Стратегия предприятия на рынке информационных технологий

143

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Стратегический менеджмент в деятельности современных предприятий

1.1 Концепция сбалансированной системы показателей

1.2 Стратегические карты и показатели.

1.3 Сбалансированная система показателей как система управления

2 ОДО «НОВА ТУР», его характеристика и анализ работы

2.1 Создание и деятельность ОДО «НОВА ТУР»

2.2 Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР»

2.3 Стратегический анализ ОДО «НОВА ТУР»

2.4 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОДО «НОВА ТУР»

2.4.1 Анализ объема оказанных услуг

2.4.2 Анализ структуры и динамики себестоимости продуктов и услуг

2.4.3 Структура численности рабочих и заработной платы

2.4.4 Анализ прибыли и рентабельности ОДО «НОВА ТУР»

3. Разработка стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей, для ОДО «НОВА ТУР»

3.1 Построение стратегической карты ОДО «НОВА ТУР»

3.2 Перевод целей стратегической карты ОДО «НОВА ТУР» в показатели

3.3 Соответствие нематериальных активов стратегии ОДО «НОВА ТУР»

3.4 Печатная плата устройства для записи телефонных разговоро

4. Обеспечение благоприятных условий труда топ-менеджеров, занятых разработкой стратегии ОДО «НОВА ТУР»

4.1 Основные факторы, влияющие на работоспособность топ-менеджеров в ОДО «НОВА ТУР»

4.2 Меры по обеспечению оптимальных условий труда топ-менеджеров.

Заключение

Список литературы

Приложение А Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР».

Приложение Б Стратегическая карта ОДО «НОВА ТУР»

Приложение В Профиль компетенций для специалистов компании «НОВА ТУР»

Приложение Г Готовность информационного капитала в компании «НОВА ТУР»

ВВЕДЕНИЕ

Со второй половины ХХ века в цивилизованном мире основным определяющим фактором социально-экономического развития общества становится переход от «экономики вещей» к «экономике знаний», происходит существенное увеличение значения и роли информации в решении практически всех задач мирового сообщества. Это является убедительным доказательством того, что научно-техническая революция постепенно превращается в интеллектуально-информационную, информация становится не только предметом общения, но и прибыльным товаром, безусловным и эффективным современным средством организации и управления общественным производством, наукой, культурой, образованием и социально-экономическим развитием общества в целом.

В настоящее время индустрия производства компьютеров и программного обеспечения является одной из наиболее важных сфер экономики развитых и развивающихся стран. Развитие человечества невозможно без новинок в мире программного обеспечения (ПО). Практически все сферы человеческой деятельности нуждаются в создании ПО. Поэтому в наше время общество нуждается в высококвалифицированных специалистах данной области.

Характерная черта современного менеджмента организации - это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью.

Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

От того, насколько полно и глубоко руководством компании учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере информационных технологий в связи с интенсивными темпами развития отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхода в управлении организацией в сфере Интернет-услуг для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОДО «Нова Тур», специализирующееся на разработке программного обеспечения. Именно направление программных разработок во время быстрого развития информационных технологий по всему миру представляет интерес для исследования.

Предметом исследования ОДО «Нова Тур» является стратегическая направленность компании и разработка стратегии компании в существующих условиях развития информационных технологий.

Цель дипломного проекта - анализ состояния и проблем развития компании. На основании теоретических исследований проблем и их анализа разработать стратегию компании, оценить возможность ее внедрения и эффективность.

Для достижения поставленной цели необходимо решить слудеющие задачи:

- проанализировать существующее положение компании в отрасли и выявить ее проблемные зоны, требующие усовершенствования;

- сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;

- установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;

- спланировать, определить цели и стратегические инициативы;

- расширить стратегическую обратную связь и информированность.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовался метод сбалансированной системы показателей.

Источники информации: годовой отчет ОДО «Нова Тур» за 2006, 2007 и 2008 годы, бизнес-план компании на 2008 год, стратегический план, маркетинговый план, инновационный план развития компании на 2005-2010 годы.

1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов общества вообще.

В современных компаниях стоимость нематериальных активов составляет 75% от общей стоимости. Из-за этого создание и реализация стратегии должны быть направлены на мобилизацию и стратегическое соответствие и нематериальных активов. Традиционные методы разработки и реализации стратегии ориентированы только на материальные (финансовые) активы, составляющие всего 25% от стоимости современных компаний.

