Разработка системы управления персоналом

Но в организации существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - определяет минимальный размер премий в компании. Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения.

Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения организации. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

В ООО «Синтан» используют данный механизм премирования, используя матрицы ответственности и матрицы премирования для каждого сотрудника и каждого структурного подразделения.

В ООО «Синтан» система премирования построена так, что премии выплачиваются ежеквартально и раз в год за вклад в развитие потенциала организации и прописана в Положении об оплате труда.

При этом итоги подводятся ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

В таблице 20 представлено распределение ответственности некоторых сотрудников за свою работу, работу отдела и работу организации.

Таблица 20

Матрица ответственности управленческого персонала ООО «Синтан»

Сотрудник	Пропорция результатов деятельности
	Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Директор ООО «Синтан»	100	10	0	Х = 110
Заместитель Директора	60	40	0	У = 100

Таблица 21

Матрица ответственности среднего звена персонала ООО «Синтан»

Сотрудник	Пропорция результатов деятельности
	Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Начальник отдела строительства	40	60	0	Х = 100
Главный механик	40	60	0	У = 100

Таблица 22

Матрица ответственности рабочего персонала ООО «Синтан»

Сотрудник	Пропорция результатов деятельности
	Организация	Подразделение	Сотрудник	Интегральный коэфф. (%)
Бригадир	10	20	70	Х = 100
Рабочие, водители	10	10	80	У = 100

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом.

Таблица 23

Матрица премирования сотрудников ООО «Синтан»

Категории персонала		Значение интегрального коэффициента (%), к окладу
		50	80	90	100	120	150
	А	10	20	30	40	50	60
	B	5	10	20	30	40	50
	C	0	5	10	20	30	40
	D	0	0	5	10	20	30

Программа социального развития в ООО «Синтан» включает только социальный пакет, в который входит, помимо отчислений на социальное страхование и пенсионное обеспечение, пособия в связи с несчастными случаями.

Основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО «Синтан» считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины.

При этом целью развития системы управления персоналом ООО «Синтан» состояла в создании системы своевременного обеспечения менеджмента предприятия полной и достоверной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, позволяющей повысить адаптационные функции предприятий в условиях возрастающей динамики изменений внешних и внутренних условий.

Особенности организационной подготовки и формирования модели кадрового контроллинга были следующие:

1. Яростное сопротивление, латентное игнорирование предлагаемых инноваций. Внедрение системы оценки персонала вызвало яростное сопротивление со стороны специалистов бухгалтерии в связи с необходимостью посвящать часть своего рабочего времени дополнительным обязанностям по заполнению аналитических форм и статистических отчетов по кадрам предприятия.

Сопротивление было вызвано еще и тем, что специалисты бухгалтерии длительное время проработали на своих должностях и привыкли выполнять обязанности, связанные только с делопроизводством (кадровые приказы, трудовые соглашения, ведение баз данных в программе 1С: кадры и зарплата, постановка на воинский учет, оформление пенсий, ведение реестра застрахованных лиц ОМС и ДМС).

2. Отсутствие единого информационного поля для мониторинга и анализа информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных.

3. Разрозненность источников данных по структурным подразделениям. В организации наблюдается тенденция разрозненности и разобщенности источников информации о персонале.

4. Относительно низкий квалификационный потенциал инженерно-технических работников и рабочих из-за снижения престижности инженерно-технического образования, сокращение финансирования профессиональных учебных заведений в области подготовки рабочих специальностей.

5. Сезонный характер занятости. Данная особенность оказывает влияние на текучесть персонала и оптимальность численности персонала.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно рекомендовать для применения в ООО «Синтан»:

- увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии), достигающих 1/3 всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества услуг;

- применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности организации;

- использование планов группового стимулирования, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады и вознаграждений в виде премий и бонусов;

- использование различных форм участия работников в прибылях, которые увязывают денежное вознаграждение не с производственными результатами деятельности компании, а с финансовыми, т.е. с ростом прибыли.

Таким образом, исследование системы управления персоналом в ООО «Синтан» выявило, что организация оказалась не готова работать в условиях финансово-экономического кризиса.

