами. Главной задачей является удовлетворение спроса на качественное предоставление товаров и услуг, обеспечивающих непрерывное развитие экономики при полном соблюдении установленных государством требований.

3. Индивидуальные достижения.

Общество рассчитывает на увлеченность и трудовые достижения каждого через планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, повышении квалификации, передвижении). Только таким путем Общество получит прибыль, необходимую для достижения целей организации. Перед людьми, любящими и умеющими работать, Общество ставит такие задачи, которые позволяют им реализовать свой потенциал. И когда они получают удовлетворение от своей работы и ощущают заботу со стороны предприятия, у них, естественно, возникает желание внести свой вклад в его процветание.

5. Предприятие как семья.

Общество рассматривает предприятие как семью, где все работающие являются ее членами. Сотрудники Общества чувствуют тесную связь с друг к другом, поддерживают друг друга и вместе радуются победам и вознаграждениям.

Дух единой семьи поддерживается проведением спортивных встреч, групповых туристических поездок, фирменных церемоний, традиций, обрядов:

- Организация «Дня семьи»;

- установление особого ритуала поощрения лучших по профессии;

- празднование начала нового года, 8 марта, 23 февраля, дня основания фирмы;

- традиция - начало трудового пути новых работников и проводы старых на пенсию. При поступлении на работу: помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника на корпоративном сайте и т.п.

Все расходы по проведению мероприятий берет на себя ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

6. Дух коллективизма.

Общество убеждено, что судьба ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» зависит от каждого, но только коллективные усилия способны привести к успеху. Работа в командах важна для успеха предприятия, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Корпоративный дух возможен только в стабильном по составу коллективе.

7. Уважение к личности.

Уважение к личности -- это не пустая фраза, а принцип, на котором основано общество. Этот принцип включает:

- максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке;

- поощрение достижений сотрудников и их личного вклада;

- создание возможностей для профессионального роста;

- обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан;

- защита прав и достоинства;

- гарантия личной защищенности.

Главным достоянием Общества являются люди, каждый человек представляет собой личность. Действенность этого принципа всецело зависит от того, насколько активно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется каждым сотрудником. Уважение к человеку может превратиться в пустую фразу, если не будет постоянно укрепляться этот принцип, станет нормой повседневной деловой жизни.

8. Право на несогласие.

На предприятии поощряются дискуссии и множественность точек зрения. Каждый может отстаивать свое мнение, не опасаясь никаких последствий для себя. Но когда высшее руководство вынесет, наконец, решение, о каких-либо недобрых чувствах не может быть и речи.

9. Критика.

Общество считает такие качества, как честь, гордость и достоинство, самыми мощными стимулами человеческого поведения. Поэтому следует заботиться о «сохранении лица» работников. Критика -- обоюдоострое оружие, способное не только созидать, но и разрушать человеческую личность. Обращение с ней требует осторожности и такта. Принято больше критиковать сами идеи, чем их авторов.

10. Отношение к работникам.

Отношение руководителей к своим подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой процветают ценности общества.

Мы приветствуем:

- взаимодействие работников с руководителями любого уровня;

- обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности предприятия и качества жизни;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников.

Мы предоставляем:

- оплачиваемый отпуск;

- беспроцентный кредит;

- оплачиваемое обучение.

11. Этика делового общения.

В ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» навыкам делового межличностного общения обучается персонал всех отделов, проводятся семинары и дискуссии по тем или иным причинам конфликтов. Обсуждаются внутренние конфликты предприятия и пути решения, а также рассматривается опыт других компаний. Общество стремимся к тому, чтобы привитые сотрудникам предприятия навыки межличностного общения были возведены в степень искусства. Работники не вправе извлекать личную выгоду от решений или действий, являющихся их служебными обязанностями. Сотрудники Общества обязаны следовать Кодексу деловой этики.

12. Качество.

Общество следит за качеством предоставляемых товаров и услуг. Стремимся предоставлять потребителям самые лучшие из всех возможных услуг. Предприятие не гонится за сиюминутной прибылью, а стремится к тому, чтобы работа с покупателем продукции, которую реализует Общество, отвечала самым высоким требованиям и параметрам, которые задаются на сегодняшний момент.

13. Совершенство.

Необходимо подходить к выполнению каждой задачи самым лучшим образом. Каждый сотрудник ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» стремится к совершенству в своей работе, тем самым приближая совершенству работу Общества в целом. Каждый сотрудник вносит свой вклад в максимизацию продуктивности компании.

14. Политика занятости.

Уверенность работников в занятости является одной из основных причин, объясняющих, почему людям нравится работать на предприятии. Уверенность, порождаемая полной занятостью, находит отражение в заражающем оптимизме персонала.

Каждый сотрудник предприятия должен знать, что если он хорошо работает, его никто не уволит, но при этом никто не должен считать, что его место навечно принадлежит ему. Независимо от занимаемой должности и выслуги лет на предприятии расстанутся с человеком, нарушающим моральные нормы предприятия или допустившим ошибку в работе и не желающим сотрудничать в ее исправлении.

Обеспечение полной занятости было бы невозможно без тщательного планирования и осознания корпоративной ответственности. Предприятие не только заблаговременно извещает о предстоящем сокращении своих работников, но и помогает пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, обеспечивает возможность консультаций и оказание поддержки.

15. Взаимодействие с потребителями.