Очень мало традиционных компаний имеют схожий подход к созданию стратегии. Для одних ее основой был финансовый план роста доходов и прибылей, для других - производство продуктов и услуг, для третьих - целевые клиенты, для четвертых - качество и ориентация на бизнес-процесс, а кто-то строил свою стратегию на основе составляющей обучения и развития своих сотрудников. Но все эти подходы объединяло одно - односторонность взглядов, обусловленную индивидуальным опытом членов команды топ-менеджмента, создававших стратегию.

Существует много стратегических доктрин, центром которых являются:

- стоимость для акционеров;

- менеджмент клиентов;

- управление процессами;

- качество;

- ключевые компетенции;

- инновации;

- человеческие ресурсы;

- информационные технологии;

- организационные структуры;

- обучение.

И хотя каждое из этих направлений само по себе исключительно важно, ни одно из них не дает интегрированного и целостного подхода к разработке стратегии. Да и теория Портера, основанная на конкурентном преимуществе, не дает всеобъемлющего видения стратеги.

Последствия такого положения следующие:

а) без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам;

б) без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие;

в) без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал.

Сбалансированная система показателей позволяет связать стратегию с показателями деятельности и той работой, которую выполняют сотрудники.

1.1 Концепция сбалансированной системы показателей

История создания концепции сбалансированной системы показателей (ССП) берет начало в конце 80-х годов XX века, когда Norlan Norton Institute - исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick - приступил к изучению вопроса качества управления, а также поиску инструментов, обеспечивающих его повышение. Целью данного исследования, получившего название «Measuring Performance in the Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего», являлся поиск новых альтернативных методов измерения нефинансовых показателей управления.

Возглавил исследование директор Norlan Norton Institute Дэйвид Нортон, на сегодняшний день занимающий пост президента компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc, и профессор Harvard Business School Роберт Каплан, привлеченный на проект в качестве научного консультанта. В исследовании приняли участие компании, представляющию различные сферы деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг и другие.

В рамках исследования Роберт Каплан и Дэйвид Нортон пришли к выводу, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, а это в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов.

Стратегия - это не обособленное явление в менеджменте, это один из этапов непрерывной логической последовательности действий, от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации исполнителями. Эта последовательность изображена на рисунке 3.1.

Стратегия - это гипотеза, она предполагает движение организации от настоящего положения к желаемой, но неясной будущей позиции. Т.к. будущая позиция - неизвестность, то путь организации - ряд взаимосвязанных гипотез. Сбалансированная система позволяет описать стратегические гипотезы как комплекс четких и подлежащих оценке причинно-следственных отношений. Более того, стратегические гипотезы требуют определения деятельности, которая является фактором (опережающим индикатором) достижения желаемых результатов (отсроченные, или запаздывающие индикаторы). Ключ к воплощению стратегии - понимание каждым сотрудником основных гипотез, соответствие им ресурсов, постоянное тестирование гипотез и непрерывная адаптация их к реальности.

Рисунок 1.1 - Перевод миссии в желаемые рультаты

Для того чтобы создать систему оценки, способную описать стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. ССП как раз и предлагает структуру для описания стратегий создания стоимости.

Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать четыре составляющих (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия (рисунок 1.1). Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями. Между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.



Рисунок 1.2 - Четыре составляющие сбалансированной системы показателей

Для каждой из четырех перспектив разрабатываются свои стратегические цели.

Финансы. Типичными целями финансовой перспективы являются: увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и другие. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.

Клиенты. В рамках клиентской перспективы руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия. Основными показателями эффективности в данной перспективе являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и другие.

Бизнес-процессы. Цели перспективы «бизнес-процессы» фокусируются на процессах, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы - двигатели будущей эффективности - должны рассматриваться в этой перспективе.

Обучение и развитие. Перспектива «обучение и развитие» определяет инфраструктуру, которую организация должна выстроить для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы.

Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствуют улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Идеальная организационная единица для ССП - компания, деятельность которой охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, имеет свои продукты и клиентов, службу маркетинга и каналы распределения, а также производство и, что самое важное, четко сформулированную стратегию.

После разработки ССП для компании (бизнес-единицы), полученная ССП становится основной создания ССП для подразделений предприятия. Цель и стратегия каждого из подразделений определяется в рамках системы показателей эффективности хозяйственной единицы.

Менеджеры отделов разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей компании.

Отделу следует иметь свою ССП, если отдел или подразделение имеют цель, стратегию, клиентов (внутренних или внешних), а также внутренний бизнес-процесс, позволяющий достигать этих целей и претворять стратегию в жизнь.