Несмотря на то, что основными задачами по управлению персоналом в условиях экономического кризиса, приведшего к резкому падению выручки в ООО «Синтан», считают вопросы оптимизации бизнес-процессов, совершенствования организационной структуры и уменьшения дублирующих функций, повышения исполнительской и трудовой дисциплины, в исследуемой организации отсутствует основа системы управления персоналом.

В организации отсутствуют важнейшие регламентирующие документы - Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор, а именно они регламентируют деятельность персонала и взаимоотношения управляющей и управляемой системы.

Разрозненность источников информации по структурным подразделениям о персонале и применение типовых Положений о структурных подразделениях и типовых должностных инструкций в ООО «Синтан» привело к дублированию функций и снижению исполнительской и трудовой дисциплины.

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе «страх потерять работу». Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу», как на основной мотиватор, - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

- уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;

- уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией и организация думает о своих сотрудниках;

- уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника», и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и «желаемой модели поведения работника» принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Крайне важно в каждом структурном подразделении ООО «Синтан» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании.

Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой «желаемой модели поведения работника». В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.

Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива.

Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

Несмотря на финансовые сложности, которые возникли у ООО «Синтан», организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя.

Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается.

Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: низкооплачиваемых сотрудников.

Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.

В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется.

Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема оказанных услуг ООО «Синтан», необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческой деятельности в условиях финансового кризиса.

Как было показано в теоретической части дипломного проекта после создания комплекса документов, регламентирующих деятельность персонала и структурных подразделений, высвобождается до 20% скрытых возможностей повышения эффективности деятельности персонала и организации в целом, поэтому необходимо создать пакет документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Синтан».

Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить мероприятия, представленные в таблице 24.

Таблица 24

План-график мероприятий по разработке системы управления персоналом

Мероприятия	Ответственный
1. Реорганизация структуры управления, введение должности Менеджера по управлению персоналом в кризисных условиях	Директор
2. Создание пакета документов, регламентирующих деятельность персонала	Менеджер по персоналу, юрист

Таким образом, при выявлении всех недостатков в работе и организации деятельности персонала ООО «Синтан» рекомендовано:

1. Внедрение должности менеджера по персоналу, создание службы по управлению персоналом.

Реорганизованная структура компании ООО «Синтан» представлена в приложении Е.

Изменения в штате персонала представлены в таблице 25.



Таблица 25

Изменения в штате персонала ООО «Синтан» В тысячах рублей

Должность	Потребность, человек	Оклад	Надбавки	Всего
Начальник экономического отдела, экономист высшей категории	- 1	-8000,0	-1600,0	- 9600,0
Старший экономист, экономист высшей категории	+1	+10000,0	+1000,0	+11000,0
Старший экономист, экономист 1 категории	- 1	-7000,0	-1050,0	-8050,0
Экономист по труду и заработной плате, экономист 2 категории	- 1	-6000,0	-900,0	-6900,0
Менеджер по управлению персоналом в кризисных условиях	+ 1	+7000,0	+1000,0	+8000,0
Всего	-1	- 4000,0	-1550,0	- 5550,0

Таким образом, по грубым предварительным расчетам экономия от снижения затрат на содержание персонала составит: 5550,0*12 = 66600 руб.

2. Усовершенствовать систему подбора кадров, было рекомендовано производить поиск сотрудников через внешние агентства, которые выполняют часть функций по поиску персонала по определенным заданным критериям, что в достаточной степени экономит время службы управления, и способствует более тщательному поиску сотрудников.

Внешний поиск сотрудников представлен в тблице 26.

Таблица 26

Внешний поиск сотрудников

Источник поиска	Плюсы	Минусы
Через знакомых.	Это надежный и дешевый источник.	Не всегда профессиональный, и подходит для кандидатов на общих основаниях.
Воспользоваться услугами кадровых агентств.	Это будет быстро, достаточно профессионально.	Дорогой источник поиска.
Интернет (размещение объявления на одном из сайтов по трудоустройству).	Самый простой и дешевый способ поиска специалиста	Но в небольших городах этот способ не всегда дает результат.
Размещение объявлений в газетах по трудоустройству.	Самый простой и дешевый способ поиска специалиста.	-
Сотрудничество с учебными заведениями.	Если кадровый работник сам будет посещать различные тренинги и знакомиться там потенциальными кандидатами, то и этот способ подбора специалистов может быть использован.	С тренинговыми компаниями работать сложно, т.к. они не имеют права разглашать информацию о людях, посещающих тренинги, без их согласия.
Специализированные выставки.	Простой способ.	-
Связь с представителями других предприятий.	Дешевый источник.	Не предоставят полную, достоверную информацию в силу конкуренции.

