Анализ и совершенствование стратегии турфирмы "Элита-Трэвэл"

Современные тенденции формирования стратегий предприятия сервисных услуг. Стратегический анализ деятельности фирмы, определение ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон. Разработка проекта по совершенствованию стратегии турфирмы "Элиты-Трэвэл".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 05.05.2014
Размер файла 338,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Направления туристических услуг:

· размещение и проживание во всех странах мира;

· транспортное обслуживание (перевозка): авиа, ж.д., автобусные, а так же круизные перевозки по самым популярным направлением и по индивидуальным турам;

· организация питание в стране пребывание (в зависимости от платежеспособности и желаний клиента: завтраки, двухразовое, трехразовое, все включено…);

· экскурсионное обслуживание в стране пребывания туристов (по - желанию);

· медицинское обслуживание, лечение и профилактика заболеваний: в зависимости от назначений врача на основе медицинской базы выбранного санатория, профилактического учреждения;

· визовое обслуживание (а так же иные затраты, связанные с оформлением турпоездки)

· культурно-просветительского, культурно-развлекательного и спортивного характера

· добровольное страхование от несчастных случаев, болезни и медицинское страхование в период турпоездки;

· обслуживание гидами - переводчиками и сопровождающими;

· организация образования студентов и школьников за границей.

В ноябре 2006 года компания изменила свой путь развития. Событие, которое направило турфирму к данному шагу - вступление в «ТБГ» (Туристические Бренды Года). Сейчас статус фирмы определяется, как «Сеть Туристических Брендов». Данное вступление несет за собой ряд изменений в политике управления компанией. Прежде всего, это то, что Турфирма «Элита Трэвэл» продает только брендовый товар. Данная позиция обозначает, что компания занимается организацией туристических поездок только в сотрудничестве с проверенным, надежными операторами, которые вступают в сеть «ТБГ». Другими словами, данная оппозиция является определенным сертификатом качества, что говорит о качестве предлагаемого продукта.

Существует регламент «Сети Туристических Брендов Года», которому должна соответствовать «Элита-Трэвэл». Туроператоры Сети «ТБГ. Туристические бренды» предоставляют дилерам Сети турпродукт на реализацию, заботясь о том, чтобы оправдывать звание поставщиков брендового продукта. Турагентства - дилеры Сети ТБГ сохраняют юридическую независимость и собственную торговую марку; строя свою деятельность, принимают решения на основании Кодекса брендов.

В организационной структуре «Элиты-Трэвэл» существует «креативный отдел», который выполняет функции рекламного и аналитического отделов. Данный департамент проводит периодические исследования деятельности компании и ее конкурентов, и на основе полученных денных позволяет увидеть руководству компании пути совершенствования и изменений к достижению лидерских позиций в турбизнеса города Екатеринбурга.

Табл. Основные показатели работы турфирмы «Элита-Трэвэл» в 2005 - 2006 гг.

Показатель

2005

2006

Отклонение

Темп роста, %

Доходы, тыс. руб.

11662

13750

2088

117,90

Расходы, тыс. руб.

7530

8351

821

110,90

Прибыль от продаж, тыс. руб.

4132

5399

1267

130,67

Количество туристов, чел.

4760

5860

1100

123,11

Количество работников, чел.

15

18

3

120,00

Средняя заработная плата, тыс. руб. в месяц

10,2

11,9

1,7

116,67

Турфирма работает по посредническим договорам, во исполнении которых получает валовую прибыль в размере 10-12% от суммы, полученной от клиентов. Как показано в таблице 2.1.1., доходы турфирмы в 2006 г. от продажи путевок составили 13, 7 млн. руб., что на 17% больше, чем в 2005 г. Увеличению доходов способствует расширение количества клиентов за счет увеличения платежеспособного спроса.

Расходы фирмы растут несколько меньшими темпами, чем доходы. Это связано с тем что, значительная часть издержек может быть отнесена к постоянным. Постоянные расходы не зависят от количества туристов и увеличиваются в основном под влиянием инфляционного фактора. Значительный удельный вес постоянных расходов в составе затрат способствует более быстрому по сравнению с ростом выручки росту прибыли. В 2006 г. прибыль от продаж составила 5,3 млн. руб., что на 30% больше, чем в 2005 г.

Табл. Структура продаж по направлениям

Страна

Количество туристов, чел.

Прибыль, тыс. руб.

Прибыль на 1 путевку, тыс. руб.

Египет

2120

3930,7

1,85

Турция

1765

3834,9

2,17

Россия

391

435,5

1,11

Тайланд

221

793

3,59

ОАЭ

213

941,2

4,42

Испания

194

510

2,63

Чехия

174

428

2,46

Италия

156

595

3,81

Европа

123

427,2

3,47

Юго-Восточная Азия

102

461

4,52

Франция

81

235,9

2,91

Индия

79

225,5

2,85

Кипр

54

161,7

2,99

Китай

43

246,5

5,73

Африка

37

88,2

2,38

Великобритания

33

134

4,06

Греция

27

102,9

3,81

Хорватия

27

108,3

4,01

Америка

20

88,9

4,45

Итого

5860

13750

2,35

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что ключевыми направлениями для ООО «Элита-Трэвэл» являются Турция и Египет. В совокупности на них приходится более 50%. Если же говорить о направлениях отдыха, то в структуре продаж преобладает так называемый «пляжный туризм» (рис.).

Рисунок Структура продаж по видам отдыха

На основании представленного анализа структуры реализации можно составить матрицу «Бостон Консалтинг Групп». Согласно данной матрице всю продукцию предприятия можно разделить на четыре группы: «Звезды», «Вопросительные знаки», «Дойные коровы» и «Собаки».

«Звезда» -- продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются. «Денежная корова» -- продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. «Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть выведен из продаж. «Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего предприятия ищут возможность освободиться от этой группы. Матрица представлена в таблице 2.1.3.

Табл. Матрица «Бостон Консалтинг групп»

Вопросительные знаки

Хорватия, Америка, Греция, Великобритания

Звезда

Тайланд, ОАЭ, страны Юго-Восточной Азии, страны Европы (Италия)

Собаки

Россия

Дойные коровы

Египет

Турция

Турция и Египет выступает для ООО «Элита-Трэвэл» в качестве «Дойных коров». Эти направления обеспечивают предприятию основную прибыль. Однако основная проблема при работе по данным направлениям заключается в снижающейся рентабельности. Это связано с большой конкуренцией на данном направлении, появлением на екатеринбургском рынке общероссийских и международных туроператоров. Безвизовый режим делает возможным продажу горящих путевок, что приводит к снижению прибыли.

