Улучшение управления персоналом в организации

Анализ структуры запасов

( в тыс. руб.)

Таблица 9

Таблица 11

Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны - возможности, слабые стороны - возможности, сильные стороны - угрозы, слабые стороны - угрозы) представлены в таблице (номера проблем соответствуют нумерации в таблице):

Таблица12

Выводы:

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «» на современном этапе: 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг теплоэнергосбережения; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере диспетчеризации; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации ООО «»

3.1 Определение проблем, стоящих перед организацией ООО «»

При проведении финансово экономического анализа организации «» были выявлены следующие негативные изменения:

1. На конец 2006 года увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74 %, это связано с тем, что увеличил такую статью актива как «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75 % и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55 %. Наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными средствами и незавершенным строительством. В данном случае целесообразнее всего направить ориентацию на создание материальных условий расширения деятельности предприятия. Что дальнейшим благотворно скажется на укрепление позиций организации на рынке продукции и услуг.

2. В динамике финансовых результатах можно отметить следующие негативные изменения: Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода.

3. Также произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47 % и на 2,97 % соответственно. Снизилась также против предшествующего периода доля прибыли, остающаяся в распоряжении компании наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты на производство и цены на материалы и тарифы увеличились на столько, что прибыль выросла не намного.

При проведении анализа маркетинговой деятельности были выявлены несколько основных проблем, стоящих перед ООО «» на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг теплоэнергосбережения;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере диспетчеризации;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

3.2 Построение «дерева решений» совершенствования системы управления

Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева решений. Посредством дерева решений описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой «»:

Обоснование изменений в системе управления. Возможные направления изменений в системе управления.

При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации,

обнаружилось, что фирма «» не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности , ни рекламу , ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы.

Система принятия решений и вознаграждений.

Рекомендации можно разделить на три части- это Организационная культура, Мотивация и Контроль.

Организационная культура.

Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей качественные и надежные теплосчетчики, но не имеет специально разработанной Системы норм и правил поведения людей в организации.

Следовательно, существует проблема нормирования труда.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труд в компании?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на глазок весьма грубо" В результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями

Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.

Вследствие чего представлено выявлено - Содержание затрат рабочего времени.

И рекомендовано произвести Метод микроэлементного нормирования

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня , в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.

Время работы -часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная работа.

Время перерывов - время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие перерывы.

Нормативы труда - определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени - определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации.

Норма выработки - определяет количество продукции в натуральном выражении. которое должно быть произведено работником в единицу времени.

В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы "" воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме "" целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

1. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

3. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками. Для этого предлагаю организовать в организации техническое обучение

Также в «» не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.

Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

3.3 Внедрение информационной системы «1С Управление» для совершенствования процесса управления компании «»

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация.

1С: Предприятие является универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности система 1С: Предприятие может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов с контрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств, бухгалтерского учёта и т. д.

Основные возможности:

· Гибкие возможности по настройке, сбору, контролю и пакетной обработке отчетности обеспечивают формирование консолидированной отчетности с учетом как автоматических, так и ручных корректировок исходных показателей отчетности, включая трансформационные и элиминационные.

· Управление организационно-финансовой структурой группы. Развитые функции по определению организационно-финансовой структуры группы обеспечивают формирование различных (в том числе и пересекающихся) периметров консолидации отчетности, что позволяет обслужить произвольные принципы группировки бизнес-единиц (включая отраслевые, географические и прочие варианты их сегментации). Регистрация организационных изменений в группе компаний позволяет обслуживать сложные схемы взаимных инвестиций между организациями холдинга, расчет полных долей владения, а также определение степени контроля над бизнес-единицами группы.

· Управление процессами обработки корпоративной отчетности (workflow). Система обеспечивает не только планирование и выполнение регламента процесса обработки корпоративной отчетности (совокупности взаимосвязанных этапов), но и определение участников этого процесса и их ролей. Взаимосвязанное управление состояниями отчетов и этапов по их обработке расширяет возможности по управлению процессом обработки корпоративной отчетности.

· Поддержка мультивалютности и пересчета значений показателей отчетности в другую валюту расширяют аналитические возможности продукта и обеспечивает формирование корпоративной отчетности для различных ее потребителей.

· Поддержка многосценарности при обработке отчетности и возможность оперирования различными версиями нормативно-справочной информации обеспечивают возможность план-фактного и «Что если?» анализа показателей отчетности.

· Аналитические возможности, безусловная сопоставимость отчетных данных и поддержка единого информационного пространства в масштабах группы обеспечивается за счет:

· поддержки аналитических измерения показателей отчетности;

· единых классификаторов;

· широких возможностей системы по различным формам представления аналитической информации.

