Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Любая организация неизбежно должна меняться. Это не является произвольным выбором ее руководства. Просто в определенные моменты ее развития наступает кризис. Если ничего в этот момент не предпринять, то эта организация «пойдет ко дну». Однако грамотное управление изменениями позволит не только выбраться из кризиса, но и поднять деятельность организации на качественно новый уровень.

В современном быстроменяющемся мире с быстроразвивающимися технологиями кризисы особенно вероятны. Та же конкурентная борьба требует постоянных изменений, чтобы держаться на высоте. Это означает постоянную динамику в сторону роста. Без грамотного управления изменениями эта динамика будет идти в обратном направлении.

Любая структура, желает она того или нет, позиционирует себя относительно других таких же структур. Если речь идет о бизнесе, то такое позиционирование осуществляется на рынке тех или иных товаров и услуг. Чтобы позиционировать себя хорошо, организация должна адаптировать свои цели под потребности той аудитории, для которой она работает. Но те периодически меняются.

Управление организационными изменениями предусматривает выработку эффективных подходов к их осуществлению. Для того чтобы грамотно их произвести, нужно знать закономерности организационного развития, методы, с помощью которых можно предотвратить сопротивление изменениям, а также стратегии самих изменений. Управление изменениями предполагает еще и умение вовремя зафиксировать саму необходимость в них.

Зачастую изменения в той сфере, в которой работает организация, мало заметны. Следовательно, нужны люди, которые будут их своевременно отслеживать и направлять в нужное русло. Речь идет о новейших технологиях, новых стандартах качества, новых способах производства, новых тактиках взаимодействия с партнерами и мн. др. Перемены идут извне вовнутрь. Другими словами они обуславливаются переменами в обществе и требуют, чтобы каждая отдельная организация, если заинтересована в том, чтобы быть на плаву, начала действовать в соответствии с новыми тенденциями. А это уже задача менеджеров.

Любой менеджер, который осуществляет управление изменениями, должен задавать примерно следующие вопросы:

- какие изменения происходят в окружающей среде вообще?

- какие изменения происходят в сфере деятельности данной организации?

- что нужно изменить, чтобы, соответствуя новейшим тенденциям, достичь поставленных целей на тот или иной срок?

- что произойдет с организацией, если проигнорировать необходимость перемен и действовать по уже отточенным схемам (быть может, в каких-то случаях это и целесообразно)?

- как воспримет рабочий персонал различные нововведения?

- в какой временной период лучше всего осуществить перестройку?

- как будут координироваться деятельность организации в целом и действия отделов и отдельных работников?

- как будут согласовываться традиционные действия с новыми?

По сути дела управление изменениями реализуется через менеджмент организации. Он предполагает постоянный мониторинг среды и фиксирует существенные изменения. Другими словами управление организационными изменениями - это не разработка самих изменений, а оптимальное реагирование на них, что сопровождается соответствующими корректировками, как в текущей деятельности, так и в стратегическом планировании.

Весь груз ответственности за такое управление изменениями лежит на менеджменте. Именно от него зависит способность организации к инновациям в условиях социальных и экономических перемен.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Нефтемаш».

Предметом исследования является номенклатура выпускаемой предприятием продукции и ассортиментная политика.

Проблемой является планомерное снижение прибыли предприятия.

Задачи которые необходимо решить в процессе подготовки курсовой работы:

1) провести анализ деятельности предприятия ОАО «Нефтемаш»;

2) определить проблему данного предприятия;

3) создать образ изменённого предприятия;

4) разработать программу изменений, связанную с решением выявленной проблемы путем изменения ассортиментной политики.

1. Анализ состояния объекта исследования

1.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Нефтемаш», входящий в состав Промышленной группы «Генерация», специализируется на выпуске уникального оборудования для добычи, подготовки, переработки и транспортировки нефти и газа.