К категории «звезд» можно отнести отдых в странах Юго-Восточной Азии и Западной Европы. Целесообразность включения данных туров в ассортимент объясняется несколькими причинами. Во-первых, для турфирмы «Элита-Трэвэл» они являются достаточно рентабельными. Во-вторых, отдых в Юго-Восточной Азии позволяет отчасти решить проблему сезонности.

К категории «вопросительных знаков» можно отнести поездки в Америку, экзотические страны Африки. Такие поездки, как правило организуются для небольших групп туристов или по индивидуальному варианту и дают фирме достаточно большую прибыль.

К категории «собак» относится отдых в России. Такие путевки, как правило, менее дорогостоящие, что дает фирме меньшее вознаграждение. Однако полностью отказаться от данного сегмента турфирма пока не может, так как она позиционирует себя как универсальный оператор. Поездки по России остаются достаточно востребованными, они позволяют несколько сгладить фактор сезонности (рис.).

Рис. Количество туристов по месяцам года

Наибольший объем продаж приходится на период с мая по сентябрь. Затем наступает период существенного спада. Затем продажи вновь увеличиваются к Новогодним праздникам. Положительно на деятельность туристических фирм повлияло введение новогодних каникул. Фактор сезонности оказывает негативное влияние на финансовую устойчивость фирмы, затрудняет работу персонала. Если летом менеджеры с трудом справляются с потоком клиентов, то в зимний период наступает относительное затишье. В целом, сезонный фактор оказывает сходное влияние на весь туристический бизнес.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Организационная структура турфирмы «Элиты-Трэвэл»

  • Организационная структура ООО «Элиты-Трэвэл» является линейно-функциональной и является типичной для не больших предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации.

Миссия организации - это набор концептуальных положений, в обобщенной форме раскрывающих то, чему она решила себя посвятить, ее своеобразная философия, социальная установка, ведущее направление. Миссией турфирмы «Элиты-Трэвэл» является удовлетворение потребностей клиента в путешествиях. Выполнение всех эксклюзивных, групповых, одним словом любых заявок. Слоган который объединяет воедино все характеристики миссии - ««Элита-Трэвэл» - безгранично с Вами».

Данный лозунг имеет двойной смысл:

· «Элита-Трэвэл» - Безгранично с Вами, направляет на мысль, что куда бы турист не поехал, он не останется один, так как турфирма будет с ним рядом, и будет наблюдать за всеми его действиями, и в случае возникновения какой-либо спорной ситуации всегда поможет «Своему Туристу».

· Данный слоган определяет безграничность действий туристической компании, что любой запрос туриста будет принят и обработан в любой момент.

· Так же слоган прививает ответственность менеджеров по продажам турагентства «Элиты-Трэвэл». То есть со стороны менеджеров должно быть абсолютное умение в подборе и поиске туров, квалификация на высшем уровне, знание отельной базы, что ведет к тому, что менеджеры должны знать в лицо тот товар, который продают туристу.

Цели турфирмы «Элиты-Трэвэл»:

1. Долгосрочные цели - стать оператором по экзотичным направлениям, развить «ЭГОТуризм». Достойно реализовывать все пожелания клиентов, в какое направление они бы не захотели полететь и на каком удаленном острове, они бы не изъявили желания отдохнуть

2. Индивидуальный подход к каждому клиенту, который обеспечивает максимальное удовлетворение потребностей клиентов и гарантированно квалифицированную организацию отдыха туристов.

3. Наиболее демократическое управление, при котором инициатива сотрудников всегда приветствуется.

4. Удовлетворенность персонала созданными условиями работы, а так же системой поощрения труда.

По проведенной выше характеристике, можно определить какой стратегии развития придерживается руководство «Элиты-Трэвэл». Но для начала рассмотрим матрицу Ансоффа «рынок - продукт», которая дает представление о концепции общей стратегии.

Табл. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Существующие товары

Новые товары

Существующие рынки

I Стратегия -“проникновение на рынок”

III Стратегия развития продукции

Новые рынки

II Стратегия развития рынка

IV Стратегия диверсификации

Пролонгируя данную матрицу на турфирму «Элита-Трэвэл» не будем останавливаться на какой-то стратегии конкретно, а попробуем поочередно проанализировать и внедрить каждую из стратегий.

Прежде всего, выделим базовую стратегию турфирмы «Элита-Трэвэл» стратегия «проникновения на рынок». Это объясняется тем, что рынок туризма в Екатеринбурге существует уже около 40 лет, и соответственно турпродукт тоже существует уже давно. На данный рынок турфирма «Элита-Трэвэл» пришла 10 лет назад и сразу заняла свою нишу. У фирмы есть постоянная клиентская база, накопленная в течении долгого существование в данной сфере. Но руководство турфирмы постоянно меняет стратегии развития, поэтому определенной стратегии роста у фирмы нет. Попробуем разработать стратегию развития данной организации в настоящее время в условиях жесткой конкуренции.

Для того чтобы привлечь новых покупателей фирме необходимо создать новый турпродукт. Данный продукт будет направлен на публику Премиум класса и называться он будет - «ЭГОТуризм», что означает индивидуальный туризм по всему миру. Определить целевую аудиторию и разработать рекламную компанию в целях ее внедрения на рынок. В течение определенного периода времени фирма будет находиться на второй стадии - «развитие продукции». Изначально реализация данного вида услуг будет производиться по средствам наработанных связей. То есть будет произведено информирование о появившемся продукте наработанной за десятки лет клиентской базы, и с помощью определенных методов продаж (скидки и т.д.) турпродукт необходимо будет внедрять на новый рынок туруслуг. Следовательно, турфирма «Элита-Трэвэл» выйдет на новый этап стратегического планирования - «развитие рынка», не уходя с первого и второго этапов.

Следующая стратегия - «диверсификации» предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Поэтому, рационально будет предположить, что турфирма «Элита-Трэвэл» на определенный этап времени задержится на третьем этапе развития.

Внедряя новые услуги и входя на новые рынки реализации турпродуктов, необходимо учитывать финансовые, интеллектуальные, материальные, технические и другие возможности фирмы. Так же необходимо постоянно отслеживать тенденции развития конкурентов и предлагаемые ими турпродуктов, чтобы фирма была постоянно конкурентоспособна.