1.2 Стратегические карты и показатели

Стратегическая карта -- это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними (рисунок 1.2).

Рисунок 1.3 - Пример стратегической карты

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.

Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 - для подразделений и по 3-5 - для отдельных сотрудников.

Для каждого показателя создается таблица, в которой отражается следующая информация:

- Какой стратегической цели соответствует данный показатель?

- Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя?

- Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета?

- Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю?

- Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя?

Для каждого показателя назначается ответственный за его достижение: человек, который будет отвечать за сбор информации, за выполнение намеченных инициатив и предоставление отчетности по показателю. В противном случае за показатели никто не будет отвечать (кроме генерального директора).

Стратегическая карта - визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - это связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах:

а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибылей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно сделать, - сбалансировать краткосрочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.

Удовлетворение клиентов - источник устойчивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии :1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости.

в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.

Финансовая и клиентская составляющая - это итоги, которых стремится достичь организация.

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

- операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

- менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;

- инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;

- соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составляющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями.

г) Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления.

Каждый компонент внутренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесения изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли в результате инноваций приходится ждать значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.

д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в реализации стратегии. Таких активов есть 3 вида:

- человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

- информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;

- организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Есть три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

- стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

- стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;

- план организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.

Стратегическая карта ССП представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Эта модель представлена на рисунке 3.2.

Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.

Составляющие внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии.



Рисунок 1.4 - Модель сбалансированной системы показателей.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

1.3 Сбалансированная система показателей как система управления

Совокупные финансовые показатели применяются старшими менеджерами некоторых компаний для оценки результатов деятельности своих подчиненных, словно эти показатели могут представить адекватную картину. Такие компании используют финансовые и нефинансовые показатели только для решения тактических задач и контроля краткосрочных операций.

Одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы -- нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых параметров; они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста.

Сбалансированная система показателей -- это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия.

а) Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.

б) Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.

в) Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

г) Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

Четко сформулировать стратегию компании и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач. Работа по сбалансированной системе критериев оценки начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических задач на основе принятой стратегии. Для того чтобы поставить финансовые задачи, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента. Например, 25 топ-менеджеров одной из финансовых компаний, казалось, пришли к единому мнению о стратегии компании: предоставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей. Однако при формулировании задач для ССП выяснилось, что каждый из менеджеров имел свое собственное представление о том, что такое услуги высшего качества и кто относится к целевой группе клиентов. И только в процессе разработки оперативных показателей сбалансированной системы удалось достичь согласия между руководителями по всем спорным вопросам: что представляет собой целевой сегмент рынка и каковы должны быть услуги, предлагаемые банком.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего бизнес-процесса, что является одним из принципиальных новшеств и очевидным преимуществом подхода ССП. Традиционные системы оценки деятельности, даже те, что применяют нефинансовые показатели, фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла уже существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую таким образом удается обнаружить абсолютно новые внутренние процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития персонала, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и в конечном счете акционерам.

Сам процесс составления сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения. Ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причина этого кроется, как правило, в функциональной истории и корпоративной культуре компании. Чаще всего менеджер стремится строить свою карьеру в рамках какой-либо одной из нескольких функций, обычно превалирующих в общей бизнес-системе. Так, например, в нефтяных компаниях техническое и финансовое направления систем очистки и перегонки нефти доминируют над маркетингом, тогда как в компаниях, ориентированных на товары широкого потребления, над технологией и инновациями главенствуют маркетинг и продажи. Компании высоких технологий имеют высокоразвитую инженерную и технологическую культуру, при этом производству отводится роль пасынка. Поэтому когда руководители различных подразделений, особенно в компаниях с сильными традициями четкого функционального разделения, пытаются работать в одной команде, неминуемо выявляются пробелы в знаниях каждого из «игроков», что приводит к непониманию общих бизнес-задач, а следовательно, и той роли, которая отводится каждому конкретному подразделению в их решении.

Выявляя этот недостаток, ССП одновременно предлагает решение проблемы. Разработанная группой старших менеджеров, сбалансированная система показателей представляет собой некую общую модель бизнеса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации.