Номенклатура выпускаемой ОАО «Нефтемаш» продукции широко известна среди нефтегазодобывающих компаний России и стран СНГ. За свою более чем 65-летнюю историю у предприятия сложилась репутация надежного партнера и поставщика самого современного и эффективного оборудования.

Промышленная группа «Генерация» и ОАО «Нефтемаш» предлагают заказчикам комплексные решения на основе: печей прямого нагрева ПТБ-10А, ПТБ-10Э, ПТБ 5-40А, ПТБ 5-40Э, ППН-3, ПТ 4-64Ж, подогревателей ПТ 6,3/200, ПТ 16/150, ПТ 25/100, а также подогревателей с промежуточным теплоносителем ПП-0,63А/АЖ/АВ, ПП - 1,6/1,6-1, ПБТ-1,6М/МЖ/МК/МВ, ППТ-0,2Г/Ж, НУС - 0,1.

Для более эффективной подготовки нефти предлагаются установки подготовки нефти УПН типа «хитер-тритер / обессоливатель» - 250; 500; 1000; 3000;

горизонтальный отстойник ОГ-200С; установки предварительного сброса воды УПСВ;

нефтегазосепараторы НГС, деэмульсаторы ДГ-1600.

Эффективное и экологичное сжигание попутного газа обеспечивают факельные системы СФНР, выпускаемые на ОАО «Нефтемаш». Факельные системы разработаны техническими специалистами ПГ «Генерация» на принципах международной интеграции с компанией NAO Inc. (США), мировым лидером в современных факельных технологиях.

Для хранения нефтепродуктов на заводе выпускаются емкости ЕП, ЕПП и аппараты.

На ОАО «Нефтемаш» начат выпуск новых видов продукции: печей трубчатых блочных модульных ПТБМ для применения в качестве функционального блока нагрева нефти, нефтяной эмульсии, пластовой воды и их смесей в составе установок подготовки и транспортировки нефти. Модульность конструкции позволяет в разы увеличивать мощность печей в соответствии с заданием Заказчика.

Для нагрева углеводородных газов на заводе организовано производство блочных подогревателей с промежуточным теплоносителем ПП-0,63АВ и ПБТ-1,6МВ.

Процесс производства продукции состоит из нескольких этапов:

- Создание пробной модели для предварительного тестирования.

- Предварительное тестирование пробной модели.

- Корректировка проекта по результатам предварительного тестирования.

- Выпуск пробной серии продукции.

- Ипытания продукции в рабочих условиях.

- Серийный выпуск продукции.

Предприятие ОАО НЕФТЕМАШ имеет развитое котельно-сварочное производство и производство печей нагрева нефти. Основные производственные участки:

- Сборочно-сварочное производство

- Цех механообработки

- Цех холодной и горячей штамповки

- Литейный цех

В производстве применяется:

- Полуавтоматическая сварка в среде защитных газов.

- Автоматическая сварка под слоем флюса.

- Контактная сварка.

- Точечная сварка.

- Ручная дуговая сварка.

- Машинная плазменная резка.

- Кислородная машинная и ручная резка.

Для осуществления производственной деятельности предприятие имеет все виды лицензий, выданных Госгортехнадзором России.

На все виды серийно выпускаемой продукции предприятие имеет сертификаты соответствия (качества), выданные Госстандартом России и органом по сертификации «Буровая и нефтепромысловая техника».

Сызранский завод «Нефтемаш» ведет свою историю с 1942 года, когда на базе эвакуированного Людиновского завода был организован Сызранский ремонтно-механический завод. Перед предприятием ставилась задача - изготовление запасных частей для бурового и нефтепромыслового оборудования. Завод состоял тогда из нескольких деревянных корпусов, в которых ремонтировали оборудование около ста рабочих.

60-е годы 20 века ознаменовались для предприятия интенсивным освоением новых видов продукции. Это кузова автобусов, дома-вагоны, передвижные котельные установки, вакуумные дегазаторы, автоматизированные блочные газовые печи, арочные здания и т.д. Завод становился мощным современным предприятием, производящим сложные металлоемкие установки.