Менеджмент турфирмы «Элиты-Трэвэл» акцентирует сейчас свое внимание на расширение сбытовой сети, это либо открытие новых офисов, либо заключение франчайзинговых соглашений с другими турфирмами, которые в дальнейшем будут работать под эгидой «Элиты-Трэвэл». В связи с тем, что турфирм много, а конкурентоспособных фирм, умеющих маневрировать в условиях постоянных изменений внешней среды не достаточно. И если компания правильно продумает момент вхождение на новый рынок с новым видом услуг - успех турфирме обеспечен.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды турфирмы «Элиты-Трэвэл»

Табл. SWOT - анализ турфирмы «Элита-Трэвэл»

Угрозы:

1. Угроза переманивания опытных менеджеров по продажам турфирмы «Элиты-Трэвэл» другими компаниями на более выгодные условия сотрудничества

2. аналогичность турпродукта у других агентств г. Екатеринбурга

3. Рыночная власть операторов, которые могут необоснованно снижать стоимость турпакета для прямых туристов

4. Экономическая ситуация в стране (запреты выезда или въезда в различные страны)

5. Угроза появления новых конкурентов в большом количестве

Возможности:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании туристического бизнеса

2. Общественные силы (культура). Например, масштабное увлечение востоком потенциальных туристов турфирмы

3. Расширение сбытовой сети турфирмы «Элита-Трэвэл»

4. Экономическая ситуация в стране, которая влияет на покупательский спрос жителей Екатеринбурга

5. Экономия финансовых средст засчет менее масштабной, но более адресной и выборочной рекламной компании турфирмы «Элита-Трэвэл»

Сильные стороны

1. Год основания «Элиты-Трэвэл» - 1997 год. То есть присутствие компании на рынке в течении 10 лет, что влечет за собой узнаваемость бренда, наличие своей клиентской базы, доверие у новых клиентов.

2. Индивидуальный подход к каждому клиенту: поздравления со всеми важными праздниками, налаживание обратной связи и т.д.

3. Квалифицированный персонал. Все менеджеры турфирмы ознакомлены с рабочим материалом, благодаря рекламным турам, семинарам операторов.

4. Постоянное повышение квалификации: ежегодно менеджеры турфирмы «Элиты-Трэвэл» ездят на осмотр отельной базы различных стран, а так же проходят курсы повышения квалификации.

5. Договорные отношения с самыми надежными операторами, которые входят в сеть ТБГ.

6. Постоянное стремление турфирмы «Элиты-Трэвэл» к расширению клиентской базы

7. Постоянные инновации: продажа путевок в кредит, индивидуальное бронирование по всему миру!

8. Развитая система мотивации персонала турфирмы к трудовой деятельности: оплачиваемые ознакомительные туры, награды за креативные идеи, бонусы в материальном эквиваленте и т.д.

9. Хорошие условия труда (кондиционеры, чистый и красивый офис, много живых растений…)

10. Доступность расположения офиса для клиентов

1.. Во избежание угрозы headhunting (№1) необходимо более детально разработать систему мотивации к каждому члену коллектива, т.е. либо повышение квалификации, либо создание вакантных управленческих должностей, либо повышение заработной платы, а также бесплатные рекламные туры или отдых с семьей.

2. п.2. минимизировать засчет повышения индивидуального подхода к каждому туристу, позиционирование работы агентства: «Мы продаем только брендовый товар»

3. п.3. необходимо минимизировать засчет повышения комиссионного вознаграждения от операторов. Это возможно добиться при постоянном бронировании у определенных операторов, допустим сети ТБГ. Это будет способствовать увеличению прибыли компании и появление возможности предоставления скидки клиенту, если это необходимо для его удержания. а так же появится лояльность со стороны оператора, и можно будет агентству диктовать условия сотрудничества, выгодные ему.

1. Законодательство может увеличить клиентопоток в определенные страны в связи с уменьшением стоимости турпродукта и условий въезда в страну (отмена визового режима для россиян). Данные изменения необходимо предвидеть руководству «Элиты-Трэвэл» и быть готовыми развивать новые направления. (В 2007 году руководство турфирмы развивает такие направления, как Черногория и Хорватия в альтернативе Турции)

2. Общественное мировоззрение необходимо вовремя поддержать, и суметь удовлетворить спрос на новые маршруты, которые интересны массовому туристу. Это можно сделать засчет заключения договоров с новыми операторами, и в числе первых узнать специфику страны до мельчайших подробностей с помощью рекламного тура.

3. Хорошая экономическая ситуация в стране влияет на увеличение индивидуальных туров и частоты поездок по массовым направлениям. поэтому компания в этом году выделила определенный сегмент («Премиум класс»), для которого был создан специальный отдел по работе с Вип-клиентами.

Так же разрабатывается такое направление, как ЭГОТУРИЗМ, что означает - туризм для одного человека, другими словами - индивидуальный туризм.

Слабые стороны:

1. Очень короткий жизненный цикл турпродукта

2. Молодой менеджмент не имеет достаточного опыта в управлении (Ген. директор турфирмы не может делигировать большую часть полномочий)

3. Мало усилий тратится на выявление сильных и слабых сторон конкурирующих фирм

4. Из-за очень плотного графика работы персоналу не всегда хватает времени на различные мастер-классы, семинары по странам, которые бесплатно устраивают операторы

4. Экономическая ситуация в стране влияет на туристический бизнес, но в связи с тем, что жизненный цикл турпродукта невелик, и появляются всегда альтернативные варианты путешествий, необходимо заранее предвидеть политический настрой стран во взаимоотношениях и изучить специфику туров в другие страны.

5. Воспитывать в сотрудниках лояльность к турфирме «Элита-Трэвэл», засчет корпоративных стандартов, банкетов, толерантном подходе к ошибкам менеджеров и т.д.

4. С помощью расширения сбытовой сети турфирмы увеличится узнаваемость бренда, а следовательно будет больше клиентов. Для того, чтобы это сделать с минимум затрат, можно создать франчайзинговую сеть.

2. Уделение должного внимания рекламной кампании способствует узнаваемости бренда, относительно компаний, которые на рынке больше 20 лет

Проанализировав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы турфирмы «Элита-Трэвэл» можно сделать определенные выводы, которые будут являться своеобразным планом действий для руководства турфирмы.