Таким образом, мы видем достаточно широкое поле деятельности для менеджера по персоналу.Внутренний поиск сотрудников представлен в тблице 27.

Таблица 27

Внутренний поиск сотрудников

Источник поиска	Плюсы	Минусы
Оперативный резерв.	Сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности.	-
Перспективный резерв.	Сотрудники, имеющие высокий потенциал.	Нуждающиеся в дополнительном обучении.

3. Совершенствование системы обучения сотрудников, как новичков, так и опытных работников. Было предложено разработать индивидуальную программу для обучения кадров с учетом их профессиональных достижений и черт характера (Таблица 28).



Таблица 28

Система обучения сотрудников

Должность	Мероприятия	Ответственный
Новичок.	На рабочем месте.	Работник среднего звена.
Опытный работник.	С отрывом от производства - в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочее)	Менеджер по персоналу.

4. Совершенствование системы адаптации персонала способствует уменьшению текучести кадров, и более слаженной и эффективной работе сотрудников. Для разработки программы адаптации сотрудников организовывается процесс прикрепления к каждому новичку опытного работника в этой же сфере деятельности (Таблица 29).

Таблица 29

Система адаптации персонала

Этапы адаптации	Характеристика этапа	Ответственный
Введение в организацию	Ознакомление работника с правилами, политикой, возможностями организции.	Менеджер по персоналу.
Введение в подразделение	Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками.	Руководитель подразделения.
Введение в должность	Ознакомление с работой, основными функциональными обязанностями, основным содержанием профессиональной деятельности.	Непосредственный руководитель

5. Система аттестации персонала играет также важную роль, представлена в таблице 30. И в качестве разработки программы аттестации было предложено проводить оценку персонала 1 раз в год в виде собеседования и практических занятий. В результате чего члены аттестационной комиссии делают выводы о дальнейшей судьбе сотрудника (повышение, понижение, повышение заработной платы и т.д.).



Таблица 30

Система аттестации персонала

Кем проводится	Когда проводится	Плюсы	Минусы
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока «свежей крови». Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.
Руководитель руководителя	Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель - «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».	Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассессмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.

Таким образом, в зависимости кем и когда проводится аттестация персонала, она имеет свои цели, положительные и отрицательные стороны.

3.3 Мероприятия по подготовке и подбору кадров

Подбор персонала - это задача не сиюминутная, а результат планомерной работы в рамках кадровой политики предприятия. Поэтому наряду с оперативным поиском используется создание кадрового резерва. Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за отсутствия специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в кадрах.

Опираясь на полученные в ходе исследования данные, можно дать следующие рекомендации:

1) В первую очередь, реформирование должно касаться должностных обязанностей менеджера по кадрам, представленных в таблице 31.

Таблица 31

Должностные обязанности менеджера по кадрам

Задачи кадровой политики	Ответственный
	В 2009 году	В 2010 году
Кадровое обеспечение деятельности организации.	Директор предприятия.	Менеджер по кадрам.
Управление персоналом на основе современных методов кадрового менеджмента.	-	Менеджер по кадрам.
Соблюдение трудового законодательства в деятельности организации.	Директор предприятия, начальники структурных подразделений.	Менеджер по кадрам.
Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений по кадровым вопросам.	Директор предприятия.	Менеджер по кадрам.
Подготовка и предоставление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития трудовых ресурсов и кадровой службы организации.	-	Менеджер по кадрам.
Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий, социальной и когнитивной психологии.	-	Менеджер по кадрам.
Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.	Начальники структурных подразделений.	Менеджер по кадрам.
Разработка детальной кадровой политики.	Директор предприятия.	Совместно директор предприятия, менеджер по кадрам и начальники структурных подразделений ООО «Синтан».