В ноябре 1993 года в результате приватизации предприятие было преобразовано в Открытое Акционерное Общество «Нефтемаш».

Дату 17 июня 2002 года можно назвать новой точкой отсчета в истории «Нефтемаша» - завод вошел в состав промышленной группы «Генерация».

На предприятии проведена реконструкция и организация новых производств.

Сегодня ОАО «Нефтемаш» - современное предприятие с высокой культурой производства, квалифицированными кадрами и огромным потенциалом. Специалисты промышленной группы «Генерация» внимательно изучают существующие проблемы нефтяников и решают их, предлагая новое, более современное и удобное в эксплуатации оборудование, расширяя его ассортимент. Налаженная организация производства гарантирует тщательное исполнение обязательств по поставкам нефтегазового оборудования, а мобильность структур позволяет в короткие сроки осваивать и изготавливать продукцию с заказанными характеристиками и специализированными свойствами. Качество исполнения заказов любой сложности гарантируется высокой квалификацией рабочих и инженеров предприятия, а также отделом технического контроля и передовыми научными разработками лабораторий завода. Особое внимание уделяется экологическим показателям выпускаемой продукции. Успешно ведется работа по переводу оборудования, работающего на мазуте, на газовое топливо.

В начале 2003 г. создано новое подразделение - Сервисный центр. Сотрудники центра оказывают покупателям сервисные услуги, связанные с монтажом, вводом в эксплуатацию приобретенных установок, обучением обслуживающего персонала и т.п.

Активно работает «Научно-Технический Центр», структурное подразделение ОАО «Нефтемаш». Основное направление деятельности Центра - разработка оборудования для первичной подготовки нефти, газа и воды на нефтегазовых промыслах: от устьевых и путевых подогревателей, печей прямого нагрева и с промежуточным теплоносителем, до автоматизированных комплексов подогрева нефтяных эмульсий, установок предварительного сброса воды и установок подготовки нефти и газа (сепараторов 3-х фазных с выносным или встроенным узлом нагрева).

Высококвалифицированные кадры Центра, включая кандидатов и доктора технических наук, передовая система автоматизированного сквозного проектирования, современная производственная площадка - ОАО «Нефтемаш» позволяют в короткие сроки разрабатывать конструкторскую и технологическую документацию как для серийного, так и единичного (в том числе и разового) производства, обеспечивая, тем самым, техническое лидерство Промышленной Группы «Генерация».

ОАО «Нефтемаш» является членом Союза производителей нефтегазового оборудования (с 1998 года), Средне-Волжской торгово-промышленной палаты (с 1999 года).

1.2 Анализ факторов внешнего и внутреннего окружения

STEEP-анализ - инструмент анализа дальнего окружения, позволяющий выявлять возможности и угрозы по отношению к анализируемому объекту (предприятию, проекту, направлению деятельности) с точки зрения поставленной цели. При использовании STEEP-анализа значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на пять категорий:

Social (Cоциальные) факторы,

Technological (Технологические) факторы,

Economical (Экономические) факторы,

Environmental (Экологические) факторы,

Political (Политические) факторы.

Под дальним окружением здесь понимается макроокружение, характерное тем, что анализируемый объект не может влиять на него и управлять им. Рассмотрим внешние факторы с помощью STEEP - анализа влияющие на деятельность нашего предприятия, и дадим им оценку в соответствии со шкалой:

-9………………….…….0…………….…….……..+9

-9 - сильное отрицательное влияние

+9 - сильное положительное влияние

Таблица 1. Анализ факторов внешнего окружения

Факторы	Степень влияния	Анализ	Критический синтез (что нужно сделать)
1. Социальные.
Повышение социальной нестабильности Снижение качества технического образования в регионе	-7 -5	Сокращается число потенциальных рабочих и специалистов предлагающих себя на рынке труда. Общая нестабильность и перебои в работе всех социальных институтов Приходящие на предприятие выпускники технических вузов не отвечают требованиям своей инженерной специальности и не могут в полной мере выполнять положенные им функции	Ввести систему мотивации для персонала. Разработать систему гарантий и социальных льгот для персонала. Всячески пытаться удержать коллектив от волнений и нарушений трудовой дисциплины. Организация курсов повышения квалификации для молодых сотрудников, или учебы без отрыва от производства. Работа со студентами 4-5 курсов ВУЗов (введение в специальность, организация профильных групп и т.д.) Поиск сотрудников в регионах с более высоким уровнем образования
2. Технологические. Появление на рынке нового производственного оборудования Появление новых материалов	+/-7 +5	Возможность повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Возможность снижения расхода материалов. Экономия ресурсов. Повышение качества продукции.	Поиск на рынке необходимого оборудования с его дальнейшей покупкой, установкой и вводом в рабочий процесс. Использование передовых технологий на производстве дает фирме существенное преимущество перед организациями не внедряющими его. Использование на производстве высокотехнологичных материалов.
2. Экономические. Повышение уровня инфляции Снижение темпов экономического развития в регионе	-3 - 9	Обесценивание финансовых накоплений и сбережений. Общее снижение темпов развития Снижение уровня «привлекательности» для инвестирования. Уменьшение доходов. Потеря клиентов и заказов	Политика экономии ресурсов и средств (ресурсосберегающие технологии т.д.) Вложение свободных средств, с целью недопущения их обесценивания Экономия средств. Расширение ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбыта и клиентов (в других регионах)
4. Конкуренция Появление новых участников на рынке Подорожание ресурсов 4. Рынок Расширение рынка Появление новых поставщиков	-7 -5 -5 +3	Уменьшение доли рынка, потеря клиентов Повышение стоимости готовой продукции ведет к потере клиентов Постоянный выход на рынок новых участников ведет к необходимости постоянного обновления предлагаемой продукции и подтверждению собственных претензий на его (рынка) долю Политика либерализации и развитие НТП отрасли ведет к увеличению числа высокотехнологичных предлагаемых на рынке сырья, полуфабрикатов и материалов, а значит и числа участников рынка	Расширение номенклатуры производства, выход на новые рынки, поиск новых клиентов Экономия ресурсов и материалов (применение ресурсосберегающих и безотходных технологий и т.д.) Поиск новых поставщиков сырья Регулярный мониторинг рынка. Работа с постоянными клиентами. Поддержание собственной деловой репутации. Расширение производства. Анализ рынка. Поиск и сравнение как можно большего числа предложений. Делать ставку на высокотехнологичные и передовые технологии и материалы (вплоть до пересмотра конструкционных и технических особенностей производства)
5. Экологические Увеличение штрафов и выплат за экологические нарушения Появление на рынке передового природоохранного оборудования 6. Политические Либерализация рынка оборудования и комплектующих для нефтедобычи Изменение политики государственной поддержки отрасли	-3 +3 +3 +/-5	Регулярные выбросы загрязняющих веществ влекут за собой высокие денежные расходы Политика государства в области природоохранной деятельности способствует разработке и появлению на рынке все более новых и экономичных «зеленых» технологий Усиление конкуренции на рынке ведет к повышению качества продукции и услуг (борьба за клиента) Поскольку государство играет значительную роль в области нефтедобычи и переработки изменение государственной политики может существенно влиять на деятельность организации	Устанавливать очистные сооружения, внедрять безотходное производство Регулярный мониторинг рынка. Поиск и внедрение самых новых очистных сооружений. Активная пропаганда данного внедрения в СМИ (создание образа организации заботящейся об окружающей среде) Повышение расходов на рекламу и PR. Модернизация производства, повышение качества продукции. Мониторинг действующего законодательства и его изменений. Своевременное и адекватное реагирование на эти изменения и внесение корректив в программу деятельности предприятия.