1. Необходимо больше внимания уделять рекламной кампании, а именно ATL применить для существующей клиентской базы; а методы BTL применить для привлечения новых клиентов.

2. Необходимо более детально разрабатывать систему мотивации к каждому члену коллектива. В качестве рекомендаций можно предложить разработать прогрессивную бонусную шкалу для менеджеров и не одну планку оклада, а поставить минимальную и максимальную планку, чтобы сотрудники стремились к повышению своей зарплаты и точно знали, при каких продажах они могут рассчитывать на повышение.

3. В компании «Элита-Трэвэл» руководство начинает разрабатывать и внедрять франчайзинговый проект, который будет направлен на увеличение комиссионного вознаграждения у ряда операторов. В этом случае при таких же продажах уровень прибыли вырастит в 2 раза как минимум. А так же можно будет привлекать клиентов повышенными скидками, которые они не смогут получить в других агентствах.

4. Необходимо расширить сбытовую сеть турфирмы. Это можно сделать двумя способами: открытие новых офисов и заключение франчайзинговых договоров с агентствами других городов. Следовательно, будет больше обхват по территориальному признаку, а, следовательно, и больше прибыли.

Цепочка М.Портера

Маркетинг

В турфирме «Элита-Трэвэл» для привлечения клиентов используются некоторые маркетинговые подходы.

1. Ориентация на 2 типа клиентов: массового потребителя и потребителя «Премиум-класса», в связи с этим используются косвенные методы привлечения туристов: реклама на билбордах, журнальная реклама, PR - кампании

2.Также используется прямые методы привлечения туристов: индивидуальный подход к каждому туристу, а, следовательно, и к его заявке; поздравления с днем рождения и другими большими праздниками (Новый год, 8-е Марта)

Рекомендации: Необходимо разделить туристов на целевые группы и продумать систему стимулирования по отношению к каждой целевой группе.

Например: Для индивидуальных туристов - разработка интересных индивидуальных маршрутов и сообщение о них туристу с помощью электронной почты

Для туристов, которые предпочитают экономичный и массовый вариант отдыха - отслеживать наилучшие спецпредложения и постоянно сообщать о них туристам по телефону. и т.д.

Кадры

1. Внимательный к своим туристам персонал: постоянное отслеживание и информировании о состоянии заказа клиентов, внимательный и ответственный подход к каждой заявке.

2. Высокая квалификация: все менеджеры турфирмы «Элиты-Трэвэл» были как минимум в 2- странах (то есть досконально знают отельную базу, как минимум двух зарубежных стран). А некоторые менеджеры были и в 35 странах мира. Данные менеджеры являются профессионалами своего дела и помогают по любым вопросам начинающих специалистов, поэтому заявка контролируется не только одним менеджером, но и старшим по должности.

3. Наличие рекламных туров почти у всех менеджеров

Рекомендации: проанализировать сильные и слабые стороны каждого сотрудника и устранить слабые стороны, а так же усилить сильные.

Например: Кто-то из менеджеров был в Египте, но не был в Индии, отправить в рекламный тур в Индию.

Допустим менеджер очень хорошо знает отельную базу многих стран, но не получается правильно доносить информацию до клиента - устранить этот недостаток, засчет курсов личностного роста или курсов по технологии продаж (исходя из бюджета компании)

Технологии

1. Наличие сайта, где можно посмотреть, действующие спецпредложения на сегодняшний день (www.elitatravel.ru)

2. Быстрая ориентация менеджеров в технологии бронирования и поиска информации о туре, либо цен, на интересующие клиента страны

3. По электронной почте (либо на сайте) принимаются запросы от клиентов - это дает возможность сэкономить туристу время, и при встрече получить всю его интересующую информацию

4. Единая система бронирования: данная система может дать полную инфромацию о всех клиентах, которые когда-либо путешествовали через турфирму «Элита-Трэвэл», то есть если клиент постоянный и его данные есть в системе, время на оформление договора уходит в два раза меньше. Так же в данной системе менеджер может посмотреть оплачена ли та или иная заявка оператору, что облегчает осуществлять контроль над заявками.

Инфраструктура

1. Офис турфирмы «Элита-Трэвэл» находится в самом центре города (ул. Пушкина между Ленина и Малышева) - это экономит время туристов на поиск офиса и можно с легкостью добраться практически из каждого района.

2. Большое комфортабельное помещение(площадь офиса продаж составляет 90 кв.м.): есть уголок туриста, где можно ознакомиться с информацией о турагентстве, о странах, насладиться прекрасной обстановкой, выпить чай, кофе, угоститься сладостями.

3. Офис обставлен в стиле фен-шуй, поэтому отдых туриста начинается с посещения турфирмы «Элита-Трэвэл»

4. В офисе работают 18 менеджеров - это создает удобства для туристов, так как не надо ждать, когда менеджеры освободятся, один из них в любом случае будет свободен.

Подводя итоги, можно сказать, что мы рассмотрели организацию «Элита-Трэвэл» с помощью различных матриц: цепочки М.Портера и SWOT анализа. Данные способы исследования помогли определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, стоящие перед организацией. Это в свою очередь позволило сформировать основные направления развития, стратегические планы руководства по развитию организации, а так же те преимущества, которые приводят в турфирму «Элита-Трэвэл» туристов.

Анализ показал, что руководство турфирмы мало внимания уделяет анализу внутренней и внешней ситуации и поэтому делает не всегда удачные прогнозы на будущее. Было определено, что в туризме львиную долю рынка занимают не операторы, а агентства и именно в данной отрасли можно достичь высоких результатов и развить агентство до такой степени, что все операторы будут заинтересованы в том, чтобы турфирма «Элита-Трэвэл» реализовывала именно туры данного туроператора.

Можно с полной уверенностью сказать, что у турфирмы «Элита-Трэвэл» есть все предпосылки к росту (факторы, перечисленные в цепочке М.Портера). Единственное что не достает - это больше проводить анализов ситуации на рынке. На основе этих исследований можно будет определить путь, по которому необходимо двигаться для достижения поставленной цели.

Согласно определению, данному в новой редакции ст. 1 Федерального закона "Об основах туристской деятельности в РФ", "финансовая гарантия - это документально подтвержденное обязательство третьего лица возместить убытки, которые могут быть причинены вследствие неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств туроператора, возникших на основании договора о реализации туристического продукта".

Размер финансовых гарантий вводится новой ст. 17.1:

- для туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере международного туризма, а также для туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере внутреннего и международного туризма, размер гарантии определен в сумме 10 млн руб.;

- для туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере внутреннего туризма, - 1 млн руб .