Таким образом, комплектованием организации кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций в соответствии с целями, стратегией и профилем организации, внешними и внутренними условиями ее деятельности должен заниматься менеджер по кадрам, обладающий для этого необходимыми знаниями (технологии оценки и подбора). Это в некоторой степени разгрузит работу директора и повысит эффективность подбора кадров на предприятии (увеличит скорость подбора и количество закрытых вакансий в месяц).

2) При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия, представленные в таблице 32.

Таблица 32

Планирование кадровых мероприятий

Мероприятие кадровой политики	Ответственный
	В 2009 году	В 2010 году
Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество оказываемых строительных услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал.	Директор предприятия.	Менеджер по кадрам.
Провести анализ необходимого предприятию персонала.	-	Менеджер по кадрам.
Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационых требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения строительных услуг).	Директор предприятия,.	Менеджер по кадрам.
Прогноз общей потребности в персонале на основании оценки движения персонала.	-	Менеджер по кадрам.

Таким образом, для эффективной кадровой политики назначен ответственный по ряду мероприятий, которые до сих пор даже не проводились.

3) Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия, представленные в таблице 33.

Таблица 33

Мероприятия по подбору кадров

Мероприятие	Ответственный
	В 2009 году	В 2010 году
Оптимизировать отношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала.	-	Менеджер по кадрам.
Разработать критерии отбора персонала.	-	Менеджер по кадрам.
Оптимально распределить новых работников по рабочим местам.	Начальники структурных подразделений.	Менеджер по кадрам.
Установить, насколько правильно подобран и расставлен персонал по участкам и соответствует ли трудовой вклад работников их заработной плате.	-	Менеджер по кадрам.
Проанализировать существующую систему мотивации, правильно расставить приоритеты, наряду с материальным стимулированием используя другие методы.	-	Менеджер по кадрам.

Таким образом, мероприятиями по подбору кадров должен заниматься менеджер по кадрам, обладающий для этого необходимыми знаниями (технологии оценки и подбора).

4) Для облегчения и повышения эффективности работы менеджера по кадрам необходимо внедрить новый программный продукт 1С: «Зарплата и Управление персоналом» (таблица 34).



Таблица 34

Расчет затрат от внедрения программы 1С В тысячах рублей

Службы предприятия	Затраты на обучение	Экономия от автоматизации, за год
Служба управления персоналом.	3000	1000*12=12000
Начальники структурных подразделений.	3000	1000*12=12000
Непосредственные начальники.	3000	1000*12=12000
Работники бухгалтерии.	3000	1000*12=12000
Работники юридического отдела.	3000	1000*12=12000
Итого:	15000	60000

Таким образом, оплатив работу консультанта по обчению персонала за месяц (15000 тыс.руб.), мы получаем экономию 60000 тыс.руб. в год, и чистыми 60000-15000=45000 тыс.руб.

5) В таблице 35 представлен ряд мероприятий, способствующий эффективной работе инспектора по кадрам.

Таблица 35

Мероприятия по отбору и подготовке кадров

Мероприятия по отбору и подготовке кадров	Затраты	Экономия
	Наименование	В тыс.руб.	Наименование	В тыс.руб.
Тесное сотрудничество с городской и краевой службой занятости населения.	На буклеты и другой ознакомительный материал.	5000	Экономия на мониторинге по подготовке кадров г.Владивостока и Приморского края.	10000
Сотрудничество с учебными заведениями, готовящими нужных предприятию специалистов.	Проведение экскурсий и презинтаций.	8000	Реклама услуг строительной компании «Синтан»	15000
Обучение менеджера по кадрам (повышение квалификации).	-	7000	-	-
Итого:	-	20000	-	25000

Таким образом, экономия от проведенных мероприятий по отбору и подготовке кадров составила 25000 тыс.руб., а затрачено на это 20000 тыс.руб. Чистая прибыль составляет 5000 тыс.руб.

Также следует отметить, что необходимо оптимизировать использование имеющегося на предприятии персонала, выявить резервы. Добиться эффективности использования трудовых ресурсов, когда отдача от их использования превышает их стоимость.