Из проведенного анализа видно, что самое сильное негативное влияние на предприятие может оказать общее повышение социальной нестабильности, так как этот процесс влечет за собой снижение эффективности и сбои в работе всех социальных институтов. Этот фактор схож с другим, негативное значение которого равно -9 «Снижение темпов экономического развития в регионе», поскольку предприятие имеет развитую сеть поставщиков и клиентов в рамках поволжского экономического района снижение темпов развития в Поволжье повлечет за собой финансовые потери. Так же из STEEP анализа видно, что некоторые из приведенных факторов имеют двойную оценку (+/-). Это значит, что эффект этих факторов для предприятия напрямую зависит от организации. Если оно сможет адекватно и своевременно среагировать на эти изменения - они будут нести положительный эффект, если нет-то предприятие понесет финансовые потери и столкнется с трудностями самого разного характера.

SWOT - анализ

Для успешного проведения изменений необходимо также проанализировать все имеющиеся организационные, ресурсные, социально-психологические условия. Для этого внутренняя среда анализируется с точки зрения выделения сильных и слабых сторон организации, внешняя среда с возможностей и угроз для организации извне. Анализ производится при помощи матрицы SWOT-анализа. На основе данных анализа организация выбирает стратегию действий

Анализ факторов внутреннего окружения

	Возможности 1. Привлечения новых клиентов за счет многолетней и стабильной работы (репутации) 2. Появление на рынке новых поставщиков сырья и материалов 3. Появление новых технологий 4. Финансовые вложения и инвестиции (за счет репутации и стабильности)	Угрозы 1. Иски поставщиков вследствие невозможности предприятия расплатится с долгами (признание банкротом в судебном порядке) 2 Штрафы за нарушение экологической обстановки (недостаточный уровень внедрения природоохранных мероприятий) 4. Потеря репутации из за публикаций СМИ о неприемлемости руководством организации передовых и прогрессивных технологий 5 Кризис на рынке технических специалистов (недобор персонала) 6. Переход клиентов на работу с компаниями применяющими более передовые технологии (а значит предлагающих продукцию аналогичную нашей, но по более низкой цене
Сильные стороны 1. Репутация 2. Хорошая сырьевая обеспеченность. 3. Квалифицированный персонал. 4. Хорошая инфраструктура. 5. Наличие постоянных клиентов и поставщиков	1. Привлечение новых клиентов и поставщиков за счет собственной репутации «многолетнего и стабильного поставщика оборудования». 2. Развитая научно-техническая база позволяет внедрять новые технологии. 3. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции	1. Хорошая репутация на рынке позволяет удерживать постоянных клиентов. 2. За счет имеющихся в наличии ресурсов предприятие имеет достаточно времени на поиск путей снижения издержек и повышения экономичности производства.
Слабые стороны 1. Высокие производственные издержки 2. Недостаток молодых специалистов и специалистов по основным производственным специальностям 3. Высокая зависимость от поставщиков. 4. Устаревшее оборудование	1. Высокие издержки делают предприятие не привлекательным для инвестиций и партнерства 2. Недостаток молодых специалистов негативно влияет на обновление (моральное и технологическое) производства 3. Устаревшее оборудование не позволяет расширять ассортимент и объем производства	1. Снижение прибыли совместно с дальнейшим повышением издержек производства приведет к банкротству в ближайшем будущем. 2. Недостаточное внимание к привлечению молодых специалистов приводит к «устареванию» штата и последующему недостатку персонала

В итоге рассмотрения сильных и слабых сторон предприятия с помощью SWOT-анализа, следует, для ОАО «Нефтемаш» наиболее подходящей является стратегия расширения производственного ассортимента. Одной из слабых сторон предприятия является высокий износ оборудования и снижение конкурентоспособности продукции. Это негативно сказывается на уровне прибыли организации, но, так же, является стимулом для внедрения инноваций и других мер по экономии средств и повышения производительности.

1.3 Анализ проблемы и выявление путей ее решения

Диаграмма Исикавы или причинно-следственная диаграмма (иногда ее называют диаграмма «рыбья кость») - применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение. Данный инструмент используют совместно с методом «мозгового штурма», т.к. он позволяет быстро отсортировать по ключевым категориям причины проблем, найденных с помощью «мозгового штурма». Диаграмма Исикавы дает возможность выявить ключевые параметры процессов, влияющие на характеристики изделий, установить причины проблем процесса или факторы, влияющие на возникновение дефекта в изделии. В том случае, когда над решением проблемы работает группа специалистов, причинно-следственная диаграмма помогает группе достичь общего понимания проблемы. Также, с помощью диаграммы Исикавы можно понять, каких данных, сведений или знаний о проблеме недостает для ее решения и тем самым сократить область принятия необоснованных решений. Когда строится диаграмма Исикавы, причины проблем распределяют по ключевым категориям.

2. Диагностика ситуации изменения

2.1 Диагностика ситуации изменения с помощью модели Надлера-Ташмана

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений:

задачи;

структуры и системы (формальные и неформальные);

культура организации;

люди (их взаимоотношения и взаимодействия);

потребляемые для производства материалы;

производимый продукт;

Таблица 3

Компонент	Текущее состояние	Желаемое состояние
Задача	- устоявшаяся номенклатура продукции (не меняется на протяжении долгого периода времени)	- расширенная номенклатуры выпускаемой продукции - увеличенная доля рынка
Структура	-функционирующая система, нацеленная на производство узкого ассортимента товаров	-производственная система, ориентированная на производство широкого ряда товаров с возможностью дальнейшего расширения или быстрого перехода на производство совершенно новой продукции
Культура	-устоявшийся коллектив специалистов с нормальной рабочей атмосферой	-коллектив, в котором количество молодых специалистов занимает не менее трети от общего штата - высокий моральный дух, отсутствие конфликтов «молодых» и «старых» сотрудников
Люди	-большинство рабочих мест занимают люди, работающие на предприятии долгое время (многие не один десяток лет)	-молодые специалисты (выпускники ВУЗов и ПТУ) занимают значительную часть производственного штата
Потребление	Стандартные материалы и сырье (листовой металл)	Высокотехнологичные материалы
Продукт	Комплектующие для нефтедобычи и переработки (печи для подогрева нефти, сепараторы, дегазаторы, емкостное оборудование)	Буровые насосы, узлы и системы буровых установок, насосное оборудование, паровые и водогрейные котлы, фильтровальное оборудование, коксовые камеры, комплексные УПН (установка подготовки нефти), БПГ (блоки подготовки газа)

В ходе проведенных исследований можно однозначно утверждать, что разрыв между реальным и желаемым состоянием производимых на предприятии продуктов очень высок, а реальное состояние компонентов «Люди» и «Культура» будут активно противодействовать сокращению этой разницы в ближайшем будущем. Таким образом, расширение ассортиментного ряда будет трудноосуществимо (или невозможно) без модернизации рабочей структуры и обновления производственного персонала.

2.2 Анализ поля сил с помощью модели К. Левина

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил». Курт Левин писал «Вопрос удерживается в равновесии в результате взаимодействия двух противоположных наборов сил - тех, которые стремятся способствовать изменениям (движущие силы), и тех, которые пытаются сохранить статус-кво (сдерживающие силы)» Таким образом, до начала изменений силовое поле находится в равновесии сил, благоприятствующих изменениям и противостоящим им. Левин говорит о существовании квази-постоянного социального равновесия. Для любых перемен существующий статус кво, или равновесие должно быть нарушено-либо путем добавления благоприятствующих изменениям условий или же путем сокращения противостоящих сил. Курт Левин предполагает, всякий раз, как движущие силы оказываются сильнее противостоящих сил статус кво будет нарушен, или, проще говоря, произойдет изменение. Применительно к ОАО «Нефтемаш» и изменению ассортиментной политики на нем анализ поля сил будет выглядеть следующим образом:

Потенциал. Наличие финансовых средств (количество которых неизменно сокращается)

Движущие силы

1. Падение спроса на имеющуюся продукцию

2. Конкуренция

3. Совершенствование производственных технологий

4. Наличие финансовых средств

5. Требования клиентов к качеству выпускаемой продукции

Сдерживающие силы

1 Устаревшее оборудование

2. Недостаточная квалификация персонала

3. Негативное отношение части персонала к модернизации

4. Плотный производственный график (отсутствие времени на реконструкцию производственных линий).

5. Высокая трудоемкость процесса

Из графического сравнения сил можно заключить следующее:

- основной движущей силой, стимулирующей предприятие к изменениям, является падение спроса на имеющуюся продукцию (это можно заключить исходя из анализа показателей прибыли предприятия - она снижается из года в год)

- Среди сдерживающих сил устаревшее оборудование и загруженный график производства (предприятие не перестает выполнять заказы и функционирует в рабочем режиме) в совокупности делают глубокую реструктуризацию и модернизацию производственных линий не возможной (так как это срывает график поставки)

- Конкуренция на рынке повышается вслед за либерализацией отрасли нефтедобычи и переработки, что и провоцирует повышение требований клиентов к продукции (больше выбор - выше требования). Поэтому графически они изображены равноценными

Поскольку иногда проще ослабить сдерживающие силы, чем усилить движущие, руководству предприятия необходимо пересмотреть график работы и поставок, так как только в этом случае есть шанс на масштабную модернизацию оборудования.

3. Разработка программы изменений

надлер левин модель окружение изменение

Программа изменений предполагает пять этапов:

I. Подготовительный

II. Размораживание

III. Изменение

IV. Замораживание

V. Оценка

I. Подготовительный этап.

Успех изменения во многом зависит от того, как качественно будет проведена подготовительная фаза. Подготовительный этап включает в себя:

- осознание необходимости изменений (определение проблемы);

- определение уровня изменений и вероятной степени сложности;

- определение сил, действующих при изменении (анализ поля сил);

- выбор стратегии.

Если привязать эти пункты к конкретно рассматриваемой теме, то этот этап будет включать в себя собрания менеджеров высшего звена с целью определения основных направлений изменений (выявление причин проблем и «проблемных зон» на предприятии) и обсуждение вариантов проведения и реализации этих изменений

II. Размораживание.

После того как на нашем предприятии была выявлена требующая решения проблема понижения спроса на выпускаемую продукцию, рабочая группа менеджеров проводит диагностику данной проблемы с целью выявить объект направления необходимого изменения. Вследствие чего руководство предприятия создает комиссию из управленческого персонала во главе со старшим менеджером по разработке программы изменений. Каждый член комиссии выдвигает свои предложения по предстоящим изменениям, в результате составляется примерный план мероприятий. Составляется программа изменений. Для этого необходимо: составить технико-экономический анализ работы предприятия; исследовать рынок, на котором присутствует завод (комплектующих нефтепереработки и добычи) и смежные с ним направления, провести тщательный мониторинг клиентов, конкурентов, поставщиков и всех возможных участников рынка. Осуществить программу маркетинговых исследований. Все это делается с целью выявления и определения товаров и продуктов, производство которых будет наиболее целесообразно с экономической точки зрения.

III. Изменение.

Фактическая реализация стратегии изменений. Когда рабочая группа определила расширенный список продукции, а администрация и высший менеджмент утвердила его (вместе с собранием акционеров), начинается работа по сбору и закупке оборудования для модернизации производственной линии. Специалисты исследуют рынок и оформляют сделки по приобретению новых станков, установок, транспортного оборудования, комплектующих и расходных материалов к ним. Так же ведется поиск операторов и инженеров по управлению новым оборудованием, и проводятся курсы подготовки уже имеющихся сотрудников к работе на новом производстве. Осуществляется покупка, доставка и установка нового оборудования (пусконаладочные работы) и материалов для него. Торжественный запуск новой производственной линии.

IV. Замораживание.

На этом этапе происходит закрепление изменения. Персоналу и сотрудникам понадобится время для ознакомления с новым производством. На этом этапе возможны срывы, аварии, увольнения не справляющихся с новыми обязанностями. Очень важно принять меры по устранению этих негативных явлений и как можно быстрее ввести завод в нормальное «рабочее русло». Всячески поощрять инициативных рабочих, возможно пересмотреть систему мотивации, или разработать (совместно со специалистами) программу работы с новыми сотрудниками. Задача менеджмента на этапе: минимизировать процесс адаптации к новшествам и как можно быстрее наладить стабильный рабочий процесс.

V. Оценка.

Это определение степени достижения результатов, желаемых последствий. В данном случае это будет видно из результатов финансовой деятельности предприятия на конец года. Если показатели прибыли будут повышаться относительно базового года (последнего года, когда предприятие выпускало свой прежний ассортимент) - значит изменения оказали положительный эффект. Так же важным показателем будет являться удельный вес новой продукции в общем объеме изготовленных предприятием продуктов (так как на предприятии осуществляется не массовое производство, то отследить этот показатель будет не сложно) В курсовой работе воспользуемся ленточной диаграммой Ганта (приложение Г). Она включает в себя не только события, но и позволяет определить их продолжительность и последовательность. Достоинства - наглядность, возможность параллельного планирования, определение времени результирующих действий. Недостаток - недостаточно информации о взаимозависимости задач.

Заключение

Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы включает этот процесс, какие методы оптимизации применяются на практике и на что следует обратить внимание при изменении ассортимента? Каждый раз при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом, учитывается сложившийся на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых «исторических ошибок», которые будут переходить из одного планового периода в другой. Причины появления «исторических ошибок» могут быть самыми разными, например:

- чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;

- инерционный подход сбытовиков к продажам. Часто сбытовики делают упор на легко реализуемые товарные позиции, знакомые клиентам. При этом они могут не учитывать новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании. Но для активизации продаж этих продуктов требуются усилия большие, чем для поддержания сложившегося ассортимента;

- неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта;

- ошибки при ценообразовании;

- неправильная реализация стратегии продвижения на рынок;

- методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции без учета других показателей).

Во избежание подобных ошибок необходимо проводить постоянную работу по оптимизации структуры реализуемой продукции и по изменению ассортимента.

Библиографический список

1. Буркина Т.А Анализ внешней среды организации: Методические рекомендации к выполнению контрольной работы /. Самар. гос. техн. ун-т, филиал в г. Сызрани; Сызрань: Сф СамГТУ, 2007.

2. Буркина Т.А. Процесс разработки и принятия управленческих решений: Методические рекомендации к выполнению контрольной работы / Самар. гос. техн. ун-т, филиал в г. Сызрани; Сызрань: Сф СамГТУ, 2007.

3. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; - М.: Высш. школа, 2001;

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001;

5. Горшенина М.В., Сухинин В.П.; Управление изменениями: Учеб. пособ. Самар. гос. техн. ун-т. Самара, 2007

6. Сухинин В.П., Горшенина М.В.; Менеджмент: Учеб. пособ. Самар. гос. техн. ун-т. Самара, 2003

7. Томсон Р. Управление изменением. Кн. 11/пер. с англ. - Жуковский: МИН ЛИНК, 2001.91 с.

Размещено на Allbest.ru