Данная норма, несомненно приведет к изменения на туристическом рынке. По мнению экспертов, новые требования повлекут за собой укрупнение бизнеса.

Деятельность ООО «Элита-Трэвэл» во многом зависит от контрагентов-поставщиков. Рыночная власть поставщиков действительно велика. Если проанализировать положение в туристической деятельности на рынке Екатеринбурга, то обнаружится следующая ситуация: турагентств в городе около 300 (включая, приближенные к городу поселения), а операторов по зарубежным направлениям около 15 (включая операторов, которые занимаются только одной страной - камерные операторы). Следовательно, турагентская деятельность полностью зависит от политики данных операторов. И нельзя отрицать, что с этим связаны огромные риски. Банкротство одного из оператором может привести к системному кризису на рынке.

При характеристике внешней среды необходимо подробнее остановится на конкуренции. Примерный объем рынка составляет около 120 млн. долларов в год. Для сравнения: размер российского рынка -- примерно 7 млрд. долларов. На рынке Екатеринбурга представлены многие крупнейшие туроператоры России

Аналитики подчеркивают, что местный рынок туристических услуг один из самых развитых в России. В 2006 г. за границу с помощью екатеринбургских турфирм выехало более 130 тыс. человек -- без учета вылетов через другие аэропорты (по этому показателю города занимает третье место после Москвы и Санкт-Петербурга).

Екатеринбургский рынок привлекателен для операторов тем, что притягивает к себе клиентов из других регионов: У екатеринбургских туристических фирм покупают путевки из Челябинска, Тюмени и других северных регионов. Еще один показатель развитости рынка -- высокая конкуренция между участниками рынка. Уже сегодня в Екатеринбурге представлены ведущие туристические операторы России. Выбор стал больше благодаря тому, что крупные фирмы привели за собой новые авиакомпании. Характеристика крупнейших региональных фирм представлена в таблице.

Табл. Характеристика крупнейших туристических фирм г. Екатеринбурга (без учета московских и международных операторов)

Название

Кол-во туристов

Кол-во офисов

Кол-во работников

ООО «Туристическая фирма «Фонд Мира»

48190

Екатеринбург и Свердловская область - 4

67

ООО «Екатеринбургское бюро международного туризма «Спутник»

24480

Екатеринбург -- 2, Свердловская и Челябинская области -- 12

52

ООО «Клуб Путешествий «Крылья»

11500

Екатеринбург -- 8, Н. Тагил -- 1, Челябинск -- 2

80

ООО «Форсаж Плюс»

9543

Екатеринбург -- 2

35

ООО «Туристическая компания «Русские каникулы»

9066

Екатеринбург -- 2

35

ООО «Пальма Турс»,

6061

Тюмень, Н. Тагил, Артемовский, Сухой Лог

35

ООО ООО «ЭЛИТА Трэвэл»

5860

Екатеринбург -- 1

18

ЗАО «Свердловское бюро путешествий и экскурсий»

2800

Екатеринбург -- 1

12

ООО «Сальвадор»

2400

Екатеринбург -- 1

7

На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что крупнейшими игроками на региональном рынке является турфирма «Фонд мира» (доля рынка порядка 35%), фирма «Спутник» (доля рынка 17%), Клуб путешествий «Крылья» (доля рынка около 9%). На остальные турфирмы приходится менее 5% рынка. Доля рынка ООО «Элита-Трэвэл» - порядка 3,5%. Отличительная черта всех крупнейших участников рынка - большее, чем у ООО «Элита-Трэвэл» количество офисов в сети продаж. В целом, на рынке г. Екатеринбурга конкуренция очень высока. Эксперты объясняют эту ситуацию несколькими факторами. Во-первых, высокими темпами роста, которые по разным туристическим направлениям составляют до 30% в год. Подобные показатели обусловлены улучшением качества жизни населения и расширением спектра предложений. Во-вторых, из-за экономического роста на рынке возникли свободные деньги, которые вкладываются в туристический бизнес. Инвесторы воспринимают его как возможность быстро и легко диверсифицировать свою деятельность с минимумом затрат.

Обратной стороной высокой конкуренции является снижение рентабельности туристического бизнеса. На массовых направлениях (Турция, Египет) она не превышает 7-8%. И лишь путевки в страны Карибского бассейна, Южной и Северной Америки приносят доход в 25-30%. Именно поэтому каждый год открывается и закрывается большое количество туристических фирм. Таким образом, рынок туристических услуг в Екатеринбурге развивается динамично, но на нем ужесточается конкуренция. Внешняя среда является умеренно благоприятной, уровень законодательных рисков остается достаточно высоким.

Табл.

PEST - анализ (анализ макроокружения турфирмы «Элита-Трэвэл»)

Экономические факторы

Политические факторы

Социологические факторы

Технологические факторы

- Инфляция в стране

- нестабильный курс валюты

- наличие жесткой конкурентной среды в сфере турбизнеса

- наличие антимонопольного законодательства

- Политическая нестабильность

- налоговая политика государства

- Отмена законодательством лицензирования турагентств

- ввод финансовых гарантий для операторов перед государством

- Низкий уровень жизни населения РФ

- Изменение моды на определенные виды туров

- мобильность горожан Екатеринбурга

- относительно высокая платежеспособность потенциальных туристов

- ограниченная возможность систем бронирования

- Невысокое качество продукции (определенный % туристов выбирает сознательно не высокое качество отдыха, т.к. уровень обслуживания их мало интересует)

- Договоры с теми операторами, которые входят в сеть ТБГ

В качестве вывода из полученных данных PEST - анализа можно сделать выводы о возможностях, которые можно извлечь из макроокружения, а так же угрозы, к которым надо быть готовым.

Табл. Матрица возможностей

Влияние Вероятность использования возможностей

Сильное

Умеренное

Слабое

Высокая

1. Наличие конкурентной среды, которая помогает двигаться вперед

2. Отмена лицензирования турагентств (не могут появляться новые турагентства, либо операторы с ними не будут заключать договора)

1. Мода на определенные виды туров

2. Продажа брендового продукта (договоры с операторами сети Туристических Брендов Года)

1. Ввод финансовых гарантий перед государством для туроператоров (уменьшение % комиссионного вознаграждения)

с 14% до 10%

Средняя

1. Антимонопольное законодательство

2. Налоговая политика государства

3. Мобильность горожан Екатеринбурга

Низкая

1. Платежеспособность потенциальных туристов

Табл. Матрица Угроз

Разрушительные

Тяжелые

Средние

Высокая

1. Низкий уровень жизни

1. Невозможность осуществления брони в той стране в которую хочет полететь турист (ограниченная возможность систем бронирования)

1. Невысокое качество продукции (разный бюджет - разное качество)

Средняя

1. Политическая нестабильность

1. Отсутствие налоговых льгот

2. Ужесточение критериев качества

1. Инфляция в стране

2. Нестабильный курс валюты

Низкая

1. Налоговая политика государства

Выше были перечислены всевозможные факторы макроокружения, которые могут вывести турфирму «Элита-Трэвэл» из состояния равновесия. Данные факторы были разгруппированы на положительные (возможности турфирмы), и отрицательные (угрозы для турфирмы). Можно увидеть, что возможностей у компании больше, чем угроз, так как компания занимает стабильное положение на рынке туризма в городе Екатеринбурге. Необходимо заметить, что данные факторы нельзя рассматривать в отдельности, так как изменение одного из факторов приводит к автоматическому изменению другого, следовательно, нужно рассматривать картину возможностей и угроз в целом. Данные факторы пересекаются с теми, что были приведены в SWOT - анализе, следовательно, можно предположить, что внутренние и внешние факторы, влияющие на развития турфирмы, зависят друг от друга и приводят к изменениям положения турагентства на рынке туризма. Но для более полного объема данных необходимо составить профиль среды. Данный метод был описан в теоретической части и сейчас перейдем к его практическому применению.

Табл. Анализ профиля среды турфирмы «Элиты-Трэвэл»

Факторы среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D=A*B*C

1. Инфляция в стране

2

2

-1

-4

2. Нестабильный курс валюты

2

2

-1

-4

3. Наличие конкурентной среды

3

3

+1

+9

4. Наличие антимонопольного законодательства

2

2

+1

+4

5. Конкурентная заработная плата

3

2

+1

+6

6. Политическая нестабильность

3

2

-1

-6

7. Налоговая политика государства

2

1

-1

-2

8. Отмена законодательством лицензирования турагентств

3

3

+1

+9

9. Ввод финансовых гарантий для операторов

1

3

+1

+3

10. Низкий уровень жизни

3

3

-1

-9

11. Мода на определенные виды туров

2

3

+1

+6

12. Мобильность горожан Екатеринбурга

2

2

+1

+4

13. Платежеспособность потенциальных туристов

3

1

+1

+3

14. Невозможность осуществления брони в той стране, куда хочет полететь турист

3

3

-1

-9

15. Невысокое качество продукции

1

3

-1

3

16. Договоры с теми операторами, которые входят в сеть ТБГ

2

3

+1

+6

Проанализировав профиль среды, получаем интегральную оценку каждого фактора, показывающую степень важности фактора для организации. Из данной таблицы видно, на какие факторы внешней среды руководству стоит обратить внимание. По результатам видно, что это два фактора: социальный - уровень жизни населения; технологический - возможность делать брони в любой точке мира. Если первый фактор руководство турфирмы никак не может прогнозировать и повлиять на его возникновение, либо уменьшение, то со вторым фактором можно работать.

Необходимо проанализировать какие страны не входят в список тех стран, которыми занимаются операторы по сети ТБГ, и либо найти тех операторов, чей профиль являются такие страны, либо самим стать оператором таких неизведанных направлений. Данное преимущество поможет развить одно из предлагаемых мероприятий по улучшению стратегии развития турфирмы, а именно - создание такого направления деятельности, как «ЭГОТуризм».

Для того чтобы произвести правильно анализ непосредственного окружения турфирмы «Элиты-Трэвэл», мы воспользуемся моделью пяти конкурентных сил М.Портера.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.

Проанализируем данную модель на примере турфирмы «Элита-Трэвэл» и ее конкурентной среды. Первым блоком в модели является - «потенциальные конкуренты».

Данное конкурентное давление предполагает угрозу вхождения в отрасль новых турфирм. Эта угроза является естественной средой обитания для турфирмы, так как на рынке Екатеринбурга ежемесячно регистрируются около 10% от уже существующего числа турфирм. По данным статистики, около 7% от общего количества турфирм ежемесячно закрываются, разоряются, либо ликвидируются самостоятельно. Но прирост все равно есть и этого не избежать, потому что туризм на первый взгляд очень легкий бизнес, который не требует глобального вложения финансовых средств. Для того, чтобы быть всегда на плаву, руководству «Элиты-Трэвэл» необходимо постоянно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы

Вторая конкурирующая сила - «покупатели».

Туристская деятельность в Екатеринбурге начала развиваться около 40 лет назад. За такой длительный период покупатели научились разбираться в качестве предоставляемых услуг, освоили специфику туристической деятельности и нашли те рычаги, с помощью которых смогли создавать искусственное давление на турфирмы в целях снижения стоимости услуг. Данными рычагами являются:

1. Приобретение туруслуг напрямую у туроператоров, хотя по закону этого делать нельзя

2. Создание искусственной конкуренции для турменеджеров, говоря при выборе тура, что в другой фирме стоимость такого же вида услуг значительно дешевле. Данная информация заведомо является ложной, но также является рычагом для того, чтобы турменеджер либо искал подобный тур у других операторов, либо снижал стоимость за счет своей прибыли.

Перечисленные выше методы очень часто встречаются на практике, и только менеджер в праве решить, что ему делать с таким клиентом. Он, конечно, может и не настаивать на покупки тура именно в этой фирме, но что лучше остаться ни с чем, сохранив себе нервы или удовлетворить все требования клиента за минимальное вознаграждение.

Третьим пунктом модели - «товары - заменители».

Данная угроза турфирме «Элита-Трэвэл» не опасна в связи с тем, что организация работает как по внутреннему туризму, так и по зарубежному. В добавлении к этому, у турфирмы есть отделы по работе с конкретными направлениями: российский отдел, зарубежный отдел, отдел по работе с ВИП-клиентами, авиакассы. То есть турфирма профессионально может удовлетворить любой запрос клиентов.

Четвертым пунктом - «поставщики».

Рыночная власть поставщиков действительно велика. Если проанализировать положение в туристической деятельности на рынке Екатеринбурга, то обнаружится следующая ситуация: турагентств в городе около 400 (включая, приближенные к городу поселения), а операторов по зарубежным направлениям около 15 (включая операторов, которые занимаются только одной страной - камерные операторы). Следовательно, турагентская деятельность полностью зависит от политики данных операторов. И нельзя отрицать, что с этим связаны огромные риски.

Заключительной конкурентной силой, и, скорее всего наиболее опасной, является - «Конкуренция в отрасли - реальные конкуренты». Данный сегмент чаще всего анализируется с помощью различных методик: маркетинговых исследований, наблюдений, исследований на основе периодики и т.д. Но и нельзя отрицать, что данный сегмент подталкивает компанию к развитию. «Здоровая конкуренция» - так относятся к данной угрозе руководители лидирующих компаний. И это правильно, ведь чем быстрее развиваются фирмы - конкуренты, тем быстрее необходимо развиваться организации «Элите-Трэвэл». Необходимо, конечно учитывать финансовые возможности фирм, но, на мой взгляд, при правильном управлении, любая турфирма найдет свой сегмент в туристском бизнесе.

Итак, нами были проанализированы: модель пяти конкурентных сил М.Портера и матрица развития И.Ансоффа на примере турфирмы «Элита-Трэвэл». В совокупности с результатами SWOT - анализа и цепочки М.Портера данные матрицы показывают реальную ситуацию в туристской отрасли по отношению к турфирме «Элита-Трэвэл», и позволяют стратегически спланировать развитие компании на основе имеющихся кадровых, финансовых, материальных и других ресурсов предприятия

Выводы и рекомендации руководству турфирмы «Элиты-Трэвэл» в усовершенствовании стратегического планирования, сделанные на основе матричного подхода к управлению предприятием:

1. Менеджмент турфирмы уделяет недостаточно внимания конкурентной среде. Но у организации есть все предпосылки к борьбе с конкуренцией. Например, в SWOT - анализе мы выявили сильную сторону, которую стоит укрепить и использовать против появляющихся новых конкурентов - это стабильное положение на рынке туризма. Благодаря тому, что компания существует на рынке 10 лет, создана большая клиентская база, которая приносит 70% дохода фирме. Для того чтобы привлечь новых клиентов необходимо продумать рекламную кампанию, внедряя средства ATL и BTL, а именно ATL применить для существующей клиентской базы; а методы BTL применить для привлечения новых клиентов.

2. Необходимо более детально разрабатывать систему мотивации к каждому члену коллектива, тогда искусственное создание конкуренции со стороны покупателей исчезнет за счет стремления менеджеров выполнять план. В качестве рекомендаций можно предложить разработать прогрессивную бонусную шкалу для менеджеров и не одну планку оклада, а поставить минимальную и максимальную планку, чтобы сотрудники стремились к повышению своей зарплаты и точно знали, при каких продажах они могут рассчитывать на повышение. Так можно проработать систему обучения для каждого члена коллектива: тренинги по стрессоустойчивости, избежание конфликтных ситуаций. И заметим, что можно с помощью убедительной способности человека объяснить покупателю, что дешево - это не всегда хорошо.

3. Конкурентную силу поставщиков можно решить с помощью работы не со всеми операторами на рынке туризма, а с конкретными (входящими в сеть ТБГ). И добиваться у них повышенной комиссии, и лояльного подхода. В этом случае при таких же продажах уровень прибыли вырастит в 2 раза, как минимум. А так же можно будет привлекать клиентов повышенными скидками, которые они не смогут получить в других агентствах.

4. Для устранения последнего уровня конкуренции необходимо расширить сбытовую сеть турфирмы. Это можно сделать двумя способами: открытие новых офисов и заключение франчайзинговых договоров с агентствами других городов. Следовательно, будет больше обхват по территориальному признаку, а, следовательно, и больше прибыли. Но это нужно делать не сразу, а основываясь на результаты матрицы развития И. Ансоффа. Где были рассмотрены стратегические пути развития организации.

Итак, с помощью матрицы развития И.Ансоффа были рассмотрены возможные стратегии развития турфирмы «Элиты-Трэвэл», были предложены определенные действия по совершенствованию положения в отрасли, но нельзя забывать про конкурентную специфику данного бизнеса. Поэтому следующим логическим шагом было рассмотрение «матрицы пяти конкурентных сил М.Портера», которая показала, что из возможных пяти конкурентных сил, у турфирмы «Элита-Трэвэл» присутствуют только четыре. Были разработаны определенные меры в борьбе с данными конкурентами, которые в свою очередь усиливают положение турфирмы на туристическом рынке и, следовательно, помогут фирме осуществить свою стратегию развития.

2.3 Разработка проекта по совершенствованию стратегии турфирмы «Элиты-Трэвэл»

Во второй главе нами были проанализированы многие матричные системы, по результатам которых были сделаны определенные выводы. Данные выводы позволили наметить нам мероприятие, которое необходимо провести для совершенствования стратегии развития турфирмы «Элиты-Трэвэл». Данным мероприятием является создание франчайзинговой сети. Но для того, чтобы руководство турфирмы приняло это мероприятие, необходимо просчитать его экономическую эффективность.

Во франчайзинговую сеть смогут вступить любое агентства города Екатеринбурга или Свердловской области, соответствующее определенным стандартам турфирмы «Элиты-Трэвэл», формируемые по мировым стандартам организации турбизнеса.

В связи с грядущими переменами в туристическом бизнесе (изменения в Законодательстве РФ в сфере туризма и введении закона о финансовых гарантиях; подготовке законопроекта ФНС о повышении МРОТ в регионах) укрупнением рынка, усилением конкуренции, возникает необходимость объединения.

Потребность в создании туристических франчайзинговых сетей в РФ сейчас актуальна. Большинство руководителей мелких и средних туристических фирм пытаются решать одни и те же однотипные проблемы, разрешить которые в одиночку практически невозможно и с каждым днем все труднее.

Сегодня франчайзинг самый интенсивно развивающийся и надежный метод ведения бизнеса, работающий по определенной системе отношений. Потому членство в туристическом франчайзинге - это долгосрочный актив, который рано или поздно "сработает" на турагентство, вступившее в данную сеть.