Перечень преимуществ программы 1С Управление для различных категорий пользователей:

· Собственникам, инвесторам и кредиторам:

o возможность принятия обоснованных инвестиционных решений благодаря наличию полной и достоверной информации о финансовом положении группы компаний.

· Топ-менеджерам:

o увеличение прозрачности, а значит, и контролируемости финансовых и материальных потоков группы компаний;

o возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных;

o возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля в управляющей компании и зависимых организациях;

o возможность сравнительного анализа эффективности различных компаний, входящих в группу;

o снижение затрат на ведение учета в группе;

o возможность организации единого бюджетного процесса в рамках группы компаний;

o упрощение взаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счет ускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами (РСБУ, IAS, US GAAP, управленческий учет);

o снижение стоимости аудита трансформированной отчетности;

o анализ эффективности финансовых и материальных потоков в группе;

o принятие аргументированных решений по трансфертному ценообразованию;

o поддержку мультифирменных схем налогового планирования и оптимизации;

o упрощение реорганизации финансовой структуры группы.

· Главным бухгалтерам:

o уменьшение сроков закрытия периодов;

o снижение влияния "человеческого фактора" на сроки и качество подготовки отчетности;

o автоматизацию сверок операций между компаниями группы.

· Аудиторам и специалистам по международной отчетности:

o автоматизацию подготовки индивидуальной и консолидированной отчетности по различным стандартам;

o автоматизацию камеральных проверок отчетности (в том числе консолидированной).

· Подразделениям IT:

o поддержку взаимодействия с территориально-распределенными корпоративными информационными системами различных производителей;

o снижение совокупной стоимости владения корпоративной информационной системой группы компаний.

Таким образом, продукт "1С: Управление" способен обеспечить автоматизацию полного цикла подготовки корпоративной отчетности, которая позволит различным группам пользователей сформировать целостный взгляд на состояние и динамику развития бизнеса.

3.3.1 Экспертная оценка видов риска инновационного проекта по внедрению программы «1С Управление»

Все расчеты по проекту проведены с заложенным уровнем инфляции, равным 1 % в месяц или 12 % в год.

Для того, чтобы Чистый Дисконтированный доход (ЧДД) проекта оставался неотрицательным, допустимо увеличение уровня инфляции на 5,33 % в месяц. Эта величина была рассчитана следующим образом:

= ВНД - Дисконт = 15,33 % - 3,1 % = 12,23 %.

где ВНД- внутренняя норма доходности

Таким образом, чувствительность проекта к инфляции составляет:

12,23 / 0,4 * 100% = 3057,5%.

Анализируя полученное значение, можно сделать вывод, что проект не чувствителен к инфляции.

График чувствительности инновационного проекта к изменению уровня инфляции.

3.3.3 Анализ устойчивости проекта к изменению числа сотрудников (пользователей программы «1С Управление»)

Рис.5

График чувствительности инновационного проекта к изменению числа сотрудников.

У = х = 692 + 11,625 / (11,625 + 8,288) * (690 - 692) = 691 сотрудник

Анализируя график, можно сделать вывод что до значения 750 чел. Наблюдается низкое падение ЧДД. В диапазоне от 750-690 чел. Наблюдается зона нечувствительности проекта (чистый дисконтированный доход приблизительно равен нулю), а после 690 чел. Наблюдается падение ЧДД и он становится отрицательным

%ЧДД = |960 - 691| / 960 * 100% = 28%

Как результат, можно сделать вывод о том, что при рассчитанных значениях устойчивость средняя, а сам проект довольно чувствителен к изменению этого фактора, что и является доказательством того, что число клиентов является одним из основополагающих факторов доходности предприятия, то есть и необходимо тщательно контролировать качество предоставляемых услуг и следить за общим уровнем обслуживания.

3.3.4 Анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат

В предыдущем параграфе была проанализирована устойчивость проекта к изменению уровня пользователей. В данном параграфе необходимо провести анализ чувствительности проекта к изменению уровня затрат. Результаты данного анализа представлены в таблице 20.

Таблица 20

Кол-во сотрудников, чел.

Рис. 6.

График чувствительности инновационного проекта к изменению уровня затрат.

У = х = 580 + 1,05 / (1,05 + 6,83) * (581 - 580) = 580,13 тыс. руб.

%Ч ДД= |240 - 580,13| / 240 * 100% = 142 %

При изменении показателя затрат (при его увеличении) наблюдается следующая ситуация:

величина накопленного ЧДД долгое время остается положительной и выдерживает увеличение значение затрат более, чем в два раза по сравнению с исходной величиной;

определение устойчивости проекта при этом показало, что уровень устойчивости находится гораздо выше исходной границы показателя затрат. Из этого можно сделать вывод, что проект является устойчивым. При определении чувствительности было выявлено, что проект является абсолютно не чувствительным к изменению показателя затрат.