3.4 Повышение эффективности использования методов управления персоналом на предприятии

Так как ООО «Синтан» работает уже довольно долгое время и, как известно, раньше на предприятиях отдел кадров представлял собой исключительно подразделение, занимающееся ведением кадрового делопроизводства.

На данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в нашей организации идет процесс создания такой службы. В связи с тем, что наше предприятие на рынке не один год и очередные политические и экономические перемены в России создали определенные условия для дальнейшего развития бизнеса - все это является основанием к разработке эффективной кадровой политики и созданию службы по управлению персоналом. На определенном этапе работы организации появляется необходимость экономической оценки эффективности службы персонала. Существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.

Практика показывает, что наиболее «чувствительными» критериями деятельности службы персонала являются такие: коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров, средний возраст и стаж, численность по полу и возрасту, потери рабочего времени. Рассмотрим каждый из этих критериев в таблице 36.

Таблица 36

Коэффициенты эффективности службы персонала В процентах

Коэффициенты	На 2009	На 2010	Изменение
Текучесть кадров.	2,5	3,9	1,4
Коэффициент интенсивности текучести кадров.	1,3	0,8	0,5
Коэффициент потенциальной текучести.	3,25	2	1,25
Среднесписочная численность персонала.	31	39	8
Коэффициент движения кадров.	15	10	5
Коэффициент стабильности коллектива.	9,5	12	2,5
Оборот персонала.	1	0,7	0,3
Средний возраст /стаж работников коллектива, лет.	38	35	3
Коэффициент образовательного уровня.	0,9	0,97	0,07
Коэффициент повышения квалификации.	9,1	12,8	3,7
Уровень квалификации работников.	0,25	0,28	0,03
Показатель потерь рабочего времени.	8,5	5	3,5

Таким образом, коэффициент текучести кадров увеличился до 3,9%, это говорит о том, что застоя в коллективе нет и этот показатель в норме.

Снижение Кпт до 2% говорит о том, что работников думающих об увольнении стало меньше, что позитивно отражается на деятельности компании.

«Нормативы» коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%. У нас он снизился до 10%.

Коэффициент стабильности коллектива пришел в норму и составил 12%. Используя показатели эффективности управления персоналом, можно спрогнозировать неблагоприятную ситуацию и вовремя организовать мероприятия, препятствующие развитию негативных факторов. Кроме того, показатели кадровой работы помогут и самим управленцам оценить свою деятельность.



Заключение

Теоретический и практический анализ проблем управления человеческими ресурсами показал, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, а это заставляет многих менеджеров искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход к рынку заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.

Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.

Основными стилями управленческой деятельности являются:

- автократический;

- демократический;

- либеральный.

Основные методы управления персоналом:

- организационные;

- экономические;

- социально-психологические.Таким образом, менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:

- профессионализм;

- надежность и ответственность;

- ориентация на творческий потенциал сотрудников.

Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать самостоятельно.

В целом система управления в ООО «Синтан» разрабатывается с учетом современных методов управления персоналом, но требует определенной корректировки, совершенствования, так как ни один из руководителей предприятия не может охарактеризовать профиль своего персонала в целом, и каждого сотрудника в отдельности.

Для реализации вышеописанного инвестиционного подхода к организации системы управления персонала службой персонала должно быть разработано соответствующее Положение и утверждено на собрании трудового коллектива.

В работе предлагается разработка системы управления персоналом на предприятии ООО «Синтан». Она включает:

- оценку системы управления персоналом;

- разработку мероприятий, направленных на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом;

- мероприятия по подготовке и подбору кадров;

- повышение эффективности использования методов управления персоналом на исследуемом предприятии.

Также были зделаны выводы:

- система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования;- выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании;

- применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию;

- применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер; - система стимулирования должна быть известна всем работникам компании.

Таким образом, цель и задачи дипломного исследования можно считать выполненными.

персонал подбор деловой кадр



Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II - М.: Велби, 2009.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

4. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

5. Нормирование труда инженерно-технических работников и служащих. Методические указания [Электронный ресурс] - М.: НИИ труда Государственного комитета Совета министров СССР по вопросам труда и заработной платы - СПС Гарант, 2009.