Франчайзинг - самая эффективная на сегодняшний день форма организации бизнеса, при которой франчайзер (владелец торгового знака) передает право пользования своим именем, опытом, технологиями на определенной территории. Франчайзинг - определенная система коммерческих отношений по построению и ведению бизнеса. В данной системе присутствуют как минимум две компании, обозначаемые специальными терминами: франчайзер и франчайзи. Первая обладает известной торговой маркой, вторая - желанием работать под этой торговой маркой и соответствующими возможностями, отвечающими требованиям франчайзера. Франшиза - право осуществлять определенную коммерческую деятельность с использованием принципа франчайзинга, закрепленное договором, соглашением, а также деятельность (оказание услуг, например) осуществляемая с использованием принципа франчайзинга.

Для того чтобы присоединить турагентства по сети франчайзинга было разработано два варианта, чтобы у данных агентств был выбор на каких основаниях им выгоднее совершить данный очень важный ход в их стратегическом развитии. Приведем сравнительную характеристику данных двух вариантов по самым важным характеристикам.

Табл. Сравнительная характеристика вариантов вступления во франчйзинговую сеть турагентств «Элита-Трэвэл»

Характеристика вступления

I вариант

II вариант

1. Первоначальный взнос

1000 у.е.

1500 у.е.

2. Фиксированный роялти (ежемесячные отчисления)

500 у.е.

1% от оборота

3. Возможность изменения роялти

Один раз в год

4. Франчайзи получает

Работа под зарекомендовавшим себя брендом, в соответствии с территориальным принципом

Использование финансовой гарантии "Элита-Трэвэл"

Оптимизация работы агентства в составе сети, доведение до единого стандарта, согласно "Положению о едином стиле"

Разработанную, изготовленную, согласованную вывеску

Увеличение объемов продаж

Получение повышенной комиссии от основных игроков туррынка

Масштабная рекламная компания: консолидированная в рамках медиа-плана, и индивидуальная (возмездная) информация об агентстве на сайте «Элиты-Трэвэл», в Интернете, полная информационная поддержка

Предоставление выставочных площадей на сезонных выставках

Наборы сувенирной и рекламно-информационной продукцией

Единая многоканальная служба CALL CENTRE

Сайт с системой бронирования «Элита Трэвэл», IT сопровождение. Программное обеспечение офиса

Юридическое сопровождение (перед клиентами и операторами), (дополнительное соглашение)

Систему контроля качества и единые стандарты работы, единую технологию и документооборот

Возможность повышения квалификации сотрудников (регулярные семинары по направлениям и отельной базе, тренинги по технологии продаж, приоритетное участие в рекламных турах)

Агентство может внести первоначальный взнос в кредит при условии подписания дополнительного соглашения

5. Требования к агентству - франчайзи:

Самостоятельные, юридически независимые туристические агентства

Офис должен иметь прямой вход с главной улицы с большой проходимостью, без бюро пропусков, на первом этаже (либо в торговом центре), желательно иметь витринные окна, с возможностью установки световой наружной рекламы

Наличие документов, подтверждающим право обладания помещением - офисом, либо договора о долгосрочной аренде

Опыт работы в туризме

Качественное обслуживание туристов по стандартам сети в соответствии с должностной инструкцией

Соблюдение финансовой дисциплины в отношениях с Управляющей Компанией ( первоначальный вступительный взнос и ежемесячные отчисления - роялти)

Приоритет в работе с нашим списком туроператоров

6. Меры предосторожности

Управляющая компания "Элита-Трэвел" - предусматривает систему штрафов за некачественное обслуживание клиентов, нарушение профессиональной этики и всякие любые другие действия, порочащие имя и репутацию " Элита-Трэвел"

Можно сделать вывод, что единственным отличием этих двух вариантов вступления является суммы роялти и вхождения в сеть. Каждое агентство может посчитать рентабельность от этого проекта и выбрать, что для каждого определенного агентства выгоднее. Принципиальная схема продвижения туристического продукта под брендом «Элита-Трэвэл» представлена на рис. Проект построения сбытовой сети турфирмы «Элита-Трэвэл» на основании договоров франчайзинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. Проект построения сбытовой сети турфирмы «Элита-Трэвэл» на основании договоров франчайзинга

Для реализации данного проекта предлагается следующий комплекс мероприятий:

1. Регистрация торговой марки (бренда) «ЭЛИТА-ТРЭВЭЛ»

2. Создание отдела франчайзинга.

3. Разработка, согласование, утверждение бизнес-плана.

4. Комплексное исследование рынка туристических агентств.

5. Согласование списка потенциальных франчайзи.

6. Разработка, согласование, утверждение договора франчайзинга.

7. Разработка, согласование, утверждение документов для финансовой отчетности.

8. Разработка, согласование, утверждение пакета франшизы

9. Разработка единого фирменного стиля.

10. Переговоры с руководителями соискателей франшизы.


Подобные документы

  • Исследование поведения фирмы в условиях конкуренции. Обзор системы стратегического управления турфирмы ООО "Компания ЛАБИРИНТ". Анализ внешней, внутренней среды, возможностей, угроз, сильных, слабых сторон предприятия. Разработка стратегии диверсификации.

    курсовая работа [57,3 K], добавлен 13.02.2013

  • Теоретические аспекты стратегических изменений в деятельности фирмы. Радикальное и умеренное преобразование организации. Анализ деятельности турфирмы (на примере ООО "Серебряная нить"). Оценка сильных и слабых сторон. Стратегический менеджмент в туризме.

    курсовая работа [65,3 K], добавлен 03.06.2015

  • Общая характеристика предприятия "Би трэвэл": история создания, организационно-правовая форма. Особенности управленческой деятельности организации. Анализ инструментов маркетинга, применяемых в "Би трэвэл". Деятельность организации по оказанию услуг.

    отчет по практике [163,7 K], добавлен 14.08.2010

  • Сущность и принципы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы, финансовых показателей ее деятельности. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ фирмы, расчет и обоснование ее эффективности.

    дипломная работа [275,6 K], добавлен 13.10.2010

  • Разработка целей и стратегии развития предприятия авиационной промышленности. Оценка рисков и стратегические альтернативы. Анализ макроокружения, сильных, слабых сторон, возможностей организации. Процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания".

    курсовая работа [31,9 K], добавлен 30.07.2015

  • Общая характеристика предприятия и оценка действующей стратегии не нем. Оценка и анализ макросреды фирмы. Обследование сильных и слабых ее сторон. Анализ среды непосредственного окружения. Разработка и выбор стратегических альтернатив развития фирмы.

    курсовая работа [56,3 K], добавлен 25.02.2009

  • Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

    курсовая работа [116,9 K], добавлен 11.05.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.