Устанавливать соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и информировать об этом все подразделения компании. Стратегические задачи компании и показатели их выполнения, определенные сбалансированной системой, доводятся до сведения всех сотрудников компании с помощью информационных писем и бюллетеней, объявлений, видео и электронной почты. В данном случае коммуникативная цель направлена на осознание персоналом того, что для успешного осуществления стратегии компании необходимо решить задачи, которые на сегодняшний день являются определяющими. Некоторые компании пытаются проецировать на операционный уровень общие стратегические показатели ССП, разработанные для высшего руководства, в виде отдельных специфических показателей. Например, своевременная доставка как задача, сформулированная в сбалансированной системе для всей компании, может быть интерпретирована как сокращение срока установки оборудования или ускорение передачи заказов от процесса к процессу. Таким образом, конкретные усилия на операционном уровне становятся фактором успеха предприятия в целом. Как только все сотрудники поймут, в чем состоят общие стратегические задачи и показатели, они смогут самостоятельно формулировать задачи на своем уровне, внося таким образом личный вклад в осуществление глобальных целей своей фирмы.

ССП также представляет собой основу для распространения стратегии компании и признания ее руководителями корпоративного уровня и советом директоров. Система способствует диалогу между ними и персоналом не просто о краткосрочных финансовых задачах, но о составлении и претворении в жизнь стратегии для достижения выдающихся результатов в будущем.

Необходимо подчеркнуть, что все работники компании должны понимать и долгосрочные цели, и способы их достижения. Сформулировав на своем уровне задачу и методы ее решения, каждый, таким образом, внесет вклад в достижение общих целей предприятия. Совершенствования и модернизация будут осуществляться совместными усилиями и на основе общих инициатив.

Планировать, определять цели и стратегические инициативы. Сбалансированная система показателей играет огромную роль при организационных изменениях. Руководство компании должно определять цели таким образом, чтобы через три--пять лет (при условии достижения этих целей) компания трансформировалась. При этом преемственность не сохраняется. Если это была публичная компания, то ее целью должно стать увеличение цены за акцию не менее чем в два раза. Организационные финансовые задачи включали бы удвоение доходности инвестиций или 150-процентное увеличение объема продаж в течение следующих пяти лет. Компания по продаже электроники установила цель: темпы финансового роста должны вдвое превышать ожидаемый рост количества покупателей.

Для достижения таких амбициозных финансовых параметров менеджеры должны определить перспективные широкомасштабные долговременные цели клиентов во всем их многообразии, внутренние бизнес-процессы, а также ставить задачи обучения и развития. Средства достижения этого могут быть разные. В идеале потребительские цели определяются условием удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Для определения ожидаемых выдающихся результатов должны быть изучены и настоящие, и потенциальные предпочтения покупателей. Можно провести эталонное тестирование, чтобы использовать лучший опыт и оценить, не являются ли внутренние цели подразделений сдерживающим фактором стратегического развития всей компании.

Как только определены цели клиентов, цели внутреннего бизнес-процесса, а также обучения и карьерного роста, менеджер начинает разрабатывать и приводить в соответствие с ними свои стратегические инициативы, касающиеся качества, сроков исполнения и преобразований. Таким образом, ССП предоставляет первоначальное обоснование и общую концепцию программ непрерывного совершенствования и преобразования. Усилия менеджера направлены на улучшение и перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании, а не на приспособление видоизмененного фундаментального процесса к какому бы то ни было локальному действию для достижения легкой, но сиюминутной выгоды. При этом, в отличие от традиционных преобразовательных программ, направленных на резкое снижение расходов, нет необходимости оценивать задачи, сформулированные на основе ССП, только с точки зрения экономии затрат. Цели стратегических инициатив обоснованы такими показателями системы, как резкое сокращение сроков выполнения заказов, ускорение продвижения новых продуктов на рынок, а также расширение возможностей работников. Несомненно, сокращение сроков и расширение возможностей имеют не первостепенное значение. Посредством причинно-следственных связей -- принцип, на котором основывается ССП, -- эти параметры в конечном итоге трансформируются в наилучшие финансовые результаты.

Помимо прочего, ССП позволяет компании объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три - пять лет, менеджер дает прогноз для каждого параметра на следующий финансовый год, пытаясь ответить на вопрос, как далеко вперед сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые прогнозы дают возможность оценить прогресс в развитии на ближайший период на фоне долговременной стратегической траектории движения компании.

Планирование и определение целей в общем процессе управления позволяет предприятию:

- получить количественное выражение результатов, к которым оно стремится;

- определить механизм и обеспечить ресурсами для достижения этих результатов;

- установить краткосрочные вехи-прогнозы по финансовым и нефинансовым показателям в ССП.

Расширять стратегическую обратную связь и информированность. Последней составляющей процесса управления является стратегическая обратная связь, то есть информирование, или коммуникация. Это самый новаторский и наиболее важный аспект сбалансированной системы показателей в менеджменте. Он предоставляет возможность коммуникации на уровне топ-менеджеров (руководителей). Сегодня компании не имеют разработанной процедуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых строится эта стратегия. Система позволяет контролировать процесс исполнения и корректировать его, а в случае необходимости делать серьезные изменения самой концепции стратегии.

Имея краткосрочные прогнозы всех показателей сбалансированной системы, на ежемесячных и квартальных совещаниях менеджеры могут не только сравнить финансовые результаты с прогнозом, но и, что более важно, проанализировать, насколько компания близка к достижению целей клиентов, инноваций, внутренних бизнес-процессов, к решению задач, поставленных перед персоналом в области создания систем и процедур. Менеджеры обсуждают не только то, как они были достигнуты, но и насколько точно их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности.

Схема составления плана менеджмента компании представлена на рисунке 1.5. Процесс стратегического изучения (получения информации) начинается с уточнения общего видения (концепции) того, что компания намеревается достичь. Использование системы показателей в качестве языка общения помогает перевести сложные и часто расплывчатые понятия в более точную форму, что в конечном итоге поможет топ-менеджерам прийти к единому мнению. Процесс коммуникации и уточнения стратегии мобилизует всех присутствующих к действиям, направленным на достижение корпоративных целей. Акцент на причинно-следственные связи при составлении сбалансированной таблицы показателей способствует тому, что каждый сотрудник компании начинает понимать, как отдельные участки деятельности становятся единым целым, как их собственная позиция влияет на коллег и в конечном счете на всю компанию.

Процесс планирования, формулирования задач и стратегических инициатив определяет специфические количественные показатели компании через сбалансированный набор результатов и факторов, приведших к этим результатам. Сравнение желаемых итогов с имеющимися демонстрирует пробел, для ликвидации которого необходимы стратегические инициативы. Таким образом, сбалансированная система является не только набором параметров изменений, но и их пусковым механизмом.



Рисунок 1.5 - Схема составления плана менеджмента предприятия

Первые три важных процесса управления жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они не эффективны. В мире менее сложном -- может быть. Но не сегодня. Теоретическое обоснование иерархической командной модели бизнеса состоит в том, что «капитан корабля» (генеральный директор) определяет направление и скорость движения «корабля» (компании). «Матросы» (менеджеры и исполнители) выполняют приказы и план командира. Системы оперативного и управленческого контроля обеспечивают соответствие действий менеджеров и исполнителей стратегическому плану, начертанному топ-менеджерами. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведения всех работников компании, участия каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегических целей, является примером обратной связи с «одной петлей» (связь в одном направлении).

При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае если результаты отличаются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект, при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь.

Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится -- она не может быть такой прямолинейной или негибкой. Сегодня компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях. В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи использования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня. Однако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющиеся условия.

Компании нуждаются в получении информации на основе «двойной петли» (обратная связь). Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу «одной петли». Но еще более важной является обратная связь, -- чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной (связь по принципу «двойной петли»). Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации.

Правильно составленная сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли -- с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность.

Часто работники и менеджеры компании в своей деятельности, опираясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность информационных систем, создание новых видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов (например, в увеличении объемов продаж или расширении ассортимента). Это означает, что теоретические предпосылки, на основании которых была разработана стратегия, несостоятельны, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сделанные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с условием пересмотра количественных соотношений между показателями сбалансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой стратегии -- результат принципа «двойной петли» -- в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение сбалансированной системы показателей станет для топ-менеджеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособности действующей стратегии. Опираясь на собственный опыт, можем сказать, что процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, анализ предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям являются решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса.

Процесс стратегической связи является своеобразным «источником питания» для следующего этапа, на котором поставленные цели анализируются, пересматриваются с точки зрения различных перспектив и заменяются в соответствии с реальными результатами и будущими потребностями.

Компании применяют ССП для того, чтобы:

- четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;

- довести стратегию до сведения всех работников компании;

- согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;

- согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;

- идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;

- периодически и систематически проводить обзоры достигнутых и стратегических результатов;

- создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

Для успешного внедрения ССП необходимы 3 основные функции или роли:

а) архитектор - несет ответственность за процесс создания первоначального варианта ССП и ее внедрения в систему менеджмента. Архитектор должен хорошо понимать новый подход к бизнесу, ориентированный на долгосрочные стратегические цели. Этот человек должен уметь разъяснять сложные моменты и возглавить перевод стратегии в конкретные цели и показатели таким образом, чтобы это не вызывало реакции отторжения.