Выводы по результатам финансовой экспертизы проекта

Проведенная финансовая экспертиза инновационного проекта по внедрению операционной системы «1С Управление» показала следующее:

При обоснованно установленных значениях:

размера месячной инфляции - 0,4 %;

минимального уровня доходности 2,3 % в месяц;

размера премии за риск - 0,6 %,

Величина суммарного накопленного чистого дисконтированного дохода проекта составляет +2775,25 тыс. руб.. Вследствие положительности этого значения можно сделать вывод о том, что рассматриваемый проект является прибыльным и годен к реализации.

Индекс доходности проекта составляет 1,556. Таким образом дисконтированный доход превышает дисконтированные затраты на 56 %.

Период окупаемости проекта составляет 7,94 месяца. Соотнеся значение со сроком реализации проекта (1 год = 12 месяцев), можно сделать вывод, что проект окупается раньше, чем заканчивается его реализация.

Точкой безубыточности проекта является число клиентов, равное 960. Соответствующий этому уровню объем продаж составляет 7996,8 тыс. руб.. Прогнозируемое значение объема продаж составляет 14205тыс. руб.

Рассматриваемый инновационный проект является абсолютно устойчивым к изменению трёх ключевых параметров:

инфляция;

число клиентов;

уровень затрат.

Таким образом, обобщая результаты финансовой экспертизы инновационного проекта по внедрению операционной системы «1С Управление» можно сделать вывод о его практической реализуемости и прибыльности.

Выводы и предложения

ООО «» является коммерческой организацией, существующей в виде общества с ограниченной ответственностью, действует на рынке энергосбережения с 1996г. Зарегистрирована по адресу: 1-ый Волоколамский проезд д.10 Основной деятельностью является продажа и установка приборов учета и диспетчерских систем.

Структура организации ООО «» является линейно-функциональной, построенной по региональному принципу.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности компании «» показал, что капитал на конец года увеличился на 23185 тыс. руб. или на 47,28 %. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76 % и составили 12,72 %. Можно сделать выводы, что «» имеет достаточно собственного капитала для формирования имущества. Темпы прироста финансовых результатов (выручки и прибыли) меньше темпов прироста активов. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия. Анализ структуры активов показал, что на конец года увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74 %, это связано с тем, что увеличил такую статью актива как «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75 % и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55 %.

В данном случае, наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными средствами и незавершенным строительством. Это характеризует ориентацию на создание материальных условий расширения деятельности предприятия.

Структуру пассивов характеризует коэффициент автономии (Ка) и коэффициент соотношения заемных и собственных источников (Кз/с). Нормальное ограничение для коэффициентов: Ка 0,5, Кз/с 1. В нашем случае данные коэффициенты попадают под нормальное ограничение. Это означает, что обязательства могут быть покрыты собственными средствами. Рост коэффициент автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия. То же самое характеризует и уменьшение коэффициента соотношения заемных и собственных средств.

Анализ обеспеченности запасов источниками показал что организации попадает под 1 тип классификации финансовой ситуации предприятии. Этому типу соответствует абсолютная финансовая устойчивость предприятия, т.е. запасы и затраты меньше общей величины основных источников их формирования.

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала ТБН Энергосервис находится в мобильной форме. Так как уровнем коэффициента является значение 0,5, а коэффициент маневренности на начало года составил 0,4 и на конец года равен 0,43, то такая тенденция положительно характеризует финансовое положение компании. Коэффициент автономии равный единице говорит о том, что общая сумма основных источников формирования запасов полностью состоит из собственных оборотных средств. Это говорит о полной независимости предприятия от заемных источников финансирования, что также оценивается положительно. Достаточность собственных оборотных средств представляет коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками. Он должен быть 0,6-0,8 и больше или равен коэффициенту автономии. В нашем случаи все условия выполняются, что тоже положительно характеризуется. Так же коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит об устойчивом финансовом положении анализируемого предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случаи необходимости. В организации на конец года данный коэффициент увеличился на 0,1 и составил 0,43 . Это означает, что может погасить за один день 43% своих краткосрочных обязательств, т.е. вся краткосрочная задолженность, имеющая место на отчетную дату, может быть погашена за 3 дня (1 / 0,43).

Коэффициент текущей (уточненной) ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. На конец года коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,21 и составил 1,36. Данное значение коэффициент говорит о хорошей платежеспособности.