6. Алавердов, А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка / 2-е издание, переработанное и дополненное. - Издательская группа «БДЦ-пресс», 2003.

7. Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008. - 176 с.

8. Алехина, О. Служба персонала / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2000. - №11. - 205 с.

9. Биктяков, К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов // Управление персоналом. - 2008. - № 11.

10. Бычин, В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Академия, 2006. - 400 с.

11. Васильева, М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - 190 с.

12. Володин, Д.Ю. Создание системы управления персоналом в страховой компании / Д.Ю. Володин, А.А. Снегирев // «Управление в страховой компании», № 3, 2007.

13. Горелик, С.Л. Цели фирмы и цели автоматизации («дерево целей» и показатели деятельности компании) [Электронный ресурс] // «Экономика и время» - http://bigc.ru/publications/swot_analise. php

14. Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] - Таганрог, ТГРУ - http://www.aup.ru

15. Дрофа, В.В. Управление персоналом научно-производственных организаций / В.В. Дрофа, В.С. Половинко - Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2006. - 208с.

16. Егоршин, А.П. Управление персоналом - М.: Академия, 2006. - 624 с.

17. Зорин А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах - М.: Профессиональное издательство, 2006.

17. Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.

18. Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.persona-nova.ru/article19.html

19. Копылов А.В. Формирование и оценка стратегических ресурсов предприятий [Электронный ресурс] - www.smartcat.ru/5/103_2_5. shtml

20. Коробейников, О.П. Экономика предприятия [Электронный ресурс]: Учебное пособие - Нижний Новгород, 2003. - http://books. efaculty. kiev.ua

21. Кочкина, Н.В. Количественная оценка содержательности труда - М.: Экономика, 2004. - 296 с.

22. Крымов, А. Сколько платить сотрудникам [Электронный ресурс] // Консультант. - 2005. - № 13. - СПС «Гарант», 2009.

23. Ларкина, А.А. Финансовый анализ - Самара, СГАСУ, 2006. - 125 с.

24. Литягин, А. Идеальная система премирования [Электронный ресурс] - www.E-xecutive.ru

25. Литягин, А. Целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов - М.: Знание, 2003. - 144 с.

26. Мазин, А. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе / А. Мазин, Т. Шагалова, В. Кабанов // Управление персоналом. 2008. - № 19.

27. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312с.

28. Михайлова, А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 6.

29. Мельник, М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях - М.: Академия, 2006. - 186 с.

30. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение - М.: Академия, 2007. - с.264.

31. Овчинникова, Т.И. Развитие системы управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного экономического региона, ориентированных на потребителя / Т.И. Овчинникова, А.И. Хорев, В.П. Воронин, О.М. Гоз // Кадры предприятия. - 2003. - №1.

32. Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2007. - №7. - с.34-39.

33. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала: Учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова - М.: Изд-во Экзамен, 2002. - 448 с.

34. Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2003. - с.46-53.

35. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

36. Организация работы персонала. Бератор «Практическая бухгалтерия», в редакции обновления за декабрь 2009 [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

37. Основы социального управления / под ред.В.Н. Иванова - М.: Академия, 2006. - 384 с.

38. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 6, июнь 2008.

39. Персональный консалтинг [Электронный ресурс] - http://do. rksi.ru /library/courses/up/tema1_1. dbk

40. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса (интервью с И. Дудником) // Управление персоналом. - 2008. - № 23.

41. Савчук В.П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы) [Электронный ресурс] - vps@a-teleport.com

42. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов н/Д: изд-во «Феник», 2004. - 480 с.

43. Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. - 2009. - № 1.

44. Селина, А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы управления персоналом предприятий [Электронный ресурс] - СПС «Гарант», 2009.

45. Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5.

46. Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // «Управление персоналом». - 2008. - № 22.

47. Система управления персоналом [Электронный ресурс] - http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom/sistema_upravleniya_personalom

48. Суровикин, Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая [Электронный ресурс] // Служба управления персоналом. - 2004. - № 2.

49. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.

50. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул / пер. с англ.Н.Г. Владимирова - М.: ООО «Вершина», 2004.

51. Управление персоналом: суть, задачи, основные принципы [Электронный ресурс] - http://www.uprperson.ru/upravlenie_personalom_.

52. Фирсова, Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом / Н. Фирсова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 6.

53. Харрингтон, Дж.X. Управление качеством в американских корпорациях / ред. Л.А. Конрева - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

54. Чечевицина, Л.Н. Экономический анализ: Учебное пособие. - Ростов /Д: Феникс, 2001.

55. Якушевский, Е.Л. Система управления персоналом как основа для создания комплексной системы управления производством [Электронный ресурс] - http://www.pmprofy.ru

56. Ярцева, С.И. Управление персоналом: Тест лекций - М.: ГИУ, 2008.



Приложение А

Таблица 1

Бухгалтерский баланс ООО «Синтан» на 31 декабря 2010 г

		Коды
Форма № 1 по ОКУД	0710001
	Дата	31.12.2010
Организация: ООО «Синтан»	по ОКПО	00148990
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	1651000027
Вид деятельности: строительство	по ОКВЭД	25.11
Организационно-правовая форма / форма собственности: общество с ограниченной ответственностью	по ОКОПФ / ОКФС	47/42
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес): Россия, г.Владивосток, ООО «Синтан»
АКТИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	122	69
Основные средства	120	2 652 221	2 858 561
Незавершенное строительство	130	175 822	157 363
Доходные вложения в материальные ценности	135	0	0
Долгосрочные финансовые вложения	140	15 127	14 477
прочие долгосрочные финансовые вложения	145
Отложенные налоговые активы	148	32 777	33 408
Прочие внеоборотные активы	150	147 934	128 116
ИТОГО по разделу I	190	3 024 003	3 191 994
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Затраты	210	601 166	699 836
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	578 684	664 487
животные на выращивании и откорме	212	0	0
затраты в незавершенном производстве	213	18 779	29 469
расходы будущих периодов	216	2 032	3 560
прочие затраты	217	0	0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	6 207	10 085
Дебиторская задолженность	230	107 074	111 340
Расчеты с заказчиками	231	30 471	36 728
Дебиторская задолженность	240	1 029 406	297 736
Расчеты с заказчиками	241	657 428	192 308
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)	250	0	0
займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев	251
прочие краткосрочные финансовые вложения	253
Денежные средства	260	368	7 205
Прочие оборотные активы	270	7 825	1 652
ИТОГО по разделу II	290	1 752 046	1 127 854
БАЛАНС	300	4 776 049	4 319 848
ПАССИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	65 701	65 701
ПАССИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
Добавочный капитал	420	1 618 759	1 610 760
Резервный капитал	430	0	0
резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	0	0
ИТОГО по разделу III	490	846 535	747 552
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	113 600	26 849
Отложенные налоговые обязательства	515	178 011	199 012
Прочие виды обязательств	520
ИТОГО по разделу IV	590	291 611	225 861
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	2 202 262	2 244 673
Кредиторская задолженность	620	1 335 882	1 006 182
Расчеты с поставщиками и подрядчиками	621	997 334	614 496
Расчеты перед персоналом организации	622	99 348	132 517
Расчеты по социальному страхованию и обеспечению	623	35 188	37 431
Расчеты по налогам и сборам	624	150 486	195 602
Расчеты с прочими кредиторами	625	53 526	26 136
Доходы будущих периодов	640	99 569	95 482
Резервы предстоящих расходов	650	0	0
Прочие краткосрочные обязательства	660	0	0
ИТОГО по разделу V	690	3 637 903	3 346 435
БАЛАНС	700	4 776 049	4 319 848
Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
Арендованные основные средства	910	2 869 199	2 874 481
в том числе по лизингу	911	1 662 794	1 653 459
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов	940	92 170	91 832
Обеспечения обязательств и платежей полученные	950	3 789	0
Обеспечения обязательств и платежей выданные	960	89 000	72 000
Износ основных средств	970	215771	211408
Нематериальные активы, полученные в пользование	990	198 163	193 925