Внимание к клиентам -- решающий фактор процветания и прибыльности. Качество и сроки обслуживания являются ключевыми элементами работы ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» с клиентами. Общество обязано проявлять внимание к запросам потребителей, изучать их требования и немедленно откликаться на них. Работа Общества заключается в предугадывании, опережении запросов клиентов. Каждый работник предприятия, вступая в контакт с потенциальным заказчиком, должен ощущать себя единственным представителем предприятия и при этом осознавать, что от его поведения и от производимого им впечатления будет зависеть мнение потребителя о предприятии в целом.

16. Справедливая конкуренция.

Конкурировать -- это значит состязаться с другими за признание, награду или прибыль. Предприятие просит тех, кто представляет его на рынке, конкурировать решительно, энергично и неустанно. Но оно также настаивает, чтобы они конкурировали этично, честно и справедливо, т.е. действовали в соответствии с основными нравственными принципами.

Не существует особых, нежестких норм в отношении деловой этики, никакой «рыночной морали».

17. Гарантии положения работника на предприятии.

Ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения работника на предприятии руководство предприятия считаем проводимый раз в два года анонимный и добровольный социологический опрос сотрудников. В организации обратной связи просматривается действенное сдерживающее средство для руководителей всех уровней, яснее всего демонстрирующее персоналу искренность намерений руководства.

Руководители обязаны серьезно относиться к результатам опроса и гласно разрешать возникающие проблемы. Даже дисциплина, необходимая для претворения результатов опроса в жизнь, сама по себе помогает движению акционерного общества в нужном направлении.

18. Назначение руководителей.

В Обществе принято назначать на вакантные руководящие должности людей из числа сотрудников предприятия. Каждый стремящийся к повышению должен знать, что усердная работа дает ему шанс продвинуться по службе.

19. Профессиональный уровень руководителей.

Для эффективного воздействия на сплоченность коллектива, а также для повышения профессионального уровня руководителей в области управления руководство проходит повышение квалификации, прослушав семинары по стилям лидерства.

Чем большим числом стилей овладеет лидер, тем лучше. В частности, способность переключаться между авторитетным, заботливым, демократическим и коучинговым стилями, как это диктуют обстоятельства, создает наилучшую организационную культуру и оптимизирует результативность бизнеса.

20. Управление персоналом.

Для создания эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь будет включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п. необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами - демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате сотрудники получают повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

21. Управление продвижением по службе.

Общество считает необходимым разработку индивидуальных программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе, которые помогали бы раскрывать способности и изменять их наилучшим с точки зрения организации образом. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так личности. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам предприятия, повышение мотивации, производительности труда и более полное использование способностей работников.

22. Развитие неспециализированной карьеры.

Предприятие позволяет работникам делать карьеру, способствующую их совершенствованию, в рамках широкой специализации. Это нередко обеспечивает для работника интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе. Таким образом, специалист имеет удовлетворяющую его работу, а предприятие -- производительного работника.

23. Вознаграждения.

Общество признает вклад каждого человека в высокие результаты деятельности. Более того вознаграждения должны быть моральными и материальными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение радости, работая в компании. В ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» устанавливаются льготы и поощрения для сотрудников, проработавших на предприятии 5 и более лет.

24. Ориентация на сбыт.

Каждый сотрудник должен сознательно участвовать в общих усилиях общества по организации к стимулированию сбыта, ибо не что иное, как доходы от продажи продукции, являются источником заработной платы всех сотрудников. Нет продажи -- нет работы -- нет дохода. Каждый сотрудник должен отдавать себе в этом отчет и, кроме того, видеть свою роль во всей сбытовой деятельности предприятия.

Таким образом, представленный Кодекс будет являться важным элементом корпоративной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Если нужен «работающий» кодекс, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанного на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т. д. С другой стороны, следование стандартам поведения - глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников [32, 19].

Первым шагом в решении этой задачи может стать создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа будет заниматься тем, что создаст базовый вариант документа, который потом будет обсуждаться с сотрудниками. После его создания необходимо разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и назначить ответственных за его внедрение (Приложение 7), а также постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Это очень важно, чтобы он не остался простой бумагой.

Разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс корпоративной культуры за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

Таким образом, на основании исследования корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» были предложены мероприятия по совершенствованию основных элементов корпоративной культуры, таких как: ценности, фирменный стиль, философия, традиции, обряды, ритуалы, мифы, система мотивации, место расположения офиса, организация рабочего места и социально-психологический климат. Также были предложены Кодекс деловой этики и Кодекс корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис». Данные мероприятия позволят улучшить корпоративную культуру ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

3.4 Экономический эффект от предложений по совершенствованию корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры связано с некоторыми материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета является важнейшими задачами управления. Необходимо вовремя предвидеть возможные неудачи будущих мероприятий не только с точки зрения социального эффекта, но и с финансовой стороны тоже. Необходимо проводить анализ целесообразности проведения тех или иных мероприятий. Эффективность от предложенных мероприятий будет измеряться в увеличении числа заключенных и исполненных контрактов, так как стоимости контрактов, заключаемых в «БЦР - Авто Плюс Сервис», могут резко отличаться друг от друга, что ставит под сомнение достоверность оценки эффективности в денежном эквиваленте. При расчете экономического эффекта мероприятий по совершенствованию ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» необходимо учесть все компоненты издержек.

Произведем расчет затрат, связанных с внедрением в деятельность предприятия изменений. Затраты на мероприятия включают:

· курсы по деловой этики и правилам ведения бизнеса для подразделений компании;

· обновление сайта компании;

· затраты связанные с благотворительностью («День донора», помощь детским домам);

· проведение спортивных первенств;

· организация «Дня семьи»;

· повышение фирменного стиля (выпуск оригинальной сувенирной продукции, новые вывески, указатели и пр.);

· поддержание ритуалов и традиций компании (привлечение специалистов по организации корпоративных мероприятий, мини-банкеты при принятии нового сотрудника, проводов на пенсию и пр.);

· обновление интерьера офиса, аренда дополнительного помещения;

· организация тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива.

Стоимость вышеперечисленных затрат представлена в Таблице 3.4.1.

Для расчета экономической эффективности необходимы некоторые финансовые показатели организации:

1) Годовой фонд заработной платы - 15000000 рублей;

2) Годовой фонд рабочего времени - 230 дней (или 92000 часов);

3) Количество заключаемых контрактов в год: 2010 г. - 557, 2011 г. - 575, после внедрения проекта 619;

4) Среднее время на выполнение 1-го контракта, услуги 3,5 рабочих дней (28 часов).

Таблица 3.4.1

Затраты на мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры организации

Показатели:	Затраты, руб.
1. курсы по деловой этики и правилам ведения бизнеса для подразделений компании	21000
2. обновление сайта компании	15000
3. на благотворительность	13000
4. проведение спортивных первенств	20000
5. организация «Дня семьи»	20000
6. повышение фирменного стиля	40000
7. поддержание ритуалов и традиций компании	40000
8. обновление интерьера офиса, аренда дополнительного помещения	90000
9. организация тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива	35000
Итого:	294000

1. Годовой экономический эффект от предложенных мероприятий. Сначала нужно рассчитать С1, С2 - стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий. Для этого найдем стоимость одного часа работы одного работника:

1ЧР =15000000 / 92000 = 163 (руб.)

Таким образом, стоимость единицы работы до внедрения мероприятий будет равняться:

С1 = 163 * 28 = 4564 (руб.)

По наблюдениям за персоналом организации при выполнении контракта работник теряет до 2 часа на разногласия с сотрудниками по выполнению контракта, на прояснение данных по контракту и пр. При реализации данных мероприятий экономия на единице продукции составит 2 часа или 326 рублей.

Таким образом, стоимость единицы работы после внедрения мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры, которые помогут нормализовать взаимодействие между персоналом и ускорить выполнение контракта, будет равняться:

С2 = 4564 - 326 = 4238 (руб.)

С1-С2 = 4564 - 4238 = 326 (руб.)

Таким образом годовой экономический эффект будет равен:

Эг = 326*619 - 0,15*294000 = 201794 - 44100 = 157694 (руб.)

2. Срок окупаемости дополнительных затрат составит:

Т = 294000 / 201794 = 1,5 (лет)

3. Коэффициент эффективности мероприятия будет равен:

Е = 1 / 1,5 = 0,7

4. Рост производительности труда. Нужно рассчитать Птд. и Птп. производительность труда до (за 2011 г.) и после внедрения мероприятий:

Птд. = 575 / 50 = 11,5 (контр./чел.),

Птп = 619 / 50 = 12,38 (контр./чел.).

Таким образом, рост производительности труда за год составит:

Птг = 12,38 - 11,5 = 0,88 (контр.)

или

Птг = 0,88 * 50 = 44 (контр.)

Для наглядности сравним годовой рост производительности труда, в периоды до внедрения мероприятий с 2010 по 2011 гг.

Птд = 557 / 50 = 11,14 (контр.);

Птг = 11,5 - 11, 14 = 0,36 (контр)

или

Птг = 0,36 * 50 = 18 (контр.)

Из полученных данных видно, что годовой экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации составит 157694 рублей. Срок окупаемости затрат на мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры составит 1,5 года, при рекомендуемой норме 2 года, безусловно это является положительным показателем при составлении финансового плана реализации мероприятий. Коэффициент эффективности мероприятий равен 0,7. Рост производительности труда составит 44 контракта в год (на 7,7%), т. е. рост производительности труда увеличился в 2,4 раза, по сравнению с 2010-2011 гг., когда рост составил 18 контрактов в год (3,2%).

Стоимость внедрения и разработки Кодексов деловой этики и корпоративной культуры организации 10000 рублей.

1ЧР =15000000 / 92000 = 163 (руб.)

Таким образом, стоимость единицы работы до внедрения мероприятий будет равняться:

С1 = 163 * 28 = 4564 (руб.)

По наблюдениям за персоналом организации при выполнении контракта работник теряет до 30 минут из-за ошибочной организации управления, а также из-за отсутствия общего плана действий при организации работы и пр. При реализации данных программ экономия на единице продукции составит 30 минут или 81,5 рублей.

Таким образом, стоимость единицы работы после внедрения Кодексов деловой этики и корпоративной культуры, которые послужат шаблонами при организации повседневной деятельности, а также деятельности при кризисных ситуациях:

С2 = 4564 - 82,5 = 4481,5 (руб.),

С1-С2 = 4564 - 4481,5 = 82,5 (руб.)

Таким образом годовой экономический эффект будет равен:

Эг = 81,5*585 - 0,15*10000 = 47677,5 - 1500 = 46177,5 (руб.)

1. Срок окупаемости дополнительных затрат составит:

Т = 10000 / 47677,5 = 0,2 (лет)

2. Коэффициент эффективности мероприятия будет равен:

Е = 1 / 0,2 = 5

3. Рост производительности труда. Нужно рассчитать Пт.д. и Пт.п. производительность труда до (за 2010 г.) и после внедрения мероприятий:

Птд. = 575 / 50 = 11,5 (контр./чел.),

Птп = 585 / 50 = 11,7 (контр./чел.).

Таким образом рост производительности труда за год составит:

Птг = 11,7 - 11,5 = 0,2 (контр.)

или

Птг = 0,2 * 50 = 10 (контр.)

Из полученных данных видно, что годовой экономический эффект от предложенных Кодексов составит 46177,5 рублей. Срок окупаемости затрат на мероприятия по разработки и внедрению Кодексов составит 0,2 года. Коэффициент эффективности мероприятий равен 5. Рост производительности труда составит 10 контрактов в год (на 1,7%).

Социальная эффективность от предложенных мероприятий будет проявляться в следующем:

1) Ряд мероприятий будет направлены непосредственно на изменение, запоминание и осознание ценностей организации (создание на сайте компании раздела с информацией о миссии, ценностях, бренде компании, и пр.). Данные мероприятия будут способствовать объединению людей в единую команду. Когда люди имеют единые ценности, они становятся мощной силой в достижении поставленных целей. Важно, чтобы ценности компании не противоречили личностным ориентациям, когда они совпадают, персонал начинает ощущать себя психологически комфортно, уменьшаются стрессовые ситуации и увеличивается производительность труда.

Например, после проведения курсов деловой этики сотрудники получат новые знания, за счет этого возрастет их уверенность в себе и повысится компетентность. В общении с клиентами и коллегами, они начнут получать дополнительные положительные эмоции. Благодаря всем вышеперечисленным факторам начнет расти показатель удовлетворенности от труда.

В процессе по осваиванию ценностей были учтены личностные особенности человека. Важно чтобы напоминание носило ненавязчивый характер, т.к. это может привести к обратным результатам. Для этого можно воспользоваться методом «Штирлица»: во время разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, упомянуть о желаемых идеалах и ценностях компании и немедленно забыть. Если сотрудникам эти ценности кажутся приемлемыми, они сразу же оценят разумность вашей мысли и потом, примут эти ценности как свои. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим! Т.о. персонал будет чувствовать себя важной частью коллектива.

Проведение совместных праздников, спортивных мероприятий поможет сплотить персонал и повысить понимание и положительно повлияет на отношения между людьми. Кроме того эти мероприятия имеют четко выраженную направленность на поддержание здорового образа жизни.

Корпоративная социальная ответственность входит в перечень основных ценностей компании. Занятия благотворительностью, проявление личной инициативы сотрудников социальную ответственность всей компании. Ведь практически каждому человеку важно быть нужным, ощущать свою причастность к чему-то доброму и правильному. И если работа дает возможность не только зарабатывать деньги, но и сделать этот мир чуть-чуть лучше, то это обеспечивает лояльность и приверженность корпоративным ценностям не хуже любого соцпакета.

2) Другие мероприятия направлены на улучшение фирменного стиля (обновление вывесок компании, введение дресс-кода и пр.). После повышения имиджа, компания станет более привлекательной с точки зрения престижности работы. Персонал будет ощущать себя частью престижной организации, также это позволит расширить клиентскую базу, заказчики будут осознавать, что перед ними серьезная, прогрессивная фирма, настроенная на плодотворное сотрудничество. Увеличение числа клиентов продвинет фирму в достижении цели, а именно - предоставлении максимально качественной продукции максимальному количеству клиентов.

3) Немаловажным элементом является философия организации, она является основой мотивации, имиджа, задает направления развития компании и т.д. Четко выраженная философия служит маяком в море бизнеса для сотрудников компании. Сотрудники будут знать, куда стремиться и ощущать значимость тех или иных решений. Это повысит управляемость персоналом и улучшит взаимодействие с руководящим составом.

4) Традиции - это наглядная демонстрация ценностных ориентаций компании. Поощрительные ритуалы станут дополнительным инструментом мотивации персонала. Ритуал принятия нового сотрудника поможет влиться новому лицу в коллектив, ускорить его обучаемость и адаптацию. Традиция отмечание юбилейных продаж будет демонстрировать и напоминать персоналу об успешности компании, позволит разрядить монотонность трудовых буднее.

5) Легенды, мифы и истории помогут ненавязчиво укрепить ценности компании, сделать их частью личной мотивации, повысят преданность сотрудников компании. Соответствующие легенды о руководстве фирмы сблизят коллектив с управленческим составом. Легенды о рядовых сотрудниках компании послужат примером для подражания, в том числе и в критических ситуациях. Люди будут меньше подвергаться паники и стрессам при критических ситуациях, снизится текучесть кадров.

6) Более эффективная система мотивации повысит ответственность и производительность труда сотрудников организации. Персонал ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис», как показывают результаты диагностики корпоративной культуры, готовы к развитию компании, но они частично удовлетворены системой поощрения и наказания, а это значит, что, при грамотной и справедливой организации системы мотивации, сотрудники способны на более высокую производительность труда.

7) Смена интерьера офиса повысит имидж компании в глазах сотрудников и клиентов ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис». Это позволит привлечь новых клиентов, удержать старых и снизить текучесть кадров внутри компании. Удобный интерьер офиса будет способствовать улучшению настроения сотрудников, они будут осознавать, что компания заботится о них и станут стремиться к повышению показателей продаж.

8) Мероприятия по улучшению социально-психологического климата позволят:

· грамотно расставить и закрепить перечень выполняемых работ каждого сотрудника ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» в организационной структуре таким образом, что каждый член команды занимался «своим делом» в соответствии со способностями, это позволит ускорить выполнение поставленных задач, повысит ответственность сотрудников и т.д.

· «Концентратор идей» и анонимный электронный ящик позволят персоналу участвовать в организации деятельности компании, будут способствовать профессиональному росту и повышению самооценки. Также это поможет руководству компании «не упустить» ценные кадры. Каждый сотрудник будет услышан, повысится инициативность и приверженность сотрудников ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломном проекте были рассмотрены понятие, структура, функции корпоративной культуры, описаны методы и подходы к диагностике, механизмы формирования и поддержания корпоративной культуры организации.

Итак, корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Корпоративную культуру можно разделить на три уровня: «поверхностный», «подповерхностный» и «глубинный». Среди ее функций принципиальное значение имеют: охранная, регулирующая и замещающая. К наиболее важным методам исследования корпоративной культуры относят общие, общелогические и эмпирические методы. Все специалисты подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур. Поэтому руководству необходимо постоянно следить за развитием корпоративной культуры организации.

На базе полученных теоретических данных, была проведена диагностика корпоративной культуры торгово-сервисного предприятия ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис», предложены направления по ее совершенствованию.

Анализ корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» показал, что компания является успешной и перспективной, за свое 12-летнее существование она стала одним из региональных лидеров автобизнеса. В штат фирмы входят высококвалифицированные сотрудники, способные привести организацию к осуществлению ее целей. Негативным является факт неудовлетворенности персонала от существующей корпоративной культуры. Изменение корпоративной культуры организации предлагается осуществить через совершенствования основных элементов корпоративной культуры ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис», а также с помощью внедрения кодекса корпоративной культуры и кодекса деловой этики.

Изменение элементов корпоративной культуры будет происходить с помощью мероприятий, например:

1) Организация корпоративных мероприятий, с участием сотрудников и их семей (спортивные первенства, «День семьи», сбор вещей в детские дома и пр.). Это позволит сплотить персонал, выработать командный дух, привить сотрудникам ценности, которых придерживается компания.

2) Совершенствование сайта компании (добавление раздела для сотрудников компании с философией компании, создание анонимного ящика, «концентратора идей» и пр.). Данные мероприятия будут способствовать улучшению понимания сотрудниками политики компании, через активную пропаганду ее философии. Вовлечение сотрудников в процесс внесения предложений по изменению фирмы и своевременная оценка ценных кадров улучшат социально-психологический климат и систему мотивации компании.

3) Внесение изменений в организацию рабочего места (расширение площади офиса, новый интерьер, ремонт помещений и пр.). Данные изменения позволят повысить привлекательность компании со стороны клиентов и персонала, за счет улучшений имиджа компании и комфортабельности рабочих мест.

Предложенный кодекс деловой этики сотрудников ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» направлен на определение моделей эффективного поведения в тех нестандартных, порой сложных, ситуациях, с которыми сотрудники компании ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» неизбежно сталкиваются в повседневной рабочей деятельности, создан для того, чтобы помочь сотрудникам ответственно и профессионально принимать решения.

Кодекс корпоративной культуры позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия, понять миссию, цели и ценности, которых придерживается организация. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что предложенные мероприятия являются эффективными и будут способствовать успешному развитию компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011. - 473 с.

2. Российская Федерация. Законы. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011. - 188 с.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - Изд. 3-е. - М.: «Дрофа»,2010. - 206 с.

4. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс / О. Виханский, А. Наумов. -- М.: Инфра-М, 2008. -- 467 с.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология в теории организации / Б.М. Генкин. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 431 с.

6. Диал T.E., Кеннеди A.A. Корпоративная культура / Т.Е.Диал, А.А.Кеннеди. -- М.: КноРус, 2009. -- 562 с.

7. Еловиков Л.А. Управление организацией / Л.А. Еловиков. -- Омск: Омский гос. ун-т, 2008. -- 184 с.

8. Занковский, А.Н. Организационная культура. Учебник / А.Н. Занковский. - Изд. 2-е. - М.: «Дело», 2008. - 432 с.

9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р. Куинн. -- Изд. 2-е. -- СПб.: Питер, 2007. -- 452 с.

10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебник / Э.М. Коротков. -- М.: «Дека», 2007. - 345 с.

11. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. -- М.: Дело, 2008. -- 421 с.

12. Литвинюк, А.А. Мотивационные комплексы трудовой деятельности о системе менеджмента / А.А. Литвинюк. --М.: «МГУК», 2006. - 193 с.

13. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. / А.А. Максименко. - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2007. - 168 с.

14. Мартынова А.Ю. Введение в менеджмент: учебное пособие/ А. Ю. Мартынова. -Ульяновск : УлГТУ, 2010. - 172 с.

15. Пригожин А.И. Современная социология организаций / А.И. Пригожин - М.: «Инфра-М», 2006. - 324 с.

16. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления / М. Райсс. - СПб.: Питер,2008. - 203 с.

17. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин, Р.З. Менеджмент организации / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин. -- Изд. 2-е. -М.: «ИНФРА-М»,2009. - 321 с.

18. Синявина В.С. Оценка эффективности организации / В.С. Синявина. -- М: Экономика, 2007. -- 253 с.

19. Смирнов Э.А. Теория организации / Э.А. Смирнов. -- М.:Риор.,2009.-143 с.

20. Спивак В.А. Организационная культура / В.А.Спивак. - СПб - «Нева»,2006. - 268 с.

21. Утюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом / А.П. Утюжанин. -- М.: Спектр-М, 2007. -- 462 с.

22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э.Шейн.- СПб - «Питер», 2007. - 432 с.

23. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями / И.Г. Владимирова //Менеджмент в России и за рубежом. -- 2008. -- №3. -- С. 5-10.

24. Жалило Б. Совместимы ли понятия «душа» и «бизнес»? / Б.Жалило // Управление персоналом.- 2007.- №1.- С. 24.

25. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения / Л.В. Ивановская //Кадровый вестник. -- 2007. -- №12. -- С.21-28.

26. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.В. Изотов //Работа и зарплата. -- 2007. -- №4. -- С. 34-41.

27. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации / О.С. Ильина//Менеджмент в России и за рубежом. -- 2006. -- №3. -- С.34-37.

28. Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. -- Изд. 2-е. -- М.: ООО «Журнал Эксперт», 2007. -- 176 с.

29. Кузнецов И.Н. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации./ И.Н. Кузнецов// Элитариум.-2008.-8 авг. - С. 23.

30. Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации //Управление персоналом. -- 2006. -- №11. -- С.56-67.

31. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. -- 2003. -- №3. -- С. 72-77.

32. Малых Н.В. Корпоративная культура: создать нельзя, исправить / Н.В. Малых // Управление персоналом.- 2010.- № 9.- С. 19.

33. http://www.aup.ru

34. http://bibliotekar.ru/biznes-41/59.htm

35. http://corpculture.ru

36. http://edu.dvgups.ru

37. www.bcr.kia.ru

Приложение 1

Данные Бухгалтерского баланса

ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» за 2009-2011 гг. (в тыс. руб.)

АКТИВ	Код стр.	По состоянию на:
		31.12.09	31.12.10	31.12.11
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	116	307	459
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
прочие долгосрочные финансовые вложения	145
Прочие внеоборотные активы	150
Итого по разделу I	190	116	307	459
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе:	210	2876	5896	10395
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	5	172	500
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214	2871	5712	9895
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217
	218
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	37	-	19
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	2038	2944	3350
в том числе: покупатели и заказчики	241	1640	1711	2000
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства:	260	120	1	73
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу II	290	5071	8841	13837
БАЛАНС	300	5187	9148	14296
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	12	12	12
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420
Резервный капитал в том числе:	430
резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432
Нераспределенная прибыль прошлых лет (непокрытый убыток)	470	3075	4369	7820
Итого по разделу III	490	3087	4381	7820
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	510
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
Итого по разделу IV	590
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	610	268	161	97
Кредиторская задолженность	620	1832	4606	6379
в том числе: поставщики и подрядчики	621	1337	1706	2255
задолженность перед персоналом организации	622			9
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623		2
задолженность по налогам и сборам	624	154	6	2
прочие кредиторы	625	341	2892	4113
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные пассивы	660
Итого по разделу V	690	2100	4767	6476
БАЛАНС	700	5187	9148	14296

Приложение 2

Данные Отчетов о прибылях и убытках ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» за 2009-2011 годы (в тыс. руб.)

Показатель	По состоянию на конец
наименование	код	2009	2010	2011
1	2
Выручка (без НДС от реализации продукции)	010	51687	53745	55264
Себестоимость реализации продукции, товаров, работ, услуг	020	(43486)	(41959)	(40999)
Валовая прибыль	029	8201	11786	14265
Коммерческие расходы	030	(5802)	(10074)	(10854)
Управленческие расходы	040
Прибыль (убыток) от продаж	050	2399	1712	3411
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие доходы	090	37	24	30
Прочие расходы	100	(66)	(116)	(170)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2370	1620	3161
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150	(569)	(389)	(602)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	1801	1231	2559
СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Приложение 3

Агрегированный баланс ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

Статьи	на 2010	на 2011	Отклонение (+/-), тыс. руб.	темп измен, %
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
1. Иммобилизованные активы (190+230)	307	3,36	459	3,2	152	150
2. Мобильные активы, в т.ч.:	8841	96,64	13837	96,8	4996	156,5
2.1. Запасы (210+220)	5896	64,45	10414	72,8	4518	176,6
2.2. Дебиторская задолженность (240+215+270)	2944	32,2	3350	23,5	406	113,8
2.3. Денежные средства + КФВ (250+260)	1	0,01	73	0,5	72	7300
ИТОГО баланс:	9148	100	14296	100	5148	156,3
3. Собственный капитал (490+640)	4381	47,9	7820	54,7	3439	178,5
4. Долгосрочные обязательства (590)	-	-	-	-	-	-
5. Краткосрочные обязательства	4767	52,1	6476	45,3	1709	135,8
5.1. Задолженность по кредитам и займам (610)	161	1,7	97	0,7	- 64	60,2
5.2. Задолженность перед поставщиками и др. орг. (621+625)	4598	50,3	6368	44,5	1770	138,5
5.3. Задолженность по внутренним долгам (622+630+650+660)	-	-	9	0,07	9	-
5.4. Задолженность по фискальной системе (623+624)	8	0,1	2	0,03	- 6	25
ИТОГО баланс:	9148	100	14296	100	5148	156,3

Приложение 4

Показатели абсолютной финансовой устойчивости

Показатели	Год
	2009	2010	2011
Наличие собственных оборотных средств (СОС), тыс. руб.	374	4074	7361
Долгосрочные обязательства, тыс. руб.	-	-	-
Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников (КФ), тыс. руб.	374	4074	7361
Краткосрочные кредиты, тыс. руб.	2100	4767	6476
Общая величина источников средств для формирования запасов (ВИ), тыс. руб.	2474	8841	13837
Общая сумма запасов (ЗЗ), тыс. руб.	2876	5896	10395
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (Фсос), тыс. руб.	-2502	-1822	-3034
Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств долгосрочных заемных источников (Фпк), тыс. руб.	-1889	-6282	-9051
Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (Фви), тыс. руб.	-402	+2945	+ 3442
Тип финансовой устойчивости	4	3	3

Приложение 5

Динамика показателей рентабельности

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
1. Прибыль от продаж, тыс. руб.	2399	1712	3411
2. Прибыль чистая, тыс. руб.	1801	1231	2559
3. Выручка от продаж, тыс. руб.	51687	53745	55264
4. Полная себестоимость, тыс. руб.	(43486)	(41959)	(40999)
5. Среднегодовая стоимость имущества (активов), тыс. руб.	5071	8841	13837
6. Собственный капитал, тыс. руб.	3087	4381	7820
7. Рентабельность продаж, % (п1 / п3)	4,6	3,1	6,2
8. Рентабельность основной деятельности, % (п1 / п4)	5,5	4,08	8,3
9. Рентабельность активов (экономическая рентабельность), % (п2 / п5)	35,5	13,9	18,5
10. Рентабельность собственного капитала (финансовая рентабельность), % (п2 / п6)	58,3	28,1	32,7
11. Период окупаемости собственного капитала, годы (п6 / п2)	1,7	3,6	3,1

Приложение 6

Кодекс деловой этики ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис»

1. Назначение документа

Цель создания Кодекса деловой этики заключается в том, чтобы:

· установить нормы, которые помогут людям определять свое поведение в повседневной деятельности, которые будут способствовать эффективному развитию ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис» (далее - Общество);

· создать сплоченность путем преодоления конфликтов и споров;

· поощрять формирование единого мнения и коллективного опыта среди всех коллег

Каждый сотрудник Общества, становясь членом трудового коллектива, должен опираться в своей деятельности на корпоративные нормы и ценности, зафиксированные во внутренних нормативных документах, в частности в Кодексе деловой этики сотрудников компании ООО «БЦР - Авто Плюс Сервис».

Данный Кодекс распространяется на всех сотрудников, включая руководство.

Первичное знакомство с Кодексом вновь принимаемых в Общество сотрудников возложено на менеджера по персоналу (далее - менеджера) или руководителя Общества.

Текущий контроль за выполнением норм, изложенных в Кодексе, возложен на непосредственного руководителя сотрудника, периодический контроль - на менеджера или руководителя Общества.

2. Структура Общества и взаимоотношения сотрудников.

Структура Общества и ее подразделений разрабатывается руководителями подразделений Общества и утверждается директором. Директор Общества принимает самостоятельные решения по открытию и сокращению рабочих мест. Менеджер или руководитель компании, осуществляющий от имени Общества переговоры с новым работником, знакомит каждого сотрудника при подписании трудового договора (контракта) со структурой Общества и подразделения, полномочиями сотрудников, соответствующих их статусу. Руководство Общества поддерживает политику открытых дверей для своих сотрудников. Это означает для любого сотрудника, что его непосредственный руководитель обязан выслушать своего подчиненного и отреагировать соответствующим образом.

Если непосредственный начальник не желает или не может выслушать своего подчиненного, то последний может обратиться к менеджеру или руководителю компании.

Работа в команде и усилия всех сотрудников являются условиями достижения успеха. Общество приветствует доброжелательные взаимоотношения сотрудников и всеми силами способствует сохранению благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Все разногласия сотрудников решаются их непосредственным руководителем или в сотрудничестве с менеджером или руководителем компании. Руководство Общества поощряет обращение сотрудников с идеями, отзывами и любыми предложениями и проблемами.

«Наши сотрудники не выносят сор из избы!»

Недопустимо делать какой бы то ни было конфликт достоянием третьих лиц, в особенности тех, кто не является сотрудником компании.

3. Найм сотрудников.

Сотрудником, членом команды профессионалов может стать человек, ценности которого совместимы с ценностями Общества. Сотрудник должен иметь профессиональный опыт, уровень образования, личностные качества, соответствующие требованиям должности и позволяющие ему быть успешным в работе.

Конкурсный отбор осуществляется посредством использования как внутренних резервов, таких как ротация персонала, так и внешних: агентства по подбору персонала, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости, Интернет и т. д.

В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования.

Менеджер или руководитель компании по заявкам руководителей подразделений Общества занимается поиском персонала и формированием банка данных специалистов на рынке труда со специальностями, востребованными в Обществе; проводит отбор кандидатов на вакантные должности, включая диагностику специалистов.

Поиск сотрудников на вновь открываемые должности сопровождается одновременной разработкой соответствующей должностной инструкции, составленной и утвержденной по принятым в Обществе стандартам.

Прием сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не должен превышать двух месяцев со времени заполнения стандартного бланка заявки.

Решение о приеме на работу производится руководителем подразделения, ищущим сотрудника, при согласовании с менеджером и директором.

4. Оформление трудовых отношений.

Грамотное оформление трудовых отношений между сотрудником и Обществом является гарантией социальной защищенности сотрудника в дальнейшем. При оформлении на работу кандидат представляет менеджеру следующие документы:

· паспорт;

· трудовую книжку;

· документ об образовании;

· военный билет (для граждан, пребывающих в запасе);

· страховое свидетельство;

· ИНН;

· справку о совокупном годовом доходе НДФЛ-2 (с последнего места работы);

· анкету (личный листок учета кадров);

· заявление;

· фотографии 2 шт. (3 / 4).

На основании предъявленных документов (подлинников) менеджер заполняет форму Т-2, дает с ней ознакомиться работнику под роспись.

При зачислении в штат каждый сотрудник в обязательном порядке проходит инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и в службе безопасности Общества, знакомится с Кодексом корпоративной культуры и настоящим кодексом.

5. Порядок прохождения испытательного срока.

Целью испытательного срока является проверка соответствия специалиста поручаемой ему деятельности непосредственно в рабочей обстановке. Чем более четкие цели поставлены перед вновь принятым сотрудником, тем более простой окажется его адаптация в Обществе и объективным результат прохождения испытательного срока. Руководство Общества уверено, что испытательный срок - двусторонний процесс. Испытательный срок позволяет Обществу определить профессионализм сотрудника, а сотруднику - определить соответствие поставленных перед ним задач собственным интересам, свою способность и желание принять и поддержать корпоративную культуру Общества.

Непосредственный руководитель вновь принятого сотрудника назначает куратора, который знакомит нового сотрудника с правовыми и рабочими нормами, принятыми в Обществе.

Вновь принятый сотрудник имеет право обращаться к менеджеру Общества по любым вопросам. Также при приеме на работу планируются обязательные регулярные встречи с Общества по вопросам адаптации.

Непосредственный руководитель дает оценку деятельности сотрудника и делает заключение: “прошел испытательный срок” или “не прошел испытательный срок”. Заключение согласовывается с руководителями, которые тесно сотрудничают с данным работником.

Непосредственно руководитель или куратор готовит заключение для директора Общества. Заключение поступает к директору Общества не позднее, чем за неделю до окончания испытательного срока сотрудника. При отрицательном результате прохождения испытательного срока следует увольнение по ст. 71 ТК РФ с формулировкой “как не выдержавший испытание”.

При положительном результате прохождения испытательного срока (при необходимости) готовятся изменения в должностную инструкцию, изменения или дополнения к трудовому договору.

6. Обучение (подготовка, переподготовка и повышение квалификации) персонала.

Обучение персонала всех уровней является необходимым условием развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества Общества.

Обучение является стимулирующим фактором для сотрудника:

· как неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;

· как часть компенсационного пакета;

· как составляющая часть корпоративной культуры;

· как повышение профессионального рейтинга сотрудников Общества.

Организация обучения персонала находится в компетенции исполнительного директора Общества.

Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от категории персонала:

· индивидуальное и групповое обучение руководителей;

· целевое обучение персонала подразделений;

· повышение квалификации специалистов;

· освоение смежных профессий.

График обучения составляется исполнительным директором и согласовывается с руководителями подразделений. Руководитель подразделения выдвигает список кандидатур на обучение в соответствии с графиком, который затем рассматривается и утверждается исполнительным директором. На основе графика и списка сотрудников на обучение разрабатывается программа и бюджет обучения, которые утверждаются директором.

7. Деловая оценка сотрудников.

Целью деловой оценки является наиболее рациональное использование кадрового потенциала Общества. Оценка деятельности сотрудника помогает непосредственному руководителю четко сформулировать мнение о нем. Кроме того, она дает возможность высшему руководству лучше оценивать способности и непосредственного руководителя сотрудника. Также деловая оценка дает сотрудникам уникальную возможность скорректировать представление о своих деловых качествах и качестве выполнения служебных обязанностей.

Исполнительный директор совместно с руководителями подразделений разрабатывают графики, механизмы и методики проведения оценочных мероприятий для своих сотрудников.

Все сотрудники Общества не реже одного раза в год проходят процедуру деловой оценки с целью подтверждения своего профессионализма и квалификации, а также демонстрации профессионального роста.

Основными критериями при проведении оценки служат квалификация сотрудника, качественные и количественные результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей, соблюдение трудовой дисциплины.

Результатом деловой оценки являются: выводы о соответствии сотрудника занимаемой должности; рекомендации о возможных путях работы с зонами развития сотрудника; зачисление в кадровый резерв; повышение или понижение в должности; повышение или понижение заработной платы; пересмотр системы стимулирования и системы оплаты труда.

8. Вознаграждение сотрудников.

Заработная плата сотрудников Общества строится на принципах объективности, соразмерности индивидуальному вкладу сотрудника в достижение целей Общества. Каждый сотрудник имеет право знать индивидуальный порядок и критерии начисления его заработной платы. Порядок начисления и размеры заработной платы не подлежат обсуждению между сотрудниками Общества.