Приложение Б

Таблица 1 - Отчет о прибылях и убытках ООО «Синтан» за 2010 г

		Коды
Форма № 2 по ОКУД	0710002
	Дата	31.12.2009
Организация: ООО «Синтан»	по ОКПО	00148990
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	1651000027
Вид деятельности: строительство	по ОКВЭД	25.11
Организационно-правовая форма / форма собственности: общество с ограниченной ответственностью	по ОКОПФ / ОКФС	47/42
Единица измерения: тыс. руб.	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес): Россия, г. Владивосток, ООО «Синтан»
Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от реализации, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	6 879 708	7 409 233
Себестоимость работ, услуг	020	6 486 876	6 899 657
Валовая прибыль	029	392 832	509 576
Коммерческие расходы	030	0	0
Управленческие расходы	040	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	050	392 832	509 576
Операционные доходы и расходы
Прочие операционные доходы	090	125 641	105 225
Прочие операционные расходы	100	531 801	691 605
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	13 127	82 280
Отложенные налоговые активы	141	960	6 059
Отложенные налоговые обязательства	142	22 036	28 371
Текущий налог на прибыль	150	60 943	81 201
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	94 478	183 445
СПРАВОЧНО:
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	84 644	126 260

Приложение В

Таблица 1

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Подсистемы	Функции
Подсистема условий труда	Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды
Подсистема трудовых отношений	Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом
Подсистема оформления и учета кадров	Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией
Подсистема юридических услуг	Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема развития социальной инфраструктуры	Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами
Подсистема разработки оргструктур управления

Подобные документы

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

  Методы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом в организации на примере ООО "Вертикаль". Оценка трудовых ресурсов. Выявление проблем кадровой политики предприятия и разработка мероприятий по повышению ее эффективности.
  
  дипломная работа [611,1 K], добавлен 03.11.2016
  

• Разработка системы управления персоналом филиала авиатранспортной организации (на примере авиакомпании "Эмирейтс")

  Организационное проектирование системы управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом представительства авиакомпании "Эмирейтс эрлайн". Разработка единой службы управления персоналом.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 23.10.2010
  

• Руководство и лидерство на предприятии. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО "Икар"

  Сущность партнерства в организации, элементы и формы власти. Анализ показателей хозяйственной деятельности и кадрового потенциала ОАО "Икар". Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия, оценка их эффективности.
  
  курсовая работа [82,4 K], добавлен 09.01.2011
  

• Разработка плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии

  Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [816,8 K], добавлен 11.01.2011
  

• Актуальные проблемы управления персоналом на предприятии ООО "Уралфрансавто"

  Организация управления кадровым потенциалом предприятия. Анализ административно-организационных методов управления. Мероприятия по подготовке и подбору кадров. Анализ материального стимулирования работников. Совершенствование системы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [103,8 K], добавлен 28.05.2015
  

• Управление персоналом на предприятии

  Теоретические аспекты, касающиеся управления поведением персонала. Анализ и оценка действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии. Разработка направлений и мероприятий по совершенствованию и оптимизации системы управления кадрами.
  
  дипломная работа [189,4 K], добавлен 05.11.2010
  

• Совершенствование мероприятий по обучению персонала (на примере организации Ernst and Young)

  Процесс, методы, формы профессионального обучения. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы управления персоналом в компании Ernst and Young. Разработка мероприятий по совершенствованию обучения персонала. Оценка их экономической эффективност
  
  дипломная работа [733,2 K], добавлен 22.10.2010
  

• Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

  Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.
  
  дипломная работа [404,1 K], добавлен 09.06.2015
  

• Управление персоналом предприятия торговли

  Общие подходы к разработке системы управления персоналом. Организационная структура системы управления и кадровая политика. Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [63,4 K], добавлен 06.05.2011
  

• Совершенствование системы управления персоналом в организации (на материалах ООО "Химремонт")

  Система "грейдов" как основа повышения эффективности управления персоналом. Анализ системы управления персоналом и разработка путей по её совершенствованию в ООО "Химремонт". Кадровый состав предприятия, анализ существующей системы оценки кадров.
  
  дипломная работа [127,4 K], добавлен 20